Maximilian Göß: Und damit herzlich willkommen zu einer weiteren Folge von unserem wunderbaren Podcast 404.
Maximilian Göß: Und Arno, ich habe es ja vorhin gesagt, ich befürchte wirklich,
Maximilian Göß: es werden mindestens zwei Folgen, weil wenn wir von Führung sprechen,
Maximilian Göß: damit würde ich jetzt auch praktisch anfangen, denn das ist jetzt erstmal der
Maximilian Göß: wichtigste Punkt, sagt dir der Gallup-Index was?
Arno Selhorst: Ja, also ich kenne den Namen Gallup, aber ich glaube, du musst mir und den tausenden
Arno Selhorst: von Zuhörerinnen und Zuhörern da draußen an den Radio-Rundfunk-Empfangsgeräten
Arno Selhorst: doch mal kurz erklären, was es mit der Gallup-Studie genau auf sich hat.
Arno Selhorst: Ich wette, es geht um Führung.
Maximilian Göß: Ja, richtig, genau. Es ist ein weltweit führendes Analyse- und Beratungsunternehmen,
Maximilian Göß: das sich so um Meinungsfragen kümmert.
Maximilian Göß: Das ist da relativ bekannt geworden, denn der Gallup-Index geht vor allem darum,
Maximilian Göß: Thema Mitarbeiterbindung und Co. Und da haben wir ein Riesenthema.
Maximilian Göß: Und Gott, riesig ist noch völlig untertrieben. Wir haben ein riesiges,
Maximilian Göß: riesiges Thema. Denn ich habe jetzt die letzten zwei Wochen für mich sehr intensiv
Maximilian Göß: mit diesem Index beschäftigt und ich habe sehr oft den Kopf geschüttelt und war völlig baff.
Maximilian Göß: Denn, und jetzt gebe ich dir einfach mal die Kernaussage dieses Themas,
Maximilian Göß: bevor ich jetzt anfange, weil das muss einfach sitzen.
Maximilian Göß: Neulich hat ja mal wieder der Bundeskanzler Herr Merz gesagt,
Maximilian Göß: wir sollen ja mehr arbeiten.
Arno Selhorst: Oh ja, das habe ich auch mitbekommen.
Maximilian Göß: Jetzt fühle ich es mal so aus.
Arno Selhorst: Der war ja in China, da hat er alle gesehen, wie sie fleißig und viel gearbeitet
Arno Selhorst: haben und hat dann gesagt, so viel müssen wir auch arbeiten.
Arno Selhorst: Ich glaube übrigens, dass die Chinesen smarter arbeiten, nicht mehr,
Arno Selhorst: sondern einfach nur smarter. Aber gut, ist ein anderes Thema.
Maximilian Göß: Ja, aber richtig. Jetzt frage ich einfach mal dich, stell dir vor,
Maximilian Göß: du bist jetzt so überhaupt nicht motiviert und dann sagt jemand zu dir,
Maximilian Göß: ja, arbeite halt einfach mehr.
Arno Selhorst: Dann würde ich wahrscheinlich nicht motiviert mehr arbeiten.
Arno Selhorst: Weil ich muss ja arbeiten, weil das nun mal in meinem Vertrag steht,
Arno Selhorst: dass ich meine Arbeitskraft zur Verfügung stelle und deswegen auch bezahlt werde.
Arno Selhorst: Aber wenn an der Motivation sich ja nichts ändert, dann würde ich einfach unmotiviert mehr arbeiten.
Arno Selhorst: Und ich weiß auch nicht, ob das einem Unternehmen wirklich helfen würde,
Arno Selhorst: unmotivierte Mehrarbeit zu bekommen.
Arno Selhorst: Also ich glaube, genauso viel arbeiten, aber doppelt so motiviert,
Arno Selhorst: würde, glaube ich, einem Unternehmen mehr bringen.
Maximilian Göß: Richtig. So, und jetzt bringe ich einfach mal kurz Fakten auf den Tisch Und
Maximilian Göß: ich starte jetzt mal wirklich provokant.
Maximilian Göß: 77% der Menschen, die da befragt wurden, machen Dienst nach Vorschrift.
Arno Selhorst: Sie haben innerlich schon zugemacht im Grunde. Komplett. Und jetzt die wichtige Frage.
Maximilian Göß: Und wir wundern uns wirklich über Performance-Probleme? 77% der Menschen machen
Maximilian Göß: Dienst nach Vorschrift? Stell dir das mal vor, was das bedeutet.
Maximilian Göß: Also ich bin unglaublich gerne Führungskraft. Ich liebe es, Menschen zu führen,
Maximilian Göß: die Menschen zu empowern.
Maximilian Göß: Und ich sehe das auch bei den Menschen um mich rum, bei meinem Team.
Maximilian Göß: Sie kommen vor allem auch gerne ins Büro. Nicht einfach, weil das Büro das Büro
Maximilian Göß: ist, sondern da ist Austausch da.
Maximilian Göß: Ich bin da, ich kümmere mich, ich höre auch zu.
Maximilian Göß: Ich lebe es auch dementsprechend vor. Das braucht es einfach.
Maximilian Göß: Das ist eine gewisse Art von, man kann auch schon fast sagen, Liebe.
Maximilian Göß: Die ich da auch sozusagen entwickelt habe. Aber das ist auch gut so,
Maximilian Göß: denn ich fühle mich da wohl.
Maximilian Göß: Ich bin selber Servant Leader, nennt sich das Ganze.
Maximilian Göß: Ich fühle mich auch in dem Führungsstil, den ich habe, wohl.
Maximilian Göß: Aber das hat auch seine Gründe.
Maximilian Göß: Und der Gallup bestätigt es gerade. Deutschland hat kein Motivationsproblem,
Maximilian Göß: sondern wir haben ein Führungsproblem.
Maximilian Göß: Und jetzt kommt was ganz Wichtiges.
Maximilian Göß: Damit du Spaß an deiner Arbeit hast, ist emotionale Bindung.
Maximilian Göß: Und eine der Kernaussagen von dem Gallup-Index ist ja, oh, wir sind ja total
Maximilian Göß: stolz, weil der ist ja nicht noch weiter runtergegangen.
Arno Selhorst: Achso, das ist so wie ein Schiff, das sinkt, aber im Moment auf einem Fels steht
Arno Selhorst: und deswegen nicht weiter sinken kann. Leute sagen, siehst du, sinkt doch gar nicht.
Maximilian Göß: Ja, richtig.
Arno Selhorst: Wir sind ja da, wo wir sind, kann ja nicht schlechter werden,
Arno Selhorst: bis die nächste Welle kommt und dann geht es in den Abgrund.
Maximilian Göß: Genau, also hey, super, ja. Wir sind zwar gestrandet, ja, wir haben ein riesen,
Maximilian Göß: riesen Loch im Bug, ja, und im Heck eigentlich gerade auch.
Maximilian Göß: Und die Seite, ja, gerade Backbord, die rostet gerade komplett weg.
Maximilian Göß: Aber das Gute ist, wir sitzen gerade auf dem Stein, mitten im Meer und deswegen
Maximilian Göß: haben wir gerade das Glück, dass wir nicht noch weiter sinken.
Maximilian Göß: Also hey, die Welt ist super.
Maximilian Göß: Ja, ist doch alles in Ordnung. Ja, macht richtig Spaß, oder?
Arno Selhorst: Aber ist denn im Gallup auch in der Studie steht da auch, warum das so ist?
Arno Selhorst: Also warum die Menschen Dienstagvorschrift machen?
Maximilian Göß: Ja, wenn ich jetzt mit diesen Zahlen komme, du kriegst innerlich wirklich einen
Maximilian Göß: Schock. Stell dir mal vor, von
Maximilian Göß: den Befragten, 10 Prozent sind nur noch wirklich engagiert. 10 Prozent.
Arno Selhorst: Ja, und die tragen dann natürlich auf ihren Schultern auch die ganze Dienst-nach-Vorschrift-Fehlarbeit
Arno Selhorst: der Kolleginnen und Kollegen.
Arno Selhorst: Weil Dienst-nach-Vorschrift heißt, dass du echt das Minimalstmaß nur erledigst.
Arno Selhorst: Und alles, was on top drüberfällt, das erledigen dann diese ach so leidenschaftlich
Arno Selhorst: motivierten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die sagen, komm,
Arno Selhorst: ich muss das irgendwie wuppen, die haben halt ein anderes Verantwortungsgefühl
Arno Selhorst: und sagen, komm, dann trage ich das jetzt halt mit.
Arno Selhorst: Und darüber werden die natürlich auch überextrem belastet, folge ich mal,
Arno Selhorst: und dann eben auch nach einer Weile ausgebrannt und schmeißen im Grunde auch hin, wahrscheinlich.
Maximilian Göß: Richtig. So, dann haben wir noch die 13 Prozent, die schon innerlich gekündigt
Maximilian Göß: haben. Auch das macht natürlich wahnsinnig Freude.
Maximilian Göß: Und dann kommt noch das Wichtigste, nämlich eine Führungskraft, die dich nicht lobt.
Arno Selhorst: Ich glaube, Führungskräfte sehen das manchmal gar nicht so als so wichtig,
Arno Selhorst: weil die sagen, ja, loben tut man ja Kinder oder loben ist ja Wattebäuchchen,
Arno Selhorst: warum müssen wir sowas machen?
Arno Selhorst: Das ist halt die Arbeit, dafür werden die Leute ja auch bezahlt,
Arno Selhorst: da muss ich nicht extra loben.
Arno Selhorst: Also wie man, ich glaube, wo ist das in Saarland oder Hessen ist, nicht so.
Arno Selhorst: Nicht gemeckert ist des Lobs genug.
Maximilian Göß: Ja, richtig. Sagt man bei uns in Franken auch? Direkt, richtig.
Maximilian Göß: Ja, nix gesagt ist Glob genug. Ja.
Maximilian Göß: Das ist ja in unserer heutigen Welt, das ist ja praktisch gefühlter Standard.
Maximilian Göß: Also allein bei meinem Gallux-Index. Ja, okay, die Mehrheit funktioniert,
Maximilian Göß: ist da ja erstmal die Kernaussage.
Maximilian Göß: Super, weil nur 13 Prozent haben innerlich gekündigt und immerhin 10 Prozent
Maximilian Göß: sind wirklich engagiert. Super, ja, okay, gut.
Maximilian Göß: Aber nur weil die Mehrheit funktioniert, heißt das nicht, dass die Mehrheit brennt.
Maximilian Göß: Die brennt nicht. Da ist kein Lust, da ist kein Potenzial, da ist kein Entwicklungswille mehr da.
Maximilian Göß: Und wenn wir jetzt mal ganz kurz zum Bundeskanzler zurückkommen.
Maximilian Göß: Friedrich Merz sagte, ja, einfach mehr arbeiten. Ja, super.
Maximilian Göß: So, prima. Haben wir damit was gelöst? Nein. Denn, und das ist das Krasse,
Maximilian Göß: da gibt es eine Schätzung drin, was das an einen Wirtschaftsschaden bedeutet,
Maximilian Göß: den wir da machen, durch genau dieses Thema,
Maximilian Göß: nämlich emotionale Bindung und was das auslöst.
Maximilian Göß: Und jetzt haue ich dir mal einen krassen Zahlenfakt ums Ohr. Aber warte mal kurz.
Arno Selhorst: Bevor du die Zahl sagst. Emotionale Bindung ist aber nicht das Problem,
Arno Selhorst: sondern fehlende emotionale Bindung, richtig?
Arno Selhorst: Also, dass man nicht als Führungskraft den Draht zu seinen Mitarbeitenden hat
Arno Selhorst: oder wie ist das gemeint?
Arno Selhorst: Also dieser Schaden, der entsteht. Woran ist der festgemacht?
Maximilian Göß: Ja, beides. Weil zum einen hast du das Thema, mir fehlt die Bindung zu meiner
Maximilian Göß: Führungskraft, damit ja auch die zum Unternehmen.
Maximilian Göß: Denn was ist die Führungskraft? Sie ist ja logischerweise das Unternehmen. So, klar.
Maximilian Göß: Und dann haben wir die Themen, die ja als Folge davon ja kommen.
Maximilian Göß: Also wenn ich mich als Führungskraft ja nicht anstrenge, genau das Thema ja
Maximilian Göß: vorlebe, ordentlich arbeite, sodass die Menschen Spaß daran haben,
Maximilian Göß: intrinsisch motiviert an die Sache rangehen, dann entsteht der wirtschaftliche Schaden.
Maximilian Göß: Und die Zahlen sind hart, wenn die Schätzungen sind zwischen 119 bis 142 Milliarden
Maximilian Göß: Euro Verlust pro Jahr allein durch innere Kündigung.
Arno Selhorst: Ich glaube, wenn wir das Problem so lösen würden, wie du es gerade umschreibst,
Arno Selhorst: dann wäre schon wieder so viel Geld drin in der Volkswirtschaft,
Arno Selhorst: dass Merz eigentlich uns gar nicht mehr
Maximilian Göß: Länger arbeiten lassen müsste.
Arno Selhorst: Weil dann wäre es schon so geklärt, oder?
Maximilian Göß: Ja, richtig. Erinnerst du dich noch, vor ein paar Jahren gab es mal so ein 60
Maximilian Göß: Milliarden Loch bei der Bundesregierung?
Maximilian Göß: Ja, das könntest du zweimal damit stopfen und je nachdem sogar dreimal.
Maximilian Göß: Und das ist ja ein Riesenproblem.
Maximilian Göß: Wir haben hier gar keine HR-Themen. Da geht es gar nicht um Personalthemen.
Maximilian Göß: Das ist völlig falsch, was wir hier reden.
Maximilian Göß: Das sind Unternehmensschäden. Da geht es ums Business-Risiko.
Maximilian Göß: Und das ist jetzt das Entscheidende.
Maximilian Göß: Und deswegen brenne ich so auch für dieses Thema, weil es einfach so wichtig ist.
Maximilian Göß: Führung. Führung ist der Hebel.
Maximilian Göß: Emotionale Bindung, die entsteht nicht damit, dass in der Firma Äpfel angeboten
Maximilian Göß: werden, im Obstkorb, in der Küche.
Maximilian Göß: Kichertisch. Kichertisch, genau. Oder irgendein Fahrrad, was du zusätzlich noch lesen kannst.
Maximilian Göß: Ja, was willst du damit reißen? Okay, schön, das habe ich alles,
Maximilian Göß: aber das Unternehmen, in dem ich bin, die Firma, in der ich bin,
Maximilian Göß: fühle mich trotzdem nicht aufgehoben.
Maximilian Göß: Hat sich dadurch irgendwas verändert? Nein.
Arno Selhorst: Ja, ich glaube, dass das auch alles so extrinsische Dinge sind,
Arno Selhorst: die von draußen kommen, ne, Max?
Arno Selhorst: Weil an die gewöhnt man sich auch schnell. Also den Obstkorb im Aufenthaltsraum
Arno Selhorst: oder der Kickertisch in der Vorhalle, das sind Sachen, die nach einer Weile
Arno Selhorst: zur Gewohnheit werden und die binden nicht.
Arno Selhorst: Ich glaube, das ist was, also du wirst ja wahrscheinlich gleich auch ein bisschen
Arno Selhorst: mal sagen, das ist was ganz anderes, was uns binden. Also ich vermute eher intrinsische
Arno Selhorst: Dinge, die da stattfinden.
Maximilian Göß: Ja, richtig. Ich gebe jetzt mal folgendes Beispiel. Klingt jetzt erstmal völlig
Maximilian Göß: pervers, wenn ich damit anfange, aber mehr Geld.
Maximilian Göß: So, ja, super. Okay, mehr Geld, extrinsische Möglichkeit.
Maximilian Göß: Wunderbar. Funktioniert vier bis sechs Wochen, wenn ich mehr Geld habe und dann
Maximilian Göß: das Umfeld, in dem ich bin, ist ja noch genauso schlecht wie vorher.
Maximilian Göß: Okay, jetzt sagen wir, okay, ich kriege jetzt 100 Euro mehr.
Maximilian Göß: Es wiegelt ja nicht die Probleme auf, die wir ja haben.
Maximilian Göß: Das macht das Ganze nur ein bisschen schöner. Stell dir vor,
Maximilian Göß: du sitzt in einem schwarzen Raum und dann kommt einer und sagt,
Maximilian Göß: oh ja, wir haben das jetzt mal ein bisschen hier gelb angemalt.
Maximilian Göß: Da gibt es jetzt einen schönen gelben Streifen.
Maximilian Göß: Okay, schön, jetzt haben wir einen gelben Streifen, an den gewöhnst du dich
Maximilian Göß: auch. Aber das Problem ist, der Rest der Bude ist immer noch schwarz.
Maximilian Göß: Wie wirkt sich das auf dich aus? Ja, natürlich immer noch nicht positiv.
Maximilian Göß: Ist ja logisch. Und das ist ja eben das Spannende.
Maximilian Göß: Die emotionale Bindung, gute Führung, das wirkt sich durch andere Themen aus.
Maximilian Göß: Zum einen durch was ganz Einfaches.
Maximilian Göß: Ich werde als Mitarbeiter wahrgenommen. Stell dir mal vor, du wirst wahrgenommen
Maximilian Göß: mit der Arbeit, die du tust und dann kommt noch was ganz Wichtiges.
Maximilian Göß: Du wirst wertgeschätzt.
Maximilian Göß: Und dann noch so extrem einfache Dinge wie, stell dir vor, du siehst deinen
Maximilian Göß: Sinn in deiner Arbeit, du wirst auch geschätzt für das, was du tust,
Maximilian Göß: so dieser eigene innere Purpose.
Maximilian Göß: Wenn der da ist, dann haben wir eben genau diese Themen nicht.
Maximilian Göß: Schlechte Führung, das ist wie, als würdest du deinen Performance-Rechner in
Maximilian Göß: den Energiesparmodus setzen. Ja, die Kiste ist an, aber sie läuft ja trotzdem
Maximilian Göß: nur praktisch gar nicht.
Maximilian Göß: Und damit sind wir in diesem völlig, und das muss ich einfach sagen, perversen Paradoxon.
Maximilian Göß: Menschen sind zufrieden, aber sie sind nicht gebunden.
Maximilian Göß: Wir haben die Menschen, die machen Dienst nach Vorschrift und das ist eine Menge.
Maximilian Göß: Wir haben riesige bundesweite Schäden, die dadurch entstehen,
Maximilian Göß: dass Mitarbeiter einfach keinen Bock mehr haben.
Maximilian Göß: Weil wenn sie sich nicht wertgeschätzt fühlen in der Umgebung,
Maximilian Göß: in der sie sind, dann haben wir ein Riesenproblem. Dann haben wir wirklich ein Riesenproblem.
Maximilian Göß: Es ist schön, 70% sind zufrieden mit ihrem Job. Aber ich gebe dir jetzt folgendes Beispiel.
Maximilian Göß: Nennen wir mal Stiftung Warentest. Der Dildo war zufriedenstellend.
Maximilian Göß: Ja, stimmt.
Arno Selhorst: Obwohl, da würde das Wort befriedigend doch ganz gut landen, oder?
Maximilian Göß: Okay, gut, immerhin. Aber hat es dann wirklich den Peak gebracht, den wir wollten?
Maximilian Göß: Nee, weil es ist eine Drei. Eine Drei ist in.
Arno Selhorst: Dem Fall ja wirklich
Maximilian Göß: Nicht gehupft, nicht gesprungen. Du hast trotzdem ja immer noch nicht wirklich
Maximilian Göß: irgendeinen Vorteil erreicht.
Maximilian Göß: Und okay, 70 Prozent der Leute sind zufrieden mit ihrem Job,
Maximilian Göß: aber das Engagement ist ja trotzdem nicht da, weil du bist ja nur zufrieden.
Maximilian Göß: Zufrieden bist du, weil deine äußeren Werte so weit passen.
Maximilian Göß: Du hast einen Job, du hast Geld, du kannst zumindest mal essen gehen, du kannst einkaufen.
Maximilian Göß: Und du kannst dir auch mal so Luxussachen wie Kultur leisten,
Maximilian Göß: meinst du Kino gehen, Theater, sowas.
Maximilian Göß: Aber solange wir nicht verstanden haben, Zufriedenheit hat nichts mit Commitment
Maximilian Göß: zu tun, mit der Möglichkeit, wo wir hinwollen, weil wir nicht erkennen,
Maximilian Göß: dass hohe Bindung genau diese massiven Wirkeffekte bringt. Dann haben wir ein Thema.
Maximilian Göß: Ganz einfaches Beispiel, stell dir vor, du hast gar keinen Bock auf deinen Job.
Maximilian Göß: Was bist du da natürlich?
Maximilian Göß: Wer ist dein bester Freund? Natürlich erstmal der gelbe Schein.
Maximilian Göß: Die Leute sind natürlich mehr krank. Ist doch vollkommen logisch,
Maximilian Göß: weil man geht ja nicht gerne auf die Arbeit.
Maximilian Göß: Und jetzt drehen wir das Ganze mal um. Stell dir vor, du fühlst dich wohl in
Maximilian Göß: deinem Job, du bist intrinsisch motiviert, du hast Spaß.
Maximilian Göß: Was passiert dann? Du bist weniger krank, du bist viel produktiver.
Maximilian Göß: Natürlich hat das, was mit dir passiert, auch eine Außenwirkung,
Maximilian Göß: denn du erzählst, hey, den Job, den ich habe, der ist super toll und das macht
Maximilian Göß: mir so richtig Spaß. Ich habe einfach Freude dran.
Maximilian Göß: Du empfiehlst das ja nicht nur, sondern du bleibst natürlich auch länger.
Maximilian Göß: Du bist gebunden und das ist das Wichtige. Bindung.
Maximilian Göß: Bindung ist das entscheidende Ding, weil Bindung ist unser eigener Performance
Maximilian Göß: Booster, weil genau dieses Ding außenrum klappt, weil Vertrauen da ist,
Maximilian Göß: weil ich keine Angst um meine Zukunft haben muss. Ich gebe dir jetzt folgendes Beispiel.
Maximilian Göß: In dieser Studie, nur 37% der Befragten glauben überhaupt an die Zukunft ihres Unternehmens.
Arno Selhorst: Ja, eindeutig zu wenig. Und wahrscheinlich noch weniger glauben daran,
Arno Selhorst: dass sie selber an der Zukunft des Unternehmens was ändern können.
Arno Selhorst: Ja, richtig. Wahrscheinlich noch weniger. Geschätzt jetzt mal.
Maximilian Göß: So, und dann kommt noch ein viel, viel traurigerer Fakt. Nur 18 Prozent fühlen
Maximilian Göß: sich überhaupt von ihrer Führung inspiriert.
Arno Selhorst: Hm, viel zu wenig.
Maximilian Göß: Damit haben wir ein Riesenthema. Führung gibt aktuell keine Orientierung.
Arno Selhorst: Ja, wahrscheinlich ist Führung nicht Führung, sondern größtenteils,
Arno Selhorst: also wir können ja nicht schwarz-weiß malen, also es wird wahrscheinlich auch
Arno Selhorst: tolle Ausnahmen geben, keine Frage,
Arno Selhorst: aber grundsätzlich ist es wahrscheinlich so, dass Führung sich eher als Verwaltung
Arno Selhorst: versteht und Management im klassischen Sinne und nicht als ein Mensch,
Arno Selhorst: der andere zu Höchstleistungen motiviert.
Arno Selhorst: Nicht antreibt, sondern motiviert, also inspiriert, also durch die eigene Leidenschaft,
Arno Selhorst: die ich vielleicht jeden Tag zum Job bringe und die nicht gespielt ist vor allen
Arno Selhorst: Dingen, die ernst ist, wo ich wirklich sage, ich brenne für den Job.
Arno Selhorst: Also wenn ich mir vorstelle, wenn ich, angenommen, ich wäre Chef von einem Unternehmen,
Arno Selhorst: die das machen, was ich ja mache, nämlich die KI-Pioniere hier bei uns bei der
Arno Selhorst: Telekom. Wenn ich Chef wäre und mit dem Spirit und mit dem Drive,
Arno Selhorst: den ich da habe, ständig reinkommen würde, ich glaube, mein Team wäre ganz gut motiviert.
Arno Selhorst: Wenn ich aber reinkommen würde und denen erstmal alle Probleme auf den Hals
Arno Selhorst: setzen würde, die ich gerade habe oder die ich lösen muss und mein Team nicht
Arno Selhorst: vor manchen Sachen auch schützen würde, dann hätten die nach einer Weile auch keinen Bock mehr.
Maximilian Göß: Oder Menschen, die.
Arno Selhorst: Ihre Arbeit machen, aber nie dafür registriert oder wahrgenommen werden, wo ich drüber weggehe.
Arno Selhorst: Das ist natürlich ziemlich schwierig, mit so einem Chef dann umzugehen.
Arno Selhorst: Aber ein Chef, der sagt, hey, ich möchte eigentlich, dass ihr alle besser werdet als ich.
Arno Selhorst: Ich möchte, dass ihr im Grunde mich austauschen. Und was wäre denn,
Arno Selhorst: wenn es ab morgen keine Führung mehr gäbe hier in dem Team? Was würdet ihr denn dann machen?
Arno Selhorst: Würde dann alles weiterlaufen wie bisher? Weil dann braucht ihr mich ja gar nicht.
Arno Selhorst: Oder würdet ihr sagen, ach du Schande, wie machen wir das denn jetzt?
Arno Selhorst: Jetzt wissen wir gar nicht mehr, wo unser Anker ist. Dann hast du ja irgendwie eine Funktion.
Maximilian Göß: Ja, und das, was ich jetzt sage, klingt völlig pervers.
Maximilian Göß: Jeder ist ersetzbar, auch ich in meiner Führungsrolle. Aber mein Team muss trotzdem
Maximilian Göß: funktionieren. Und das ist ganz entscheidend.
Maximilian Göß: Egal, ob ich da bin oder nicht, egal, was passiert, mein Team muss trotzdem
Maximilian Göß: sagen, hey, es lief jetzt alles so gut, das kriegen wir auch weiterhin hin.
Arno Selhorst: Ja, und weil es den Purpose hat, das ist ja das Wichtige.
Arno Selhorst: Und das fehlt ja vielen, dieser Nordstern, dieser Purpose, dieses Ziel,
Arno Selhorst: auf das ich für mich hinaus arbeite oder was ich gerne, warum ich diesen Job eigentlich mache.
Arno Selhorst: Und ich glaube, also ich finde, was, also ich habe so meine ganz persönlichen
Arno Selhorst: Ziele, aber ich finde, was immer hilft, ist, dass man vielleicht sich auch einen
Arno Selhorst: Purpose setzt, der über die engen
Arno Selhorst: Grenzen von einem Team oder so einer Management-Situation hinausgeht.
Arno Selhorst: Weißt du, ein Purpose, ich bin schon wieder im Lösungsmodus,
Arno Selhorst: aber so ein Purpose, der mich immer jeden Tag daran erinnert,
Arno Selhorst: dass es nicht einfach nur darum geht,
Arno Selhorst: ich sag mal Effizienzen für ein Unternehmen herzustellen oder noch mehr Leute
Arno Selhorst: einzusparen oder so ein Quatsch, sondern dass man im Hintergrund noch was ganz
Arno Selhorst: anderes eigentlich hat, was im ganz tiefen Kern mich antreibt.
Arno Selhorst: Also ich gebe dir ein Beispiel für KI.
Arno Selhorst: Bei mir ist das, ich möchte zwar KI im Unternehmen groß machen,
Arno Selhorst: das ist, finde ich auch absolut, das ist ein tolles Ziel, klar,
Arno Selhorst: und wichtig machen und dass Menschen auch sich mit dem Thema auseinandersetzen,
Arno Selhorst: aber eigentlich ist der Treiber dahinter einer,
Arno Selhorst: dass ich sage, ich möchte meine Tochter in eine Welt entlassen,
Arno Selhorst: in der sie mit diesem Thema gut umgehen kann, in der sie das Thema nicht überrollt,
Arno Selhorst: in der sie mir nicht irgendwann sagt, ja Papa, wo warst du eigentlich damals, als das mit KI losging?
Arno Selhorst: Das ist ein Ziel, das sich natürlich mit Zielen des Unternehmens deckt,
Arno Selhorst: aber auch ein eigenes, persönliches Nordsternziel ist.
Arno Selhorst: Und man kann das jetzt nicht auf Befehl, finde ich, von Menschen,
Arno Selhorst: die mit einem und im Team arbeiten, verlangen.
Arno Selhorst: Aber mir fehlt hier bei Leadership manchmal, dass Leadership sich dieses Thema
Arno Selhorst: mal annimmt und vielleicht von mir aus auch mal einen Workshop macht,
Arno Selhorst: einen halben Tag, in dem man dahin arbeitet, dass die Kollegen und Kolleginnen
Arno Selhorst: dieses Ziel in sich intern entdecken dürfen und können.
Arno Selhorst: Die müssen das noch nicht mal im Team laut sagen, aber die müssen am Ende des
Arno Selhorst: Tages nach Hause gehen und sagen, krass, ich habe echt was über mich gelernt
Arno Selhorst: und ich habe was über mein Team gelernt.
Arno Selhorst: Und das geht weit über das hinaus, was wir hier täglich an Daily Business machen.
Maximilian Göß: Ja, richtig. Und damit gibst du mir genau zwei wichtige Stichpunkte.
Maximilian Göß: Das, was jetzt in unserer Welt passiert, also abgesehen davon von den weltpolitischen
Maximilian Göß: Geschehen, der verrückten Orange und Kriege alle zwei Kilometer,
Maximilian Göß: haben wir noch ein ganz anderes Thema.
Maximilian Göß: Es wird jetzt auch dein Lieblingsthema natürlich sein, klar,
Maximilian Göß: GitHub-KI. Ja, denn KI verändert gerade alles.
Maximilian Göß: Wir haben im Prinzip gerade jetzt einen Punkt erreicht, wo es wie die Erfindung
Maximilian Göß: der Dampfverschiene oder des Webstuhls ist.
Maximilian Göß: Hier wird jetzt ein riesiger Change passieren. So, und was passiert?
Maximilian Göß: Führung, ja, Führung hinkt hinterher. Jetzt gebe ich dir folgendes Beispiel.
Maximilian Göß: 64 Prozent immerhin nutzen KI im Unternehmen. Das ist schon mal gut,
Maximilian Göß: ja, klingt auch schon mal ordentlich, ja, kann man jetzt, wenn man jetzt rein
Maximilian Göß: auf Zahlen guckt, kann man sagen, jo, lässt sich lesen. Das ist aber ein ganz wichtiges Thema.
Maximilian Göß: In ganz, ganz vielen Unternehmen, ja, da hast du noch IT-Richtlinie von 1997,
Maximilian Göß: ja, da wurde das Internet gerade erfunden, immerhin schon mal schön.
Maximilian Göß: So, und was passiert natürlich? Der Klassiker, es passiert eine Schatten-IT,
Maximilian Göß: die genau dann kommt. Ja, was machst du natürlich?
Maximilian Göß: Du willst dich ja als Mensch ja trotzdem weiterentwickeln. Dein eigener intrinsischer
Maximilian Göß: Gedanke ist ja trotzdem da, ich muss ja irgendwas tun.
Maximilian Göß: Also, was nutzt du natürlich? Ja, du nimmst natürlich die Chat-GPT-Plus-Version,
Maximilian Göß: ja, klar, zahlst die selber und tippst da dann halt deine beruflichen Sachen ein. Okay, gut.
Maximilian Göß: Aber die Schatten-IT bleibt ja.
Maximilian Göß: Und gleichzeitig sind wir in einem Unternehmen dann unterwegs und das zeigt
Maximilian Göß: sich ja in diesem Gallup-Inges auch ganz deutlich, dass es ganz,
Maximilian Göß: ganz, ganz viele Firmen gibt, die ja immer noch sagen, ja, kann man nutzen, ist ganz nett.
Maximilian Göß: Gleichzeitig hast du natürlich das komplette Gegenteil.
Maximilian Göß: Sam Altman steht auf der Bühne und wenn du praktisch den Inhalt zusammenschneidest,
Maximilian Göß: dann sagt er AI, AI, AI, AI, AI, so und dann wächst du in den nächsten Stream
Maximilian Göß: und dann steht da der Chef von Nvidia und was sagt er? AI, AI, AI, AI, okay.
Maximilian Göß: So schön und zum Schluss, was ist der Summary?
Maximilian Göß: AI, AI, AI, AI, AI, genau. Das bleibt nämlich zum Schluss übrig.
Maximilian Göß: Genau da sind wir. Sprich, du hast zum einen auf der einen Seite den völligen
Maximilian Göß: Overload, Und zum anderen praktisch das genaue Gegenteil, nämlich der komplette Rückschritt.
Maximilian Göß: Und das setzt sich auch in den Zahlen dar.
Maximilian Göß: 21 Prozent der Menschen fühlen sich da überhaupt unterstützt. 21 Prozent.
Maximilian Göß: Autsch. Und 20 Prozent sehen es immerhin als gute Weiterbildung an.
Maximilian Göß: Natürlich auch persönlich.
Maximilian Göß: Okay, also Technologie ist da, super. Aber was fehlt wieder? Leadership fehlt.
Maximilian Göß: Das zeigt sich und deswegen finde ich diesen Gallup-Indies, deswegen wollte
Maximilian Göß: ich da unbedingt heute mit dir darüber reden und deswegen habe ich auch vorhin
Maximilian Göß: gesagt, da wären wahrscheinlich mindestens zwei Folgen draus.
Maximilian Göß: Wenn wir jetzt alleine auf Deutschland gucken, wir stecken in einem Low Engagement
Maximilian Göß: High Potential Zustand.
Maximilian Göß: Klingt jetzt erstmal total Banane, ist aber so. Wir haben Menschen,
Maximilian Göß: die wollen arbeiten, wir haben Unternehmen, die haben Potenzial,
Maximilian Göß: aber Führung, Führung schläft, die aktiviert es nicht.
Maximilian Göß: Ja, prima, kommen wir nicht weiter. Und das ist ja genau das Thema.
Maximilian Göß: Daran brauchen wir jetzt einfach diesen Change. Es muss ein Drive passieren.
Maximilian Göß: Die Weiterentwicklung, dass
Maximilian Göß: wir erkennen, oh, wir haben hier eine harte Realität, so schaut es aus.
Maximilian Göß: Ja, Wahrheit tut weh, gebe ich auch, ist auch richtig so, muss auch wehtun,
Maximilian Göß: aber wir müssen endlich erkennen, wir müssen den eigentlichen Schmerz erkennen.
Maximilian Göß: Die Menschen haben keinen Bock mehr auf Druck, auf falsche Wahrnehmen,
Maximilian Göß: auf fehlende Führung, auf fehlende Unterstützung, die emotionalen Belastungen, die da entsteht.
Maximilian Göß: Wenn Menschen sich nicht gesehen fühlen, dann passiert genau was?
Maximilian Göß: Ja, richtig. Das Hauptproblem, sie wissen nicht mehr, wohin.
Maximilian Göß: Sie kommen nicht mehr zurecht, sie identifizieren sich nicht mehr.
Maximilian Göß: Das können wir lösen. Das ist ja das Wichtige. Wir können es lösen.
Maximilian Göß: Es gibt drei wichtige zentrale Hebel.
Maximilian Göß: Als Führungskraft, ich sehe, was die Menschen tun. Ich nehme es wahr.
Maximilian Göß: Jetzt mache ich etwas ganz Wichtiges. Ich gebe Feedback. So,
Maximilian Göß: das ist natürlich ganz wichtig.
Maximilian Göß: Feedback ist ein Geschenk, bedeutet aber nicht, Meinung ist nicht gleich Feedback.
Maximilian Göß: So, das müssen die Leute heutzutage lernen. Und wenn man Feedback gibt oder
Maximilian Göß: zum Beispiel Menschen lobt, ja, in der Entwicklung, manchmal kommt mir es ja
Maximilian Göß: so vor, gut, immerhin du hast zwei Nieren, also einmal kannst du loben,
Maximilian Göß: weil auf eine kannst du verzichten, ja, schön,
Maximilian Göß: Aber dadurch haben wir ja trotzdem immerhin einmal gelobt. Okay,
Maximilian Göß: für nichts gesagt ist gelobt genug, ist schon mal einmal mehr als vorher.
Maximilian Göß: Von dem an ist ja schon mal ein Fortschritt. Gut.
Maximilian Göß: Aber solange wir auch das nicht merken, wie wichtig das ist,
Maximilian Göß: stell dir mal vor, ich komme jetzt auf dich zu, Arno, und sage,
Maximilian Göß: boah, Arno, deine letzte Prisi, du hast die Menschen so empowert.
Maximilian Göß: Ich saß da mittendrin und dachte mir so, oh ja, genau das will ich jetzt.
Maximilian Göß: Wenn du so ein Lob von deiner Führungskraft denkst, oh, ja, perfekt.
Maximilian Göß: Ja, da habe ich jetzt Bock. Weißt du was? Komm, ich mache nochmal eine Stunde
Maximilian Göß: mehr. Ich habe jetzt einfach Lust drauf.
Maximilian Göß: Absolut. Da ist einfach Wille da.
Maximilian Göß: Sobald wir endlich erkennen, wir müssen jetzt einfach mal open to this thing
Maximilian Göß: sein. Also nicht nur darüber reden, sondern es ist auch Leben.
Maximilian Göß: Also sprich, KI und Führung musst du ja im Prinzip verbinden.
Maximilian Göß: Das heißt nicht, dass ich jetzt anfange, meinen Mitarbeitern in Chat-GPT-Nachrichten
Maximilian Göß: zu schicken, weil ganz ehrlich, dann würde ich mit einer Chat-GPT-Nachricht
Maximilian Göß: antworten. Das wäre auch eigentlich die beste Lösung.
Maximilian Göß: Aber wir müssen erkennen, KI verändert Arbeit, hat massiven Einwirkungen auf den Arbeitsmarkt.
Maximilian Göß: Aber wir müssen jetzt erkennen, vor allem als Führungskräfte müssen wir es erkennen.
Maximilian Göß: Ohne Führung habe ich Chaos.
Maximilian Göß: Mit Führung kann ich jetzt die Menschen empowern und einen Booster machen.
Maximilian Göß: Wenn wir jetzt das geschafft haben, dann tut auch, und das ist jetzt so ein
Maximilian Göß: ganz wichtiger Satz, den wir nie vergessen dürfen, Menschen kündigen niemals
Maximilian Göß: ihre Jobs, sie kündigen Führung.
Maximilian Göß: Und jetzt habe ich eine ganz wichtige Frage an dich, Arno.
Maximilian Göß: Wenn du jetzt mal an dich denkst und auch das, was ich jetzt zum Gallup-Index
Maximilian Göß: gesagt habe, was brennt dir da jetzt auf der Zunge?
Arno Selhorst: Ja, ich glaube, also mir geht das gerade ein bisschen zu steil gegen Führungskräfte,
Arno Selhorst: weil, also bestimmt gibt es viele Führungskräfte, die genauso sind, wie du sagst.
Arno Selhorst: Und ich glaube, dass es aber auch ganz, ganz viele Führungskräfte gibt,
Arno Selhorst: die sich berufen fühlen. Es gibt sicher auch Führungskräfte,
Arno Selhorst: die wollen das alles machen, so wie du das auch sagst, aber sind noch so ein
Arno Selhorst: bisschen unbeholfen, weil das halt manchmal auch von den Angestellten vielleicht
Arno Selhorst: gar nicht so honoriert wird. Ich gebe dir ein Beispiel.
Arno Selhorst: Ich glaube nicht, dass jeder Angestellte unbedingt Best Friend mit der Führungskraft
Arno Selhorst: sein will und emotional verstanden werden will.
Arno Selhorst: Ich glaube, dass es auch Menschen gibt, die sagen, weißt du was,
Arno Selhorst: ich mache zwar nicht meinen Dienst nach Vorschrift, ich mache das,
Arno Selhorst: was ich mache, gerne, aber Junge, ich muss nicht mit dir bester Kumpel sein.
Arno Selhorst: Du bist meine Führungskraft, halt bitte diese Position. Ich möchte eine klare
Arno Selhorst: Distanz haben zwischen Angestellten und Führungskraft und bitte,
Arno Selhorst: das hattest du eben noch nicht erwähnt, wenn die Kacke am Dampf sind,
Arno Selhorst: stell dich bitte vor mich, weil das ist dein Job als Führungskraft oder hinter mich, je nachdem.
Arno Selhorst: Aber wir müssen jetzt nicht zusammen immer ein Bierchen abends trinken und am
Arno Selhorst: Kickertisch Oberflächlichkeiten austauschen.
Arno Selhorst: Es gibt Menschen, die wollen das überhaupt nicht und die sind trotzdem total
Arno Selhorst: leidenschaftlich in ihrem Job.
Arno Selhorst: Vielleicht muss ich das mal, also ich möchte jetzt nicht den Führungskräften schleimen.
Arno Selhorst: Andererseits, ich bin ja ein Angestellter. Andererseits glaube ich,
Arno Selhorst: dass man jetzt nicht alles nur schwarz und weiß sehen sollte.
Arno Selhorst: Das kam ein bisschen so bei dir so rüber. Ich weiß, du meinst das bestimmt nicht so.
Arno Selhorst: Und da du selber Führungskraft bist, hast du ja im Grunde auch selber dich auf
Arno Selhorst: den Prüfstand dadurch gestellt. Ich glaube aber, dass viele Führungskräfte schon in die Richtung gehen.
Arno Selhorst: Dann, jetzt spreche ich mal aus der Perspektive eines Angestellten,
Arno Selhorst: liegt es leider bitte auch an den Angestellten, dass sie sich auch motivieren
Arno Selhorst: lassen. Ich gebe dir ein Beispiel.
Arno Selhorst: Früher, als wir jung und dynamisch waren, in den 90ern, habe ich es ganz oft
Arno Selhorst: erlebt, dass wir auf einer Party waren und meine Kumpels haben gesagt,
Arno Selhorst: ja, ich tanze, wenn die Musik besser wird. Oder ich tanze, wenn ich zwei Bier getrunken habe.
Arno Selhorst: Und ich habe gesagt, weißt du was, mir ist das zu lang. Ich gehe jetzt auf die
Arno Selhorst: Tanzfläche und tanze. Ja, da ist doch noch keiner. Ist das doch egal.
Arno Selhorst: So, und dann habe ich getanzt, dann haben mich Leute angerempelt und gefragt,
Arno Selhorst: ob ich Drogen kaufen will oder schon Drogen nehme, weil ich als einziger tanze.
Arno Selhorst: Aber ich habe einfach Spaß gehabt. So, man muss einfach machen.
Arno Selhorst: Und das Risiko, dass man dann sich lächerlich macht, ja, geschenkt, ist halt so, tanzen.
Arno Selhorst: Aber ihr müsst tanzen. Und es gibt genug Angestellte, die sagen,
Arno Selhorst: ja, ich würde ja machen, wenn.
Arno Selhorst: Und die knüpfen allen Ernstes ihr proaktives Verhalten daran,
Arno Selhorst: was der Arbeitgeber ihnen doch bitte für einen roten Teppich ausrollt.
Arno Selhorst: Und liebe Leute, da spreche ich jetzt meine Angestelltenkollegen,
Arno Selhorst: Kolleginnen nicht bei der Telekom, aber allgemein an,
Arno Selhorst: Ihr müsst natürlich auch selber ein bisschen leisten. Ihr müsst selber nach
Arno Selhorst: vorne kommen. Ihr müsst nicht länger arbeiten, wie Merz sagt.
Arno Selhorst: Das finde ich Quatsch. Ich finde, man muss smarter arbeiten.
Arno Selhorst: Aber hey, wenn ich zum Beispiel, ich habe früher in der Werbung gearbeitet,
Arno Selhorst: wenn ich denke, Büroklammern sind langweilig, ja, oder Q-Tips,
Arno Selhorst: Werbung für Q-Tips machen muss,
Arno Selhorst: dann, und das langweilig finde, dann ist es mein verdammter Job,
Arno Selhorst: mich dafür zu interessieren und irgendwas an einem Q-Tip zu finden,
Arno Selhorst: was ich total spannend finde.
Arno Selhorst: Das ist ein echtes Beispiel, weil ich habe dann irgendwann mit Edding kleine
Arno Selhorst: Smilies auf diese Q-Tips gemalt und habe plötzlich voll Bock gehabt,
Arno Selhorst: Werbung über Q-Tips zu machen.
Arno Selhorst: Weil dann habe ich mir irgendwie das Ding schön gemacht und lustig gemacht.
Arno Selhorst: Dann hat es Spaß gemacht.
Arno Selhorst: Das lag aber an mir, das war meine Führungskraft die Schuld,
Arno Selhorst: dass ich nicht motivierbar war für Werbung für Q-Tips, verdammt nochmal.
Arno Selhorst: Und deswegen, die Wahrheit liegt wie immer irgendwo dazwischen.
Arno Selhorst: Also ich gebe dir total recht, Führungskräfte sollten mal vielleicht auch ab
Arno Selhorst: und zu mal ein nettes Wort fallen lassen.
Arno Selhorst: Nicht übermäßig, weil dann wird es auch inflationär und wertlos.
Arno Selhorst: Aber wenn man ab und zu mal Kollegen, Kolleginnen lobt, weil sie einfach was
Arno Selhorst: cool gemacht haben, ist das, finde ich, das Normalste, sollte das das Normalste der Welt sein.
Arno Selhorst: Und wenn jemand über Gebühr sich engagiert, dann ist es auch an der Zeit,
Arno Selhorst: dass man Kollegen im Team auch mal zeigt, guck mal hier, der Marx,
Arno Selhorst: der hat sich voll reingekniet, der hat jetzt hier ein Tool gebaut,
Arno Selhorst: mein lieber Schwan, da wackele ich aber mit den Ohren.
Arno Selhorst: Und Leute, guckt euch das mal an, das ist echt nicht schlecht,
Arno Selhorst: was der gemacht hat. sowas als Führungskraft vor anderen Kolleginnen und Kollegen
Arno Selhorst: mal zu sagen, mag jetzt dem Angestellten peinlich sein oder nicht, sei mal dahingestellt.
Arno Selhorst: Ich ehrlich gesagt, fände das ganz, ganz großartig, wenn eine Führungskraft
Arno Selhorst: sowas mit mir machen würde.
Arno Selhorst: Natürlich nicht im Negativen, das ist dann weniger cool, das sollte man unter
Arno Selhorst: vier Augen machen. Aber das, also worauf ich hinaus will, ist eigentlich nur, lass uns das
Arno Selhorst: Ausgewogen angehen. Ich verstehe deine Kritik an den Führungskräften.
Arno Selhorst: Ich weiß aber auch, dass es manchmal leider auch daran liegt,
Arno Selhorst: dass Menschen die Hände in den Schoß legen, auf passiv tun und sagen,
Arno Selhorst: ja, da muss man mir erst mal was bieten.
Arno Selhorst: Wo ich dann sage, naja, aber du wirst a, dafür sowieso bezahlt,
Arno Selhorst: dass du diese Leistung bringst und b, guck mal, mach es dir doch selber einfacher.
Arno Selhorst: Mach es dir doch schön. Du kannst dir einen Job verdammt nochmal auch schönreden.
Arno Selhorst: Das funktioniert sehr, sehr gut.
Arno Selhorst: Und so Autosuggestionen. Ich mache das ganz oft, wenn ich sage,
Arno Selhorst: boah, ist das ein langweiliger Job. Ich musste letztens eine Excel-Tabelle durchforsten.
Arno Selhorst: Das hatte mit unseren KI-Pionieren zu tun. Das war oberlangweilig.
Arno Selhorst: Meine Kollegen wissen, wovon ich rede.
Arno Selhorst: Und was habe ich gemacht? Ich habe für mich ein KI-Projekt draus gemacht.
Arno Selhorst: Ich habe eine lokale KI genutzt und habe, also nicht gegen Compliance,
Arno Selhorst: sondern lokal alles und alles richtig nach Legatis und habe mir im Grunde einen
Arno Selhorst: Prompt gebaut, mit dem ich Daten so analysieren konnte,
Arno Selhorst: Dass ich diese Excel-Chart im Grunde von selber sortiert. Und das war so cool.
Arno Selhorst: Das hat so Spaß gemacht, dass ich eigentlich nur nebenbei gemerkt habe,
Arno Selhorst: dass ich auch meinen Job gemacht habe.
Arno Selhorst: Und das meine ich, wenn was blöd für euch ist und es irgendwie möglich ist,
Arno Selhorst: werdet kreativ im Kopf, werdet flexibel und fangt an, euch den Job verdammt
Arno Selhorst: nochmal dann wenigstens schönzureden.
Arno Selhorst: Und wenn ihr dann den Job gut macht, weil er sogar Spaß macht,
Arno Selhorst: weil es wird immer besser, wenn es Spaß macht.
Arno Selhorst: Und ich meine Spaß jetzt nicht hier oberflächlich mit ha, ha, ha.
Arno Selhorst: Jetzt haben wir alle gelacht, sondern wenn euch das innerlich erfüllt hat,
Arno Selhorst: wenn ihr euch das vielleicht sogar in Ansatz befriedigt habt,
Arno Selhorst: Wenn ihr sagt, boah, wie schön, ach, ich fühle mich jetzt richtig gut,
Arno Selhorst: dass Dopamin fließt, dann ist der Job auch besser.
Arno Selhorst: Und wenn der Job besser ist, dann dürft ihr, finde ich, mit Fug und Recht von
Arno Selhorst: der Führungskraft einfordern, dass ihr euch verdammt nochmal dafür auch gut lobt.
Arno Selhorst: Weil das ist dann, das ist wieder die Bringschuld von der Führungskraft dann,
Arno Selhorst: wenn ihr auch einen Job gut gemacht habt, dann bitte auch, dann greifen die
Arno Selhorst: Zahnräder ineinander des Dopamins, dann macht die Führungskraft auch ein Lob draus.
Arno Selhorst: Und ich kann euch sagen, liebe Führungskräfte, das tut sehr gut.
Arno Selhorst: Wenn man weiß, dass man vor einem Team jemanden wertschätzt,
Arno Selhorst: das tut einem selber auch gut, wenn man sowas sagt.
Arno Selhorst: Da vergibt man sich nichts, da bricht kein Zacken aus der Krone, wenn man sowas macht.
Arno Selhorst: Und vor allen Dingen, wenn man es nicht übermäßig macht. Ich glaube,
Arno Selhorst: das Problem besteht ein bisschen darin, wenn man zu viel lobt, wird es wertlos.
Arno Selhorst: Und dann hat es auch keinen Sinn mehr, finde ich, irgendwie zu loben.
Arno Selhorst: Wann zu viel ist, muss ich sagen, das ist immer abhängig von den Menschen, mit denen man zu tun hat.
Arno Selhorst: Der eine mag mehr, der andere weniger. Das muss man rausfühlen.
Arno Selhorst: Und da gebe ich dir recht, Max, ich glaube im Moment, ich habe den Eindruck,
Arno Selhorst: viele, nicht alle, aber viele Führungskräfte verwalten und führen nicht.
Arno Selhorst: Und liebe Leute, verwalten kann ich mich mit über 50 auch selber.
Arno Selhorst: Da brauche ich keine Führungskraft für, die mir irgendwelche KPIs mit mir durchrechnet oder so.
Arno Selhorst: Das kann ich auch selber machen. Da könnte ich die Führungskraft überspringen
Arno Selhorst: und direkt mit der Führungskraft darüber reden. Da brauche ich meine direkte Führungskraft.
Arno Selhorst: Aber da zählt noch mehr dazu. Und ich finde solche Führungskräfte,
Arno Selhorst: die sich für Menschen interessieren, eine Führungskraft, die vielleicht sogar
Arno Selhorst: auf einem Teammeeting entgegen des Trends im Team sagt, wisst ihr was,
Arno Selhorst: ich will trotzdem noch über den Purpose reden, weil mir das wichtig ist.
Arno Selhorst: Ich will mit euch über euren Purpose reden, über eure Ziele,
Arno Selhorst: auch im Job. Ich möchte, dass ihr euch weiterentwickelt.
Arno Selhorst: Eine Führungskraft, die sagt, guckt euch doch mal Fortbildungsangebote an im
Arno Selhorst: Unternehmen und vielleicht auch drumherum. Ich habe hier mal eine Liste gesammelt
Arno Selhorst: und guckt mal, ich habe die und die Fortbildungsangebote gemacht,
Arno Selhorst: kann ich euch nur empfehlen, ist total cool.
Arno Selhorst: Interessiert euch mal für dies oder für jenes und guckt mal hier,
Arno Selhorst: keine Ahnung, der Arno macht mit KI was, der kann euch was darüber erzählen.
Arno Selhorst: Also wenn man eine Führungskraft hat, wo man merkt, die ist engagiert und die
Arno Selhorst: hat Freude daran, Wachstum zu sehen, das sind so, finde ich,
Arno Selhorst: die so Vorzeige Führungskräfte, die man nicht missen will als Angestellter, glaube ich.
Arno Selhorst: Und die einen dann auch motivieren, nochmal einen draufzulegen,
Arno Selhorst: finde ich, die dann richtig
Arno Selhorst: mit einziehen und die auch mal sagt, hey, weißt du was, du hast es jetzt nicht
Arno Selhorst: geschafft, in Ordnung, weißt du was, ich übernehme das mal kurz,
Arno Selhorst: weil ich sehe, du kriegst das jetzt gerade nicht hin, zeitlich,
Arno Selhorst: vielleicht du hast Sorgen in der Familie oder was auch immer,
Arno Selhorst: das setzt voraus, dass man sich natürlich kommuniziert, mitteilt,
Arno Selhorst: so eine Führungskraft Gold wert, muss man sofort halten, finde ich super.
Arno Selhorst: Ich bin so stolz,
Maximilian Göß: Dass du jetzt diesen perfekten Gegenpart übernommen hast, weil ich gebe zu,
Maximilian Göß: ja, ich war jetzt auch gerade sehr provokant und das aber auch bewusst,
Maximilian Göß: denn ich will, und das ist jetzt so ganz wichtig, gerade wenn ich über Führung rede,
Maximilian Göß: ich will, dass wir wirklich einen Change machen und zum Schluss,
Maximilian Göß: und da hast du recht, kriegen wir nur gemeinsam hin, weil logischerweise,
Maximilian Göß: du brauchst beide Seiten für, um irgendwas zu ändern.
Maximilian Göß: War ja noch nie anders, war immer gleich und wer hätte es gedacht,
Maximilian Göß: zum Schluss braucht es auch immer einen Kompromiss.
Maximilian Göß: Vollkommen klar. Aber es war mir wichtig, einfach mal so ganz klar auch hervorzuheben,
Maximilian Göß: das ist das, was ich vor allem rüberbringen will.
Maximilian Göß: Stell dir mal vor, wir würden das genauso tun. Was für ein Potenzial wir in Rücken.
Maximilian Göß: Auf beiden Seiten. Da musst du dir auch gar keine Sorgen mehr machen,
Maximilian Göß: dass du zwei Stunden pro Tag länger arbeiten müsstest.
Maximilian Göß: Ganz ehrlich, geschenkt. Da könntest du wahrscheinlich sogar zwei Stunden pro
Maximilian Göß: Tag sparen, einfach weil diese Lust, diese Wille da ist, dieses gemeinsame Vorleben,
Maximilian Göß: der Spaß daran einfach jetzt gute Dinge zu tun und gerade in unserer Welt,
Maximilian Göß: die ja gerade so grausig ist und gefühlt eigentlich immer grausiger wird.
Maximilian Göß: Jetzt einfach zu sagen, boah, tschakka, Gott, das klingt jetzt so bitter,
Maximilian Göß: wenn ich das sage, aber ja, boah, tschakka,
Maximilian Göß: lasst uns jetzt genau das gemeinsam tun, lasst uns gemeinsam anpacken und einfach
Maximilian Göß: vorwärts bringen, damit wir jetzt endlich an einem Strang ziehen und gemeinsam
Maximilian Göß: was richtig Geiles erreichen. Und da sage ich auch bewusst, was geil ist.
Maximilian Göß: All das können wir schaffen. Ich weiß das, denn ich bin ja selber Führungskraft
Maximilian Göß: und kann das auch bewusst sagen und das macht auch total Spaß.
Maximilian Göß: Ja, und da gebe ich dir auch recht. Ja, natürlich, das ist meine Führungskraft
Maximilian Göß: und mit meiner Führungskraft muss ich abends kein Bierchen trinken,
Maximilian Göß: um Gottes Willen. Das muss auch bewusst getrennt sein.
Arno Selhorst: Es kann getrennt sein, es muss ja nicht getrennt sein.
Maximilian Göß: Muss natürlich nicht, aber ja.
Arno Selhorst: Das ist eben genau die Sensibilität, die eine Führungskraft aufbringen muss.
Arno Selhorst: Ist das ein Schulterklopfertyp, ist das ein Kumpeltyp oder ist das eher so ein
Arno Selhorst: distanzierter Typ, der trotzdem voll Bock auf seine Arbeit hat?
Arno Selhorst: Das eine schließt das andere ja nicht aus. Ich muss ja nicht Bier trinken mit
Arno Selhorst: jemandem oder Alkohol, aber auch eine Limonade trinken, nur um zu zeigen,
Arno Selhorst: dass ich leidenschaftlich in meinem Job bin oder Kicker spielen.
Arno Selhorst: Für mich hat das eine mit dem anderen gar nichts zu tun.
Maximilian Göß: Richtig, denn logischerweise, egal um wen es geht, es sind Menschen.
Maximilian Göß: Und wer hätte es gedacht?
Maximilian Göß: Du hast immer den Querschnitt der Menschen überall, egal wie groß die Firma
Maximilian Göß: ist, wie sich die Gesellschaft gerade zusammengestellt.
Maximilian Göß: Du hast ja immer, immer grundsätzlich den Querschnitt.
Maximilian Göß: Und natürlich gibt es den einen, der sagt, euer bester Bruder,
Maximilian Göß: komm, lass mich dir drücken.
Maximilian Göß: Ja, gut, soll so sein, muss man nicht mögen, aber ist okay.
Maximilian Göß: Aber genau, richtig. Ich muss natürlich selbst erkennen, passe ich zu dem? Gibt es da den Wipe?
Maximilian Göß: Was könnte ich dementsprechend anpassen oder um mich verändern?
Maximilian Göß: Und da ist ganz wichtig, aus der eigenen Komfortzone rausgehen und zu sagen,
Maximilian Göß: komm, let's have it a try.
Maximilian Göß: Danach kann ich ja immer noch Nein sagen, aber zumindest mal probieren.
Maximilian Göß: Und dann können wir wahnsinnig viel hinkriegen.
Maximilian Göß: Das kriegen wir auch hin, Arno. Da bin ich so safe in meiner Überzeugung.
Maximilian Göß: Da gibt es viel Schlimmeres, woran wir scheitern können, aber an sowas definitiv
Maximilian Göß: nicht. Ja, absolut nicht.
Arno Selhorst: Ich habe noch einen Endboss beim schlechten Management-Stil und das ist Micromanagement,
Arno Selhorst: fiel mir gerade noch ein.
Arno Selhorst: Das ist so ein Ding, boah, Micromanagement von Führungskräften gegenüber ihren
Arno Selhorst: Mitarbeitenden finde ich ganz schwierig, weil das immer mitschwingt,
Arno Selhorst: weil da immer mitschwingt, weißt du was, ich vertraue dir eigentlich nicht so richtig.
Arno Selhorst: Ich muss das alles nochmal nachprüfen, was du gemacht hast, bis ins letzte Detail.
Arno Selhorst: Ich lasse das nicht einfach so rutschen, sondern ich lasse den Angestellten
Arno Selhorst: auch keine Fehler machen, weil es muss ja immer alles perfekt nach außen kommen.
Arno Selhorst: Und dann wird Micromanagement, bis sich die Balken biegen, hatte ich in der
Arno Selhorst: Vergangenheit auch manchmal solche Fälle, wo ich dachte, boah,
Arno Selhorst: weißt du was, dann mach es doch einfach selber, wenn du sowieso alles nochmal
Arno Selhorst: anfasst, wenn du sowieso nochmal alles anders machen willst,
Arno Selhorst: warum machst du es dann nicht direkt mit, warum muss ich das dann irgendwie
Arno Selhorst: vorbereiten, wenn du sowieso nochmal alles selber auf links drehst, ja,
Arno Selhorst: und das ist, also mir persönlich, da rede ich jetzt nur von mir,
Arno Selhorst: ist das für mich einer der größten Demotivatoren, das demotiviert mich am meisten,
Arno Selhorst: wenn jemand, also man muss nicht alles Ja und Amen sagen, was ich mache,
Arno Selhorst: um Himmels Willen, ist klar, es gibt immer so einen Mittelweg,
Arno Selhorst: Aber wenn dann alles nochmal angefasst wird, dann denke ich mir,
Arno Selhorst: ey, also Leute, das kann doch nicht wahr sein.
Arno Selhorst: Warum hast du mich überhaupt auf den Job angesetzt, wenn du meinst,
Arno Selhorst: dass das alles sowieso Müll ist, weil du alles nochmal neu anfasst?
Arno Selhorst: Da, weiß ich nicht, da werde ich total ungeduldig. Und da, muss ich sagen,
Arno Selhorst: schließe ich innerlich auch eigentlich dann sofort ab, wenn ich das merke und
Arno Selhorst: denke, weißt du was, dann mach doch dein Ding einfach selber.
Arno Selhorst: Und bin dann natürlich nett und so, aber das ist dann so, ja, musst du nicht machen.
Arno Selhorst: Statt dass eine Führungskraft hingeht und sagt, Arno, da, da und da.
Arno Selhorst: Ich finde das problematisch, aber wenn du glaubst, dass das richtig ist,
Arno Selhorst: dann geh damit bitte in die Präse, dann verteidige das auch, dann mach das so.
Arno Selhorst: Oder wenn du damit mit unseren Kollegen so reden willst, dann mach das so.
Arno Selhorst: Aber wenn du meine zwei Cent hören willst als Führungskraft,
Arno Selhorst: die das schon XYZ mal gemacht hat, ich würde es anders machen.
Arno Selhorst: Und dann habe ich die Chance als Angestellte zu sagen, ja ehrlich, ja wie denn?
Arno Selhorst: Und dann, weil ich danach frage, kann die Führungskraft gerne sagen,
Arno Selhorst: okay, das, das, das und das würde ich so und so ändern.
Arno Selhorst: Aber direkt hinzugehen, danke, aber, und jetzt, Arno, das ist cool.
Arno Selhorst: Und am besten noch mit Feedback kommen, das völlig wischiwaschi ist.
Arno Selhorst: Weißt du, das ist so, ja, das ist nicht knackig genug.
Arno Selhorst: Solche Sachen, ja, also in der Werbeagentur ist sowas ganz oft,
Arno Selhorst: ja, das ist nicht knackig genug. Und hier irgendwie, da spüre ich den Vibe nicht.
Arno Selhorst: Ich so, ja, was ist denn dein Vibe? Ja, du weißt doch, was ich meine.
Arno Selhorst: Ich weiß nicht, was du meinst.
Arno Selhorst: Ja, muss ich das jetzt extra erklären? Ja, klar, musst du das bitte erklären.
Arno Selhorst: Und dann gibt dieser Mensch einem das Gefühl, man wäre blöd.
Arno Selhorst: Aber ich sage dir ehrlich, ein Vibe ist dein Vibe, ist nicht mein Vibe.
Arno Selhorst: Und ob was knackig ist oder nicht, ich sage, ein Salat ist knackig,
Arno Selhorst: ein Eisbergsalat ist super knackig, eine Gurke auch, wenn ich sie aufbreche,
Arno Selhorst: oder sogar eine Banane ist knackig.
Arno Selhorst: Aber ob ein Text knackig ist oder nicht, keine Ahnung, was dieser Mensch als
Arno Selhorst: knackig findet, ob der Mensch ein alter Knacker ist, keine Ahnung.
Arno Selhorst: Aber dieses Ding, also so ein Feedback, du sagst, Feedback ist ein Geschenk,
Arno Selhorst: das ist ehrlich gesagt ein Scheißhaufen mit einer Zeitung drüber,
Arno Selhorst: die ich anzünde vor der Haustüre.
Arno Selhorst: Also das ist kein Feedback, wenn jemand sagt, ja mach mal knackiger oder mach
Arno Selhorst: den Text irgendwie anders.
Arno Selhorst: Nee, das muss, ich spüre den Vibe nicht.
Arno Selhorst: Also da bin ich damals, es gab so Zeiten, da war ich bei sowas sofort raus. Also da alte Zeiten.
Maximilian Göß: Ja, aber ich würde sagen, heute haben wir eine gute Überleitung zum nächsten
Maximilian Göß: Thema, denn bevor ich mit dir weiter über Führung rede, sollten wir über ein
Maximilian Göß: ganz wichtiges Thema reden.
Maximilian Göß: Kommunikation. Denn gerade das, was du jetzt beschrieben hast,
Maximilian Göß: das trifft so dir dieses Kernproblem auf den Punkt, Vielen Dank.
Maximilian Göß: Ich rede nach links, der andere redet nach rechts. Dann haben wir ein Sender-Empfänger-Thema.
Maximilian Göß: Und zum Schluss ist eigentlich was völlig anderes gemeint.
Maximilian Göß: Und gerade bei Kommunikation, da hätte ich total Lust, mit dir darüber zu reden.
Maximilian Göß: Gerade zum Beispiel, das war eine Frage, die ich dir unbedingt dann stellen
Maximilian Göß: möchte. Bisher stelle ich dir auch jetzt schon, weil da kannst du schon mal
Maximilian Göß: ein bisschen Gedanken machen.
Arno Selhorst: Hausaufgaben.
Maximilian Göß: Ja, unbedingt. Wie in der Schule, schön, ne? Ja, super.
Maximilian Göß: Stell dir mal vor, du hättest jetzt die Chance, dich mit zwei verschiedenen
Maximilian Göß: KIs, als Beobachter daneben zu stellen und du lässt die beiden kommunizieren.
Maximilian Göß: Wie würdest du dir die ideale Kommunikation zwischen zwei AIs vorstellen und
Maximilian Göß: was würdest du damit dann auf den Menschen übertragen?
Maximilian Göß: Und das finde ich eine unglaublich spannende Frage, weil ich wüsste gar nicht,
Maximilian Göß: wie ich das jetzt lösen würde und da würde ich gerne einfach mal deine Fachexpertise
Maximilian Göß: hören und vor allem deine Meinung dazu.
Maximilian Göß: Und ja, dann würde ich sagen, sollten wir mal vielleicht dieses Thema ansprechen,
Maximilian Göß: quatschen wir noch mal über Führung und dann müssen wir mal gucken,
Maximilian Göß: wo wir uns dann hin entwickeln.
Arno Selhorst: Vielleicht ja doch wieder in Richtung KI. Das Thema haben wir jetzt noch gar
Arno Selhorst: nicht, weil das natürlich auch noch ein Riesenthema ist.
Arno Selhorst: Nur so viel KI, gerade bei Entry-Level-Jobs und Junior.
Arno Selhorst: Spannendes Thema, Junioren, die in Neufirmen rein kommen heutzutage mit KI,
Arno Selhorst: Riesenproblem, Riesenthema.
Arno Selhorst: Sollten wir echt nochmal vielleicht in der dritten oder übernächsten Session da mal drüber reden.
Arno Selhorst: Kommunikation dann das nächste Thema. Sehr cool, finde ich sehr,
Arno Selhorst: sehr spannend. Weil man kann ja nicht nicht kommunizieren, habe ich gelernt.
Arno Selhorst: Man kommuniziert immer, auch wenn man nicht sagt, ist das eine Kommunikation.
Arno Selhorst: Und zwar eine ziemlich starke übrigens. Etwas, was ich nicht sehr gut kann.
Arno Selhorst: Ich muss immer reden, aber deswegen sitzen wir auch in einem Podcast zusammen.
Arno Selhorst: Ganz still zu sein, jemanden nur anzuschauen in der Diskussion,
Arno Selhorst: ist extremst mächtig. Aber cool, finde ich eine sehr spannende Idee. Sollten wir mal machen.
Maximilian Göß: Und jetzt haben wir uns auch super ausgeglichen, weil in der letzten Folge hast
Maximilian Göß: du ganz viel geredet. Jetzt durfte ich mal ganz viel überreden.
Maximilian Göß: Und ich muss auch ganz ehrlich sagen, es hat mir wahnsinnig Spaß gemacht,
Maximilian Göß: diese provokante Rolle einzunehmen.
Arno Selhorst: Gott, das müssen wir unbedingt noch mal tun. Ja, ich habe schon innerlich gekocht.
Arno Selhorst: Ich habe nur darauf gewartet, wann du mir den Startschuss gibst,
Arno Selhorst: dass ich darauf antworten kann.
Arno Selhorst: Ich dachte, nein, jetzt muss ich sogar Führungskräfte in Schutz nehmen, als Angestellter.
Arno Selhorst: Aber das war ja eine Steilvorlage von dir. Und ich fand es auch extrem spannend.
Arno Selhorst: Und ich habe sehr viel gelernt, gerade Zahlen, Daten, Fakten.
Arno Selhorst: Und ich werde nie mehr vergessen, was die Gallup-Umfragen sind und wofür die gut sind.
Arno Selhorst: Also dafür, Max, noch mal vielen Dank. Und vielleicht haben ja die einen oder
Arno Selhorst: anderen da draußen an den Radio-Rundfunkgeräten auch einiges davon mitgenommen.
Arno Selhorst: Schreibt uns doch, was bei euch hängen geblieben ist und erzählt uns mal eure
Arno Selhorst: Erfahrungen mit Führung, wenn ihr Führungskräfte seid oder auch mit Führung,
Arno Selhorst: wenn ihr in Angestelltenverhältnissen seid und Führungskräfte in Anführungsstrichen über euch habt.
Arno Selhorst: Würde uns bestimmt mal interessieren, wie eure Erfahrungen sind.
Arno Selhorst: Natürlich bitte anonym, kein Blackmailing, keine Namen hier nennen und so. Macht das bitte zivil.
Arno Selhorst: Einfach mal eure Schwank aus dem Leben. Wie ist es so mit Führung umzugehen
Arno Selhorst: als führender, führende oder auch als geführte Person?
Maximilian Göß: Okay, und dann nehme ich auch beim nächsten Mal jetzt mal nicht die provokante
Maximilian Göß: Rolle ein, aber es hat unglaublich viel Spaß gemacht.
Arno Selhorst: Oh bitte, doch, mach das, Max, ich fand das gut. Echt, darf ich nochmal?
Maximilian Göß: Ja, okay, gut, aber nicht nächste Folge, dann machen wir das aber übernächste Mal.
Arno Selhorst: Super, gut, alles klar. Schön, ich freue mich auf unseren nächsten,
Arno Selhorst: also jetzt 404, funktioniert Führung?
Arno Selhorst: 404, weil Führung fehlt im Moment, aber du sagst, Führung wird nicht mehr 404 sein in Zukunft, oder?
Maximilian Göß: Aber angefangen habe ich auf jeden Fall mit Führung not found. Ja, absolut.
Maximilian Göß: Und damit haben wir schon unseren Titel, den wir jetzt gleich benennen. Führung Not Found.
Arno Selhorst: Führung Not Found, du bist ja ein Genie. Klasse, Max. So muss es gemacht werden.
Maximilian Göß: Oh, wunderbar.
Arno Selhorst: Ich freue mich auf unsere nächste Folge.
Maximilian Göß: Perfekt. Bis dann. Wir hören uns. Ciao.
Arno Selhorst: Tschüss.