Maximilian Göß: Hallo und herzlich willkommen zu einer wunderbaren, empathischen,
Maximilian Göß: ach komm, wir lassen das mal weg.
Maximilian Göß: Hey Arno, schön, dass du da bist und natürlich an alle Hörerinnen und Hörer
Maximilian Göß: an unseren Rundfunk- und Empfangsgeräten.
Maximilian Göß: Einen wunderschönen guten Tag, schön, dass ihr da seid zu unserer neuen Folge
Maximilian Göß: von unserem Podcast 404.
Maximilian Göß: So und Arno, wir müssen mal wieder über Führung reden. Ich habe da so zwei,
Maximilian Göß: drei, vier, fünf, sechs, sieben Themen circa. Wir müssen da ein bisschen mal durchrushen.
Maximilian Göß: Und wenn wir jetzt mal so ein paar Themen aufspiegeln, und ich glaube es wird
Maximilian Göß: Zeit, weil wir hatten es ja neulich so diese Mittelmanagement-Orgs, da war ja was.
Maximilian Göß: Der Aroman, Herr der Ringe. Richtig, genau. Es klingelt leise, ja.
Arno Selhorst: Leise im Hinterstübchen.
Maximilian Göß: Und da wäre ich auch gleich ein, erwartet mein Krumm beim ersten Licht des fünften
Maximilian Göß: Tages, bei Sonnenaufgang, schaut nach Osten.
Maximilian Göß: Gut, okay, das war jetzt gerade als Führungskraft wichtig, ist einfach ganz
Maximilian Göß: kurz zu sagen, ich brauche so ein bisschen Empowerment für die Leute.
Maximilian Göß: So, dann, du erinnerst dich, da hatten wir, wenn wir ja schon eh nur über Worst-Case-Szenaries
Maximilian Göß: reden, diesen Gallup-Index, wo ja praktisch drin stand, na ja,
Maximilian Göß: es ist mal wieder noch schlechter geworden, aber hey, immerhin ist es ja nicht
Maximilian Göß: noch schlimmer, als es eh schon ist. So als Summary von allem.
Maximilian Göß: Und gleichzeitig haben wir ja auch schon drüber geredet, nur die Welt verändert
Maximilian Göß: sich ja, es geht eigentlich immer schneller, ist so diese Mischung aus Webstuhl,
Maximilian Göß: Variante und Dampfmaschine praktisch gleichzeitig und viermal schneller.
Maximilian Göß: Ja, nur dann haben wir da so ganz, ganz viele Führungskräfte.
Maximilian Göß: Ah gut, da muss ich jetzt mal langsam unterscheiden. Es gibt Führungskräfte
Maximilian Göß: und Vorgesetzte. So, Führungskraft, das ist die, die empowert,
Maximilian Göß: Vorgesetzter, ja, der sitzt halt vor.
Arno Selhorst: Der ist für mich vor meiner Nase mir vorgesetzt. Ja, genau. Der sitzt halt da.
Arno Selhorst: Aber mehr qualifiziert ihn dann nicht.
Maximilian Göß: Richtig. Und wenn du sagst, oh ja, ich würde mal gerne irgendwie,
Maximilian Göß: keine Ahnung, mich weiterentwickeln oder ähnliches und dann kommt nur,
Maximilian Göß: oh ja, nee, das kostet ja Geld auf meiner Kostenstelle oder ähnliche Varianten.
Maximilian Göß: Davon haben wir sehr, sehr viele. Das müssen wir einfach mal sagen.
Maximilian Göß: Ich meine, der Gallup-Index lügt nicht, müssen wir nicht drüber reden.
Maximilian Göß: Ja, und gleichzeitig haben wir ja so das Thema Menschen wollen lernen und wir
Maximilian Göß: machen das so ein bisschen falsch.
Maximilian Göß: Ja, also wir wollen ja Leadership, wir wollen das vorleben, wir wollen die Leute empowern, aber...
Arno Selhorst: Wenn ich das jetzt mal so hochrechne,
Maximilian Göß: An all den Erfahrungen, die ich da bis jetzt gemacht habe, Artikel,
Maximilian Göß: die ich gelesen habe, der Gallup-Index und ähnliches, geben wir den Leuten eigentlich
Maximilian Göß: überhaupt die Zeit dafür?
Maximilian Göß: Ich würde sagen, praktisch gar nicht.
Arno Selhorst: Das Schwierige zwischen, ich will weiterkommen als Unternehmen und in die Zukunft
Arno Selhorst: denken, aber ich will auch das, was ich gerade mache, gut machen.
Arno Selhorst: Also Tagesgeschäft versus Innovatives nach vorne gucken, das gibt Treibung.
Maximilian Göß: Ja, aber das ist so wichtig. Ich gebe dir mal ein Beispiel.
Maximilian Göß: Als ich Führungskraft wurde, habe ich mich die ersten zwei Wochen erstmal hingesetzt
Maximilian Göß: und neben dem Kennenlernen der Menschen und allem anderen, habe ich dann erstmal
Maximilian Göß: geguckt, was gibt es denn eigentlich für Schulungen,
Maximilian Göß: habe mir das alles mal durchgeguckt und habe dann praktisch zwei Wochen lang
Maximilian Göß: den Leuten in meinem Team Schulungen zugewiesen.
Maximilian Göß: So, und irgendwann habe ich dann gemerkt, oh shit, wir sind schon bei 180 Schulungen plus.
Maximilian Göß: Und dann kamen auch so schon so Fragen von den Mitarbeitern wie,
Maximilian Göß: Max, bist du eigentlich wahnsinnig?
Maximilian Göß: Und dann war meine Antwort, ja, ja doch, eigentlich schon, aber wird uns helfen.
Maximilian Göß: So, ist wichtig. Hab ja ein Hotline-Team.
Arno Selhorst: Wahnsinn kann ja auch System haben.
Maximilian Göß: Ja, richtig. Und du weißt ja, zwischen Genie und Wahnsinn, da kann manchmal
Maximilian Göß: sehr wenig dazwischen sein.
Maximilian Göß: Aber mein Ziel war ja wirklich, ich will ja Support, Service, Fachlichkeit und Co.
Maximilian Göß: So, und ja nicht irgendwie nur, da soll mal irgendwas einer reden und dann ist
Maximilian Göß: es ja ganz hübsch und ich Lackpuder den von vorn bis hinten.
Maximilian Göß: Das ist ja nicht mein Job.
Maximilian Göß: So, sorry, das ist einfach falsch. Sondern ich will ja massive technische Kompetenz.
Maximilian Göß: So, und die kriege ich, indem ich den Leuten einfach ganz viel gebe.
Maximilian Göß: So, das Schöne ist ja jetzt, wenn wir ein Hotline-Team und dann ist es ja so,
Maximilian Göß: oh Leute, also passt auf, Ihr seid alle über 18, ihr könnt eigenständig denken,
Maximilian Göß: wir wissen, wie der Laden läuft.
Maximilian Göß: Macht es doch einfach mal Folgendes,
Maximilian Göß: wenn die Kommunikation natürlich gut ist, das klappt ja dann auch.
Maximilian Göß: Immer einer kann ja einfach mal ein bisschen Schulung machen.
Maximilian Göß: So, der, der gerade Bock hat.
Maximilian Göß: So, und wenn ihr fertig seid, dann sagt halt der Nächste, jo, dann mach ich.
Maximilian Göß: So, dann bleibt es ja im Team relativ easy. Es sind ja nicht 50 Leute gleichzeitig
Maximilian Göß: weg, sondern immer nur einer.
Maximilian Göß: Und dementsprechend machst du da jetzt keine wahnsinnige Belastung.
Maximilian Göß: So, und du wirst es kaum glauben, das hat im Prinzip über ein Jahr gebraucht,
Maximilian Göß: bis die meisten mit diesen 180 Schulungen durch waren.
Maximilian Göß: Und jeder hat im Durchschnitt mindestens drei am Tag meistens machen oder machen
Maximilian Göß: wollen, machen können, beziehungsweise mindestens drei Schulungen im Team irgendwie
Maximilian Göß: hinkriegen, je nach Hotline-Lasten und so weiter und so fort.
Maximilian Göß: Davon ist ja auch immer abhängig. Aber du wirst es kaum glauben,
Maximilian Göß: es gibt jetzt eine wunderbare Grundkompetenz, die so tief verwachsen ist.
Maximilian Göß: Dass da einfach überhaupt kein Chaos, Stress oder ähnliches mehr entsteht.
Maximilian Göß: So, das war einfach meine unglaublich wichtige Voraussetzung,
Maximilian Göß: denn, das muss ich ja auch sagen, ich habe ja ein technisches Team,
Maximilian Göß: also sollten natürlich die Technik- und Fachkompetenzen extrem gut sein,
Maximilian Göß: sonst wird es schwierig.
Maximilian Göß: So, und all das, was ihr dann seht, und jetzt kommen wir ja, das Thema KI und Co.
Maximilian Göß: Und die Welt verändert sich ja gerade, sehe ich selbst jetzt,
Maximilian Göß: wo wir ja schon so viel tun und machen müssen, selbst ich merke,
Maximilian Göß: ich tue längst nicht genug, um das, was wir jetzt bräuchten,
Maximilian Göß: an die Mitarbeiter weiterzugeben.
Maximilian Göß: Denn, naja, es gibt ja immer noch das Tagesgeschäft, Business as usual und gerade so.
Maximilian Göß: Und mein Tag ist ja auch meistens sehr, sehr lang, aber es ist wichtig,
Maximilian Göß: denn ich will ja, dass die Leute auch davon Erfahrung kriegen.
Maximilian Göß: Und vor allem, ich will ja, dass die Leute nicht sich davor ekeln.
Maximilian Göß: Einfach sagen, oh, das ist wieder so Missbrauch und ähnliches.
Maximilian Göß: Missbrauch jetzt in dem Sinne mit, stell dir mal vor, ich wäre jetzt so,
Maximilian Göß: schreibe eine empowernde Nachricht
Maximilian Göß: an mein Team mit den 10-Zahlen XYZ und schreibe dies und das rein.
Maximilian Göß: So, dann haut dir den Chat, schieb ich das rein, schickst es in deinen Team-Chat.
Maximilian Göß: Fände ich total fürchterlich. Also abgesehen davon, Wertschätzung gegenüber
Maximilian Göß: Menschen, Thema, finde ich schwierig.
Maximilian Göß: Aber das andere ist vor allem, das muss man auch mal den Leuten,
Maximilian Göß: glaube ich, mitteilen, oder gerade Führungskräften.
Maximilian Göß: Bro, verbrenn doch nicht einfach Firmengeld. Das sind Tokens,
Maximilian Göß: die du für so einen Scheiß ausgibst. Nutzt das Ding doch bitte sinnvoll.
Maximilian Göß: Also Wahnsinn. So, aber jetzt sind wir schon wieder davon abgeschwischen.
Maximilian Göß: Aber das ist ja so dieses Thema.
Maximilian Göß: Wir haben unglaublich viel, was jetzt gerade passiert. Wir müssten diese Zeit
Maximilian Göß: vor allem investieren, vor allem für die Leute investieren, in die Leute investieren.
Maximilian Göß: Eigentlich tun wir das ja gar nicht. So, und Arno, wie sind denn da so deine Erfahrungen?
Maximilian Göß: Du hast jetzt den Vorteil, du machst jetzt die KI-Pioniere, bist da ja praktisch
Maximilian Göß: immer on step und das ist ja freiwillig für die Leute und dadurch haben ja die
Maximilian Göß: Leute auch diese Empowerment-Möglichkeit, einfach auch intrinsisch motiviert, selbst teilzunehmen.
Maximilian Göß: Wie ist denn so dein Erfahrungsbereich und dann vor allem deine Einschätzung?
Maximilian Göß: Reicht es, was wir tun, eigentlich überhaupt oder machen wir eigentlich nur das Bärminimum?
Maximilian Göß: Weil selbst ich schätze mich ein, als würde ich eigentlich noch zu wenig fürs
Maximilian Göß: Team tun, um das den Leuten zu geben, was sie eigentlich bräuchten.
Arno Selhorst: Ja, also super ausgeführt gerade, Max. Ich glaube, also erstmal ist es ja nicht
Arno Selhorst: so, dass alle Führungskräfte dieses Thema nicht ernst nehmen.
Arno Selhorst: Das stimmt ja auch. Also es sind ja, wie immer in der Welt gibt es schwarz und
Arno Selhorst: weiß und ganz viele Grautöne dazwischen.
Arno Selhorst: Und je nachdem, in welcher Situation so eine Führungskraft ist,
Arno Selhorst: ist sie vielleicht freundlicher Fortbildungsmaßnahmen, gesonnen,
Arno Selhorst: gewogen oder eben auch nicht so freundlich.
Arno Selhorst: Je nachdem, wie Budgetdruck ist, je nachdem, wie gerade der Arbeitsdruck ist
Arno Selhorst: und, und, und. Das kommt ja alles dazu.
Arno Selhorst: Was ich damit sagen will, ist, ich würde jetzt nicht generalisiert sagen,
Arno Selhorst: dass wir das alles nicht gut machen.
Arno Selhorst: Aber sicherlich würde ich jetzt auch nicht alles in den Himmel loben.
Arno Selhorst: Ich glaube, die Wahrheit ist wie immer irgendwo dazwischen.
Arno Selhorst: Und wie alle großen Unternehmen, die auch manchmal dann eben Wachstumsschmerzen
Arno Selhorst: haben und vielleicht auch Transformationsschmerzen haben, gerade wenn sie größer
Arno Selhorst: sind, haben wir das natürlich auch.
Arno Selhorst: Aber das, was du gerade gesagt hast, kannst du natürlich auch alle möglichen Unternehmen beziehen.
Arno Selhorst: Also jetzt nicht nur speziell unser Unternehmen, bei dem wir beide jetzt gerade
Arno Selhorst: unter Dach und Fach sind.
Arno Selhorst: Davon abgesehen, und jetzt wird es halt spannend, weil du hast das jetzt sehr
Arno Selhorst: schön ausgeführt aus deiner Führungskräfteperspektive und ich finde es immer
Arno Selhorst: schön, wie wir beiden eigentlich immer aus praktischen Backgrounds her argumentieren.
Arno Selhorst: Ja, du hast auch Gallup-Studie genannt letztes Mal. Ja, du gehst auch in die
Arno Selhorst: Theorie, aber ich finde es immer sehr schön, wenn Dinge anpackbar sind.
Arno Selhorst: Also wenn ich jetzt zum Beispiel dir zuhöre, wie du das mit deinem Team gemacht
Arno Selhorst: hast, dass du reingekommen bist, fand ich total spannend.
Arno Selhorst: Und die Erfahrung, dass man sagt, bist du eigentlich wahnsinnig?
Arno Selhorst: Und ja, wahnsinnig mit Systemen, zumindest ein bisschen, ist immer, glaube ich, sehr gut.
Arno Selhorst: Du hast klare Regeln aufgestellt, auch Erwartungshaltungen formuliert, finde ich genial.
Arno Selhorst: Also solche Führungskräfte wünscht man sich halt auch irgendwie, denke ich.
Arno Selhorst: Andererseits, wenn ich jetzt bei mir reingucke, ich bin ja in dem Sinne jetzt
Arno Selhorst: nicht eine Führungskraft, ich bin ja eigentlich nur jemand, der in der Session,
Arno Selhorst: also in der Fortbildungsmaßnahme im Unternehmen verantwortet.
Arno Selhorst: Und das mittlerweile ja recht viel, ich bin 1200 plus Menschen mittlerweile
Arno Selhorst: in der Community und 800 Leute, die da zertifiziert sind mittlerweile bei den KI-Pionieren.
Arno Selhorst: Ich kriege im Grunde aber mit, wie der Struggle teilweise, aber auch teilweise
Arno Selhorst: wie die guten Erfahrungen mit Kolleginnen und Kollegen mit ihren Führungskraften
Arno Selhorst: bezüglich unserer KI-Pioniere laufen.
Arno Selhorst: Und die sind halt ganz unterschiedlich. Also es gibt Personen,
Arno Selhorst: die sagen, ach guck mal, ich habe dadurch, dass ich jetzt hier teilgenommen
Arno Selhorst: habe, Lust bekommen auf mehr.
Arno Selhorst: Ich will mich irgendwie auch beruflich verändern. Ich gehe jetzt im Unternehmen
Arno Selhorst: vielleicht in eine ganz andere Richtung und dafür hat mir die Premiere auch geholfen und so weiter.
Arno Selhorst: Und meine Führungskraft war da auch sehr mitführend und mit Guidance.
Arno Selhorst: Die hat mir Mitführung gegeben in diese persönliche Transformation des eigenen
Arno Selhorst: Berufsbildes im Unternehmen. Das gibt es natürlich auch, ne?
Arno Selhorst: Dann gibt es natürlich auch Führungskräfte oder du hast eben sehr schön formuliert,
Arno Selhorst: Vorgesetze, die mir vorgesetzt sind, die nun mal dann das Sagen haben,
Arno Selhorst: die dann eher sagen, naja, also hier, das ist ja schön, was ihr da so mit den
Arno Selhorst: Pionieren macht, aber das ist ja ein schönes Hobby.
Arno Selhorst: Also so mit KI, ihr macht da bestimmt lustige, bunte Bilder und dann vielleicht
Arno Selhorst: ein bisschen Musik mit Zuno, ist ja schön.
Arno Selhorst: Das könnt ihr aber auch genauso gut zu Hause alleine machen.
Arno Selhorst: Da braucht ihr nicht Arbeitszeit für Verbrauchern, die wir ja wirklich hier
Arno Selhorst: für Tagesgeschäft brauchen, denn uns drückt hier echt der Schuh.
Arno Selhorst: Wir haben hier echt die Luzi am Fliegen und ihr macht lustig Bilder am Rechner,
Arno Selhorst: das kann es ja jetzt irgendwie nicht sein. Oder wie seht ihr das?
Arno Selhorst: Und damit müssen wir halt viel erklären. Dass wir eben nicht bunte Bildchen
Arno Selhorst: machen und lustige Lieder. Ja, die kann man auch machen, aber darum geht es da nicht.
Arno Selhorst: Es geht natürlich darum, Probleme, die wir im Unternehmen als durch KI lösbar empfinden,
Arno Selhorst: Systematisch anzugehen und
Arno Selhorst: dann Lösungen zu finden mit der entsprechenden KI-Einschätzungskompetenz,
Arno Selhorst: die man da hat und Bewertungskompetenz ranzugehen und zu sagen,
Arno Selhorst: ja, das ist ein Fall, da kann man vielleicht mal überlegen, ob KI nicht eine gute Lösung bietet.
Arno Selhorst: Und dann differenzieren wir zwischen KI-Anwendung und Automatisierung.
Arno Selhorst: Automatisierung, das sind zwei völlig verschiedene Dinge und, und, und.
Arno Selhorst: Aber letzten Endes lief es tatsächlich, und ich habe es jetzt in einem sehr
Arno Selhorst: aktuellen Newscase bei uns leider, ja, miterleben müssen, da haben wir einen
Arno Selhorst: Kollegen, eine Station-Kollegin gehabt, ist ja auch egal, also wir haben jemanden
Arno Selhorst: gehabt, der mit uns zusammen
Arno Selhorst: Auch gearbeitet hat, der oder die dann aber leider zurückgepfiffen wurde wortwörtlich
Arno Selhorst: von ihrer Chefin oder seinem Chef, ganz egal,
Arno Selhorst: und ganz klar gesagt bekommen hat, nee, nee, pass mal auf, das ist hier dein
Arno Selhorst: Privatvergnügen, was du da mit den Pionieren machst.
Arno Selhorst: Du hast bitte hier Tagespensum zu erfüllen und du bist die einzige Person,
Arno Selhorst: die hier in dem Team diesen Job machen kann. Und das ist natürlich super unglücklich.
Arno Selhorst: Ich will jetzt gar nicht die Führungskraft da bashen, weil die wird ihre Gründe
Arno Selhorst: haben. Die hat ja auch Ziele, die sie erfüllen muss und so weiter und KPIs, die sie zu erfüllen hat.
Arno Selhorst: Aber meine Argumentation wäre hier, vielleicht liegen die KPIs auch nicht mehr ganz richtig.
Arno Selhorst: Also vielleicht muss man das dann mal überprüfen und eine Stufe höher eskalieren,
Arno Selhorst: ob nicht die Führungskraft hier KPIs bedient, die vielleicht gar nicht mehr
Arno Selhorst: zeitgemäß sind oder die vielleicht sich nicht eben vereinen mit einem Unternehmen,
Arno Selhorst: das und das machen wir absolut, da bin ich überzeugt, extrem mit sieben Meilenstiefeln,
Arno Selhorst: gerade was karrieren geht, nach vorne geht.
Arno Selhorst: Was ich total begrüße und ich glaube ganz sicher, dass das so ist.
Arno Selhorst: Dafür habe ich genug Fälle drumherum gesehen, bei denen das genau so ist,
Arno Selhorst: dass die Führungskraft zusammen mit dem Angestellten zusammen nach vorne geht.
Arno Selhorst: Aber das ist genau das Problem, dass das eben an manchen neuralgischen Stellen
Arno Selhorst: dann doch ein bisschen knarrt.
Arno Selhorst: Und dann sehe ich es halt als meine Aufgabe, wenn ich dann, ich frage jetzt,
Arno Selhorst: ob ich das machen darf, aber dann eben auch das darf, dass ich dann zum Beispiel
Arno Selhorst: jetzt in der Führungskraft ins Gespräch gehe. Das kann man ja machen.
Arno Selhorst: Man kann ja mal einfach von Mensch zu Mensch miteinander reden und sagen,
Arno Selhorst: guck mal, wo ist das Problem?
Arno Selhorst: Ist gerade jemand, der nicht so mitmachen kann, wie er oder sie es gerne möchte,
Arno Selhorst: kann man nicht mal miteinander ins Gespräch kommen.
Arno Selhorst: Dann erlebt man manchmal, dass das Gespräch überhaupt nicht stattfindet,
Arno Selhorst: weil diese Person sich einfach totstellt und gar nicht reagiert.
Arno Selhorst: Oder sie reagiert und sagt, ja Arno, schön und gut, was ihr da macht,
Arno Selhorst: aber bitte lass mich damit in Ruhe, wir haben andere Sorgen.
Arno Selhorst: Das ist ja auch völlig legitim, dann ist das so.
Arno Selhorst: Aber bitte, und das sage ich dann auch immer, gut, aber dann ist das auch eine
Arno Selhorst: Verantwortlichkeit und eine Entscheidung, die du slash sie jetzt gerade gefällt
Arno Selhorst: haben für die Angestellten.
Arno Selhorst: Dann bitte aber auch gerade stehen mit gerade im Rücken, wenn dann eventuell
Arno Selhorst: ja die Kacke am Dampfen ist und gefragt wird, ja wo sind denn eure KI-Fortbildungsmaßnahmen?
Arno Selhorst: Dann muss man sich auch als Führungskraft da hinstellen oder als Vorgesetzter,
Arno Selhorst: Vorgesetzte und sagen, ja, ich habe das meinen Leuten verwehrt,
Arno Selhorst: weil wir bessere, wichtigere Probleme hatten.
Arno Selhorst: Da muss man auch dazu stehen und dann nicht sagen, ja, die hätten das ja in
Arno Selhorst: ihrer Freizeit machen können.
Arno Selhorst: Haben sie ja nicht, das ist ja das Problem des Angestellten.
Arno Selhorst: Dann muss man auch ehrlich genug sein und sagen, ja, ich habe das verhindert,
Arno Selhorst: weil ich für mich ganz sicher entschieden habe, dass unser Team gerade keine
Arno Selhorst: KI-Fortbildung braucht, sondern wir haben gerade ganz andere Baustellen,
Arno Selhorst: die brennen, da konnten wir das nicht machen.
Arno Selhorst: Und wie gesagt, ich rede hier nur über Edge-Cases, das sind Cases,
Arno Selhorst: die auch stattfinden, aber die sicher nicht die Mehrheit bei uns im Unternehmen
Arno Selhorst: ist, muss man fairerweise sagen.
Arno Selhorst: Die meisten, und das erlebe ich ja dauern, sind komplett intrinsisch motiviert
Arno Selhorst: und begeistert, Führungskräfte wie Angestellte und haben einfach super Lust
Arno Selhorst: darauf, mit Karriere Gas zu geben, ganz klar.
Arno Selhorst: Aber wie gesagt, diese Edge-Cases gibt es und leider manchmal genau da,
Arno Selhorst: wo du es echt nicht brauchen kannst.
Arno Selhorst: Wo man sagt, ah shit, ey, dass die
Arno Selhorst: Person jetzt gerade nicht mehr für die KI-Pioniere-Zeit hat, echt bitter.
Arno Selhorst: Aber ja, muss man auch akzeptieren, dass aber dann Entscheidungen in den Unternehmen,
Arno Selhorst: die gefällt werden, hinter denen dann bitter auch die Führungskräfte stehen
Arno Selhorst: und dann auch dazustehen und das dann auch so durchziehen. Muss man dann auch sagen.
Maximilian Göß: Und ich sage dir, deswegen ist das wieder meine Rage-Quit-Folge,
Maximilian Göß: wenn es um das Thema Führung geht.
Maximilian Göß: Wir haben ja gesagt, wir machen sowas nochmal und das ist der Tag,
Maximilian Göß: wo das heute genauso ist.
Maximilian Göß: Also zum einen, um es mal gut zusammenzufassen, das, was du da auch sagtest,
Maximilian Göß: vollkommen richtig und um das von mir zu sagen, ich fasse das mal wie folgt zusammen.
Maximilian Göß: Absolut. Jetzt muss ich leider an die Rick und Morty-Folge denken,
Maximilian Göß: wo sie diese wunderbare Sache hatten mit diesem Ding, was dann die Nachtmenschen
Maximilian Göß: das dann lernen und sie macht dann diesen Teil wieder genau in die Gegend,
Maximilian Göß: aber wunderbar, ja egal. Füße wieder zu weit.
Maximilian Göß: Ja, aber was wir einfach haben, wir müssen einfach darüber reden.
Maximilian Göß: Lernen wird ja gerade so raus, also eigentlich sind wir ja in der Situation,
Maximilian Göß: Das ist ja schon fast eine Führungslüge. Also eigentlich will ich ja,
Maximilian Göß: ja, also KPIs müssen erfüllt werden.
Maximilian Göß: Das ist das Richtige. Und das ist natürlich auch die Frage, sind diese KPIs
Maximilian Göß: denn überhaupt nicht die richtigen in der heutigen Zeit?
Maximilian Göß: Wir sind ja allein gerade bei Schulen und Kindern, was ich da jetzt gerade eigentlich
Maximilian Göß: ändern müsste, damit das, was jetzt ist, überhaupt noch passt,
Maximilian Göß: beziehungsweise passend gemacht wird für die Zukunft.
Maximilian Göß: Du brauchst jetzt auch keinen Bachelor mehr machen oder Master,
Maximilian Göß: weil, ja, ganz ehrlich, das Ding kriege ich auch anders hin.
Maximilian Göß: Wir müssen lernen, dass wir jetzt auch lernen müssen. Und zwar völlig anders,
Maximilian Göß: weil die Welt ändert sich eben.
Maximilian Göß: Und da ist es halt auch so, wo ich halt nicht einfach als Vorgesetzter sagen
Maximilian Göß: kann, ja, lernen, das machst du halt nach Feierabend, also Weiterbildung,
Maximilian Göß: Lebenskultur, ja, unbezahlte Eigenleistung des Mitarbeiters.
Maximilian Göß: No, is it not. Weil ich profitiere ja als Firma davon.
Maximilian Göß: Und das ist so das Problem. Führung ist kein Nebenjob.
Maximilian Göß: Und Lernzeit, die ist verdammt knapp. Allein diese 180 Schulen,
Maximilian Göß: die ich da praktisch durchgeprügelt habe und wo ich als verrückt bezeichnet
Maximilian Göß: wurde, was in dem Fall korrekt ist.
Maximilian Göß: Aber mir war einfach wichtig, ich bin da in einer Manager-Funktion und dann
Maximilian Göß: darf ich nicht der Flaschenhals sein, sondern ich muss der Hebel sein.
Maximilian Göß: Sonst funktioniert das ja nicht.
Maximilian Göß: Also der Druck steigt auf vielen Varianten, aber dann müssen wir auch gucken,
Maximilian Göß: wie wir das ausgleichen.
Maximilian Göß: Und wir haben ja auch schon über den Gallup-Index geredet. Und wenn wir da überlegen,
Maximilian Göß: wie viele Gesamtschäden wir eigentlich verursachen und diese ganze Lust auf
Maximilian Göß: Arbeit der Leute ja immer weniger wird.
Maximilian Göß: Dann machen wir da einfach irgendwas falsch als Führungskräfte.
Maximilian Göß: Und das müssen wir einfach mal auch akzeptieren.
Maximilian Göß: Und die Lernzeit, die ist ja auch real knapp. Wann zur Hölle sollst du das denn machen?
Maximilian Göß: Das soll mehr werden, das soll mehr werden, das soll mehr werden.
Maximilian Göß: Es muss alles immer mehr werden, schon klar, aber die Lernzeit eben auch.
Maximilian Göß: Und das ist halt die Frage, da müssen wir auch mal diskutieren über Effektivität und Effizienz.
Maximilian Göß: Das sind nämlich, auch wenn man es gerne zusammenwechselt, zwei unterschiedliche
Maximilian Göß: Begriffe, die erstmal so nichts miteinander zu tun haben, auch wenn das immer gern vermischt wird.
Maximilian Göß: Und Dann ist halt das Thema, wenn wir jetzt das machen, dann haben wir drei Spannungsfelder.
Maximilian Göß: Und da ist ja erstmal so ein bisschen Business Bullshit, aber es ist einfach wichtig zu erwähnen.
Maximilian Göß: Erstens, deswegen auch das Thema Gallup-Index, Business First klingt ja an sich vollkommen logisch.
Maximilian Göß: Weil irgendwie musst du ja das Zeug erfüllen, vollkommen richtig.
Maximilian Göß: Aber es ist kurzsichtig in der heutigen Zeit, weil damit gucke ich einfach nur
Maximilian Göß: die nächsten fünf Meter Feldweg ab. Ich muss aber 50 Meter gucken können, nicht nur 5.
Maximilian Göß: Und das ist wichtig. Klar muss das Geschäft laufen, aber wenn das Lernen dauerhaft
Maximilian Göß: nach hinten fällt, dann wird das Business von morgen geopfert.
Maximilian Göß: Und das Business von morgen muss ich heute bauen, damit ich es morgen haben kann.
Maximilian Göß: So, dann das andere, ja, da muss ich auch mal sehr, sehr klar reden.
Maximilian Göß: Führung wird unglaublich romantisiert. Und wie schön es ist und bla bla bla.
Maximilian Göß: Führung ist vor allem erstmal ein harter Job.
Maximilian Göß: Und du musst dein Business können und vor allem die Leute empowern.
Maximilian Göß: Und das ist mehr als nur 8 bis 16 Uhr.
Maximilian Göß: Also eine gute Führungskraft ist auch länger da.
Maximilian Göß: Das muss man auch mal sagen. Ich muss Gespräche führen, Konflikte klären,
Maximilian Göß: die Leute entwickeln, priorisieren, auch manche schützen.
Maximilian Göß: Die dann dementsprechend auch.
Maximilian Göß: In die richtigen Wege natürlich bringen. Ich muss Dinge erklären können.
Maximilian Göß: Gleichzeitig muss ich ja sozusagen die Vorbildfunktion sein und so weiter und so fort.
Maximilian Göß: Da steckt viel Arbeit dahinter, um das so zu haben, wie man es haben möchte.
Maximilian Göß: Das geht nicht nur im 9 to 5. Das ist das.
Maximilian Göß: Und deswegen fand ich ja auch so interessant, da gab es ja vor kurzem diese
Maximilian Göß: Umfrage, ja, Gen Z hat ja keinen Bock mehr auf Führung.
Maximilian Göß: Ich verstehe sie, weil du musst dich ja aufopfern, nur für das bisschen,
Maximilian Göß: was du dir mehr machst. Und da verstehe ich inzwischen Gen Z vollkommen korrekt.
Maximilian Göß: Denn muss ich mir das antun für das bisschen mehr, was ich dann leisten müsste,
Maximilian Göß: um die Leute so zu entwickeln, wie ich sie bräuchte?
Maximilian Göß: Schwieriges Thema. Denn wir brauchen einfach Zeit und die haben wir nicht.
Maximilian Göß: Und Lernen wird zum einen moralisiert. Okay, das kam auch durch die Schule und ich muss ja lernen.
Maximilian Göß: Und das wird ja immer negativ angesehen. Dabei lernen wir kontinuierlich, dauerhaft, jeden Tag.
Maximilian Göß: Und wenn wir schlafen, lernen wir auch, nämlich das, was wir erlebt haben,
Maximilian Göß: nämlich überhaupt zu verarbeiten.
Maximilian Göß: Dann bilden sich wieder neue neuronale Netze und so weiter und so fort.
Maximilian Göß: Aber im Business vergessen wir es einfach, denn wurde die Entwicklung eigentlich
Maximilian Göß: so eingeplant, wie sie müsste?
Maximilian Göß: Und da ist halt die Frage, ist das wirklich so? Tun wir das genug?
Maximilian Göß: Nee, tun wir nicht. Wir haben einfach nicht verstanden, auch Weiterbildung ist Arbeitszeit.
Maximilian Göß: Und wenn wir mal überlegen, stell dir mal vor, wir würden alle mal miteinander
Maximilian Göß: zusammenarbeiten, egal in welcher Firma, das hat ja mit der Firma oder mit dem
Maximilian Göß: Konzern nichts zu tun, das ist doch überall dasselbe. So, da müssen wir ja nicht drüber reden.
Maximilian Göß: Es wäre ein Irrsinn, wenn man sagen würde, das kommt ja in meinem Bereich nicht vor. Ja, genau.
Maximilian Göß: Das ist wieder diese Stein- und Glashaus-Theorie. Da habe ich immer so ein Problem
Maximilian Göß: mit. Also Selbstreflexion, Thema A.
Maximilian Göß: Aber wenn wir jetzt alte Szenen und dann frage ich jetzt auch immer dich,
Maximilian Göß: Wie gerne bildest du dich in deiner Freizeit weiter? Was würdest du alles opfern?
Maximilian Göß: Du hast ja auch Familie, du hast Frau, du hast Kind.
Maximilian Göß: Wo wäre da auch deine Grenze? Ich meine, klar, du bist ein unglaublich intrinsisch
Maximilian Göß: motivierter Mensch, der alles lernt und immer Bock hat und sonst wie.
Maximilian Göß: Aber auch du hast ja natürlich logischerweise eine Grenze.
Maximilian Göß: Was würdest du denn, wenn ich jetzt deine Führungskraft wäre, von mir wünschen?
Maximilian Göß: Was wären deine Voraussetzungen,
Maximilian Göß: was würde dir in der aktuellen Situation einfach als Mensch fehlen,
Maximilian Göß: was wir für die Zukunft bräuchten von Führungskräften?
Arno Selhorst: Ja, ich glaube, ich bin da glaube ich ein bisschen nicht so ein normaler Fall,
Arno Selhorst: weil ich mir immer gesagt habe, mein Leben lang, ich möchte nicht in die Situation
Arno Selhorst: kommen, wo ich sage, thank God, it's Friday und am Montag hingehen und sagen,
Arno Selhorst: oh shit, die Woche hat wieder angefangen und ich will auch nicht sagen,
Arno Selhorst: nach drei Wochen Urlaub,
Arno Selhorst: zwei Tage danach, ich fühle mich, als wäre ich nicht in Urlaub gewesen.
Arno Selhorst: Also erstens zieht das meine Kolleginnen und Kolleginnen total runter und auch
Arno Selhorst: stürzt auf Unverständnis, weil wie undankbar kann man sein?
Arno Selhorst: Der Typ war gerade drei Wochen weg und jetzt möppert der zwei Tage im Job wieder rum.
Arno Selhorst: Das ist so die Aussicht. Aber vor allem macht mich selber, dass er auch total
Arno Selhorst: fertig. Man überlegt mal, wir arbeiten fünf von sieben Tagen,
Arno Selhorst: vielleicht also jetzt gerade mehr Homeoffice im Moment noch,
Arno Selhorst: aber meistens mit anderen Menschen zusammen und sind gar nicht für die Familie
Arno Selhorst: sichtbar, von der du gerade gesprochen hast.
Arno Selhorst: Wenn das dann auch noch Zeit ist, die ich ungern verbringe oder die ich unter
Arno Selhorst: hohem mentalen Spagat oder physischen Spagat verbringen müsste,
Arno Selhorst: Also da wirst du doch nicht heilt. Und ich wäre meines Lebens nicht mehr froh.
Arno Selhorst: Und ja, es ist nicht immer Eifelsonnenschein und mir scheint bestimmt nicht
Arno Selhorst: immer die Sonne aus dem Hintern. Es gibt auch Tage, die sind total ätzend, haben wir alle.
Arno Selhorst: Aber im Großen und Ganzen habe ich immer versucht, einen Job zu machen,
Arno Selhorst: der mir Freude macht und der mich motiviert, der mir Spaß macht.
Arno Selhorst: Und das Spaß aber nicht im Sinne von Haha, wir lachen alle zwei Minuten,
Arno Selhorst: sondern der mich innerlich erfüllt.
Arno Selhorst: Das ist etwas, was ich versuche, in den Pionieren auch immer den Leuten zu transportieren,
Arno Selhorst: weil immer dann, ja, du bist so leidenschaftlich, du machst das ja so volle Kanne.
Arno Selhorst: Ja, aber weil ich 100% das mache, wo ich auch hinterstehen kann.
Arno Selhorst: Und das war in anderen Jobs, die ich hatte, nicht anders.
Arno Selhorst: Und deswegen, und das ist jetzt der zweite Teil, der dann auf deine Frage auch
Arno Selhorst: einzahlt, wie mache ich das mit Lernen neben der Arbeit oder während der Arbeit?
Arno Selhorst: Das ist für mich einerlei. Im Grunde ist die Arbeit für mich Zeit,
Arno Selhorst: in der ich Gelerntes komplett schnell umsetzen kann, also ins Doing komme.
Arno Selhorst: Aber ich kann gar nicht anders als nach der Arbeit blöderweise das weitermachen,
Arno Selhorst: was ich während der Arbeit auch mache.
Arno Selhorst: Nenne ich mich für das Thema, für das ich brenne, interessieren.
Arno Selhorst: Also ich ticke 24-7 in den Modus KI und mache das eigentlich die ganze Zeit.
Arno Selhorst: Aber nicht, weil es unbedingt jetzt KI ist.
Maximilian Göß: Sondern weil KI zwei Dinge.
Arno Selhorst: Bei mir zusammenbringt, nämlich Innovation, was ich immer schon gerne gemacht habe.
Arno Selhorst: Ich war immer schon gerne in der Zukunft und habe Sachen mir angeguckt und gelebt
Arno Selhorst: und gelesen, die in der Zukunft passieren.
Arno Selhorst: Und das Zweite, bei meinem Gehirn ist es so, es lässt sich halt schnell reizen
Arno Selhorst: auf neue Dinge, die da sind.
Arno Selhorst: Also das Neue ist für mich immer attraktiver als das Gestanden,
Arno Selhorst: was jetzt schon drei Jahre da ist.
Arno Selhorst: Und dummerweise muss man sagen, wandelt sich die chimäre KI ständig jeden Tag
Arno Selhorst: neu. Und weil die immer ein neues Muster hat und neue Farben,
Arno Selhorst: gucke ich da ständig wieder drauf und immer ist wieder was Neues und immer ist
Arno Selhorst: wieder was Neues und es entwickelt sich wieder neu.
Arno Selhorst: Und deswegen bindet mich das Thema generative KI gerade so besonders,
Arno Selhorst: weil es ein ständiges Wandelding ist, ein Formwandler ist.
Arno Selhorst: Es ist ständig wieder anders und es hat ständig wieder einen neuen Impuls,
Arno Selhorst: der mir getriggert wird im Gehirn für mehr Dopamin. Guck mal,
Arno Selhorst: ich bin schon wieder neu. Guck mal, ich kann schon wieder was Neues.
Arno Selhorst: Guck mal, gesellschaftlich wird das interessant. Guck mal, technologisch ist das interessant.
Arno Selhorst: Ach, der Papst meldet sich jetzt sogar zu KI. Und wenn das ständig trillert
Arno Selhorst: und feuert, bist du ja gar nicht in der Lage,
Maximilian Göß: Mal Ruhe zu kriegen.
Arno Selhorst: Du bist ja ständig getrimmt auf dieses innovative Thema KI oder generative KI
Arno Selhorst: in allen kulturell-sozialen, religiösen, technischen Färbungen und Varianten.
Arno Selhorst: Und deswegen ist es bei mir Fluch und Segen zugleich, dass ich ständig mit dem
Arno Selhorst: Thema unterwegs bin, mal mit Menschen, mal ohne Menschen, mal vor Publikum,
Arno Selhorst: mal ohne Publikum, mal nur mit Frau und Kind, die mir vor der Nase sitzen und
Arno Selhorst: das ein bisschen schon mit den Augen rollen.
Arno Selhorst: Und teilweise gibt es nichts, was mich nicht mit dem Thema auseinandersetzen
Arno Selhorst: lässt. Und das ist halt mein Arbeits- und Lebensmodus im Moment.
Arno Selhorst: Und was würde ich von der Führungskraft erwarten? Wahrscheinlich würde ich von
Arno Selhorst: der erwarten, weißt du was, lass mich einfach mal dem machen, das läuft.
Arno Selhorst: Und ich kriege die Leute schon hin. Und also allgemein, glaube ich,
Arno Selhorst: Führungskräfte brauchen vielleicht eine gehörige Dosis Vorschussvertrauen.
Arno Selhorst: Das ist nicht einfach, so etwas Leuten zu geben, weil man ja nie weiß, woran sie da sind.
Arno Selhorst: So ein bescheuerter Arno, was mag der wohl in der nächsten Woche machen? Der weiß, wer weiß.
Arno Selhorst: Dem vertraue ich besser nicht, den halte ich besser in der kurzen Leine.
Arno Selhorst: Gut, das kann man dann ein paar Minuten oder ein paar Stunden machen,
Arno Selhorst: aber dann wird es ungemütlich, weil ich fühle mich da nicht mehr wohl.
Arno Selhorst: Und die Führungskraft fühlt sich auch nicht mehr wohl, weil die wahrscheinlich
Arno Selhorst: denkt, ach du Liebeszeit, aus welchen Röhren feuert der denn überall?
Arno Selhorst: Und das ist halt bei mir ein bisschen anders. Also mich muss man schon machen
Arno Selhorst: lassen. Wenn man das nicht macht, dann passt das auch nicht.
Arno Selhorst: Aber was man auf jeden Fall erwarten kann, ist, dass ich
Arno Selhorst: bei dem Thema bleibe und mit bestem Wissen und Gewissen das mache, was ich mache.
Arno Selhorst: Also nicht umsonst sage ich ständig, wir sind hier keine Werbeveranstaltung
Arno Selhorst: für KI bei den Pionieren,
Arno Selhorst: sondern wir nehmen das Thema sehr distanziert, sehr objektiv und sehr differenziert
Arno Selhorst: bei den Hörnern und packen das von allen möglichen Richtungen an und eben nicht
Arno Selhorst: nur, oh, das ist alles so toll und bunti, clicki und jetzt wird es nochmal einfacher
Arno Selhorst: und wir werden jetzt effizienter,
Arno Selhorst: sondern ach du liebe Zeit, was bringt das alles für Themen mit?
Arno Selhorst: Und diese Themen sind halt auf beiden Seiten des Grabens. und die sind auf beiden
Arno Selhorst: Seiten der Medaille zu sehen.
Arno Selhorst: Und das versuchen wir Menschen zu vermitteln durch das, was wir machen.
Arno Selhorst: Also das ist ein etwas komplexeres Ding, als einfach nur zu sagen,
Arno Selhorst: yay, KI ist super oder yay, KI ist furchtbar.
Arno Selhorst: Sondern der Weg ist ein ganz schwieriger, irgendwo in der Mitte,
Arno Selhorst: irgendwo in dem Quantenfeld zwischen Einsen und Nullen bewegen, Monster.
Arno Selhorst: Das ist sehr schwierig. Aber wie gesagt, eine Führungskraft,
Arno Selhorst: glaube ich, die, gut, so Leute wie mich dann irgendwie auch führen muss natürlich,
Arno Selhorst: die hat es bestimmt nicht einfach. Aber das beste Mittel ist bei so Leuten wie
Arno Selhorst: mir, lass den mal machen.
Arno Selhorst: Und wenn man als Führungskraft merkt, oh, der rennt da jetzt völlig in die falsche
Arno Selhorst: Richtung, dann sagen, stopp, stopp, stopp, zwei Schritte bitte zurück.
Arno Selhorst: Lass uns mal über die Ausrichtung sprechen. Was sind deine Ziele?
Arno Selhorst: Wo willst du eigentlich hin?
Arno Selhorst: Weil das hilft Leuten wie mir auch, sich ein bisschen besser einzunäumen,
Arno Selhorst: auch erfolgreicher zu sein.
Arno Selhorst: Weil klar, wenn du ständig auf Anstark bist und ständig guckst,
Arno Selhorst: oh, was gibt es Neues hier, was gibt es Neues da?
Arno Selhorst: Wo ist das neue Stöckchen? Springe ich da jetzt drüber oder nicht?
Arno Selhorst: Dann ist es gut, wenn eine Führungskraft ein bisschen sagt, gar nicht den Plan
Arno Selhorst: vorgibt, aber sagt, hast du einen Plan?
Arno Selhorst: Und dann mit mir redet, was ist dein Plan? Also die haben ja,
Arno Selhorst: bei uns im Job gibt es ja immer diese One-on-Ones, gibt diese quartalsmäßigen
Arno Selhorst: Orientierungsgespräche und so, und die helfen mir total, mich zu orientieren.
Arno Selhorst: Ich hatte vor kurzem noch eins mit meiner Führungskraft, und ja,
Arno Selhorst: die hat mich berechtigterweise gefragt, was ist denn mit deinem Projekt XY?
Arno Selhorst: Ja, bin ich noch nicht sehr weit. Ja, das wolltest du aber doch eigentlich machen.
Arno Selhorst: Ja, richtig, stimmt, wollte ich machen. Ja, was fehlt dir denn?
Arno Selhorst: Wie kann ich dir denn helfen als Führungskraft, dass du dieses Projekt weiter
Arno Selhorst: verfolgst? Solche Fragen.
Arno Selhorst: Super, war ich total dankbar. Ja, stimmt, sollte ich eigentlich mal machen.
Arno Selhorst: Dann haben wir uns natürlich wieder verständlich klar, Ziel gesetzt und dann geht das Ding weiter.
Arno Selhorst: Aber ich sag mal, in dem Dauerfeuer von Dingen, in denen ich da und rum renne,
Arno Selhorst: öffentliche Vorträge, interne Vorträge, Research Paper ansetzen,
Arno Selhorst: Playbook schreibe ich gerade über die Erfahrung mit den Pionieren,
Arno Selhorst: das sind alles Dinge, die so viel prasseln, dass man manchmal eben durch das
Arno Selhorst: Dauerfeuer gar nicht mehr weiß, okay, was war jetzt eigentlich Sinn und Zweck?
Arno Selhorst: Wo wollte ich eigentlich hin?
Arno Selhorst: Was ist die Orientierung? Und da ist eine Kraft, die mich führt, Gold wert.
Arno Selhorst: Die dann eben sagt, guck mal, nicht als Vorgesetzter, sondern als Führungskraft.
Arno Selhorst: Das ist natürlich sehr, sehr hilfreich.
Arno Selhorst: Aber wenn man versucht, jemanden so einzunorden und einzustielen,
Arno Selhorst: in der Ecke zu bringen, puh, dann wird es, das wird schwierig.
Arno Selhorst: Das kriegt man mir nicht so richtig hin. Dann wird es irgendwann nicht mehr
Arno Selhorst: funktionieren, glaube ich.
Maximilian Göß: Du hast ein Thema gesagt, das mich auch sehr beschäftigt.
Maximilian Göß: Meine größte Angst momentan als Führungskraft, und das sage ich auch ganz offen,
Maximilian Göß: ist die Leute zu überfahren und zu überfordern, weil einfach so viel passiert.
Maximilian Göß: Gleichzeitig ist aber wichtig, so einen Mittelweg zu finden.
Maximilian Göß: Und da habe ich mir sehr, sehr lange auch den Kopf zerbrochen.
Maximilian Göß: Du hast ja gleichzeitig, ich nenne es jetzt mal das Blaue und das Grüne,
Maximilian Göß: und irgendwie müssen wir das ja hinkriegen.
Maximilian Göß: Und eigentlich wäre so, ich nenne es mal eine 10%-Regel ganz nice,
Maximilian Göß: und da würde jetzt wahrscheinlich der Erste sagen, what the hell are you doing, my Lord?
Maximilian Göß: Ja, so, aber es ist eigentlich die richtige Variante, denn wir müssen das so
Maximilian Göß: ein bisschen aufgliedern.
Maximilian Göß: Also wenn man das einfach mal selbstbewusst angeht, das Thema Lernen.
Maximilian Göß: Sagen wir, 5% ist individuelles Lernen.
Maximilian Göß: Also sprich Kurse, Reflexion, Lesen, Skillaufbau, AI-Kompetenz,
Maximilian Göß: grundlegendes Fachwissen.
Maximilian Göß: Wie auch immer wir das jetzt definieren, sei jetzt mal dahergestellt.
Maximilian Göß: Dann 3% gemeinsames Lernen. Wir sind ja Kommunikation, daran scheitert es.
Maximilian Göß: Well, surprise, wie immer am meisten. Also ist gerade das auch wichtig.
Maximilian Göß: So, ich nenne es mal Fallbesprechen, Peer Learning, Shadowing,
Maximilian Göß: all sowas, um da so eine gewisse übergreifende Arbeit auch hinzukriegen.
Maximilian Göß: Und, und das ist jetzt auch ganz wichtig, die restlichen, nach Adam Riese,
Maximilian Göß: 5 plus 3, also zwei bleiben noch übrig, 2 Prozent, ich nenne es mal Führungslernen.
Maximilian Göß: Also sprich, diese 1 zu 1 Gespräche, Coaching, Feedback und das,
Maximilian Göß: was wenigstens gemacht wird, witzigerweise Konfliktprävention und Motivation.
Maximilian Göß: Genauso wie Loben. Passiert ja auch immer so. So, und jetzt hatte ich ja den
Maximilian Göß: Finanzer, der jetzt sagt, was fällt dir nur ein?
Maximilian Göß: Warte, Retro-Satanas. So, jetzt überlegst du dir mal, 10 Prozent,
Maximilian Göß: alle haben jetzt 40 Stunden Arbeit, okay, gut, für den Bundeskanzler zu wenig,
Maximilian Göß: aber für uns reicht es, 40 Stunden pro Woche.
Maximilian Göß: Die wir ja haben, dann hätten wir ja bei den 10 Prozent jetzt vier Stunden pro
Maximilian Göß: Woche. So, das klingt erstmal total viel.
Maximilian Göß: Und da wird jetzt der nächste Finanzer sagen, Gott, Gott, was tust du da nur schon wieder?
Maximilian Göß: Diese verrückten, innovativen Ideen, don't do it bitte, das zerstört unser Konzept.
Maximilian Göß: So, aber wir müssen jetzt einfach mal diese Gegenfrage stellen.
Maximilian Göß: Wir haben den Gallup-Index gesehen und Co.
Maximilian Göß: Und die Frage, die jetzt kommt, ist, wie teuer ist es eigentlich,
Maximilian Göß: wenn Menschen nicht lernen, die Führungsmannschaft ausbrennt,
Maximilian Göß: die Menschen dann nur noch reagieren,
Maximilian Göß: nicht interagieren oder von sich aus intrinsisch arbeiten und wir so zum Schluss
Maximilian Göß: immer mehr kaputt machen, als das, was eigentlich passieren sollte.
Maximilian Göß: Und das ist ein hartes Wording, aber es ist einfach so.
Maximilian Göß: Lernen ist auch kein Pausenfüllen, das ist eine Betriebssystempflege.
Maximilian Göß: Klar, jeder Mensch ist ja auch anders, jeder hat unterschiedliche Lerntypen.
Maximilian Göß: Es gibt den haptischen, den visuellen, der, der lieber hören muss und so weiter.
Maximilian Göß: Dann gibt es ja natürlich Mischformen und Co.
Maximilian Göß: Aber das haben wir ja in der Schule auch schon immer gemacht.
Maximilian Göß: Ja, da wird Frontbeschallung und jeder muss das selber, obwohl das so gar nicht
Maximilian Göß: funktioniert. Aber hey, ja, wenig Überraschung.
Maximilian Göß: Aber gut, so ist es halt. Und im Prinzip machen wir ja derart dasselbe.
Maximilian Göß: Wir verwechseln Business mit Business, aber Business ist Business und nicht Business als Business.
Maximilian Göß: So, klingt jetzt fürchterlich. Deswegen, ich gebe dir jetzt eine ganz kurze Anekdote.
Maximilian Göß: Es gab da eine wunderbare Folge von Was liest du?
Maximilian Göß: Mit Jochen Malmsheimer und Jürgen von der Lippe.
Maximilian Göß: Und da haben die beiden zwei wunderbare, ältere, dicke, bebartete Männer von
Maximilian Göß: Robert Gernhardt vorgelesen.
Maximilian Göß: Und da gab es Robert Gernhardt, der hat ja mit diesen wunderbaren Wortspielchen unter anderem gemacht.
Maximilian Göß: Und da war dann die Frage, bilde mal einen Satz mit Business,
Maximilian Göß: weil das habe ich jetzt sehr oft gesagt, warum er weiß, wir wissen es,
Maximilian Göß: weil er vom Hai gebissen ist.
Maximilian Göß: Okay, es tut mir wirklich leid, der war wirklich schlecht, aber ich finde ihn
Maximilian Göß: trotzdem unglaublich gut. So, aber back to business, um es mal so zu sagen.
Maximilian Göß: Wir müssen uns einfach mal lernen, jetzt an die eigene Nase zu fassen.
Maximilian Göß: Führung, Lernen und Entwicklung muss eins zu eins im Tagesgeschäft ankommen.
Maximilian Göß: Wenn wir das tun, und da braucht mir jetzt keiner widersprechen,
Maximilian Göß: denn der, der jetzt sagt, oh ja, bei mir passiert das ja.
Maximilian Göß: Nee, das ist die Glashaus-Stein-Theorie und da relege ich mich mit jedem an,
Maximilian Göß: der da sagt, Nee, nee, das ist bei mir nicht so, weil Butter bei die Fische
Maximilian Göß: oder Fische auf den Tisch oder wie auch immer.
Maximilian Göß: Es ist bei allen dasselbe und wir wissen, wie wir priorisieren.
Maximilian Göß: Das müssen wir nicht drüber diskutieren. Es bleibt das Stein- und Glashaus-Ding.
Maximilian Göß: So, aber in dem System sind wir. Ich meine, wir haben es ja auch selber geschaffen.
Maximilian Göß: Wir fühlen uns da ja auch wohl und am meisten tun wir uns ja schwer damit,
Maximilian Göß: wenn wir aus der eigenen Struktur rausbrechen müssen.
Maximilian Göß: Das ist ja immer so ein Ding. und da ist aber genau der Punkt,
Maximilian Göß: wo wir angreifen müssen.
Maximilian Göß: Wir wollen, dass die Menschen besser werden. Wir wollen, dass sie sich entwickeln.
Maximilian Göß: Aber wir geben ihnen gar nicht die Freiräume dazu.
Maximilian Göß: Ein unglaublich perverser Widerspruch, aber er ist einfach da.
Maximilian Göß: Und das ärgert mich so und gleichzeitig sehe ich ja auch an mir,
Maximilian Göß: selbst ich tue so nicht genug.
Maximilian Göß: Ich bin mit mir da massivst unzufrieden, obwohl ich da schon sehr,
Maximilian Göß: sehr viel tue. Aber für mich ist es nicht genug, weil ich mich vielleicht auch
Maximilian Göß: zu viel damit beschäftige und sehe, oh Gott, es wird immer schneller,
Maximilian Göß: es passiert immer mehr. Wie kann ich es die Leute mitgeben?
Maximilian Göß: Deswegen habe ich da einfach diese klare Haltung und das ist wichtig,
Maximilian Göß: trifft auch Nerv bei mir.
Maximilian Göß: Deswegen ist das ja auch ein bisschen wieder meine Rage-Quid-Folge.
Maximilian Göß: Wir haben ja gesagt, wir machen ja nochmal eine zweite.
Maximilian Göß: Wir haben das Problem, ganz viele, wie formuliere ich das jetzt in politisch korrekt,
Maximilian Göß: ich formuliere es mal so, viele Unternehmen verkaufen Entwicklung als Kontur,
Maximilian Göß: aber gleichzeitig ist dann eigentlich alles, was für die Entwicklung zu tun
Maximilian Göß: hat, ja so gesehen Privatvergnügen.
Maximilian Göß: Also, ja, lernen, das kannst du auch im Zug auf der Heimfahrt, etc.
Maximilian Göß: Und das ist unfair und strategisch einfach, ich sage es direkt,
Maximilian Göß: dumm. Es ist wirklich dumm.
Maximilian Göß: Und da brauchen wir jetzt endlich diesen Perspektivwechsel.
Maximilian Göß: Business geht nicht vor Leadership. Leadership ist Business und das muss da mit rein.
Maximilian Göß: Und wenn wir das verstanden haben, dass Führung, Lernen, Entwicklung und dieses
Maximilian Göß: nicht nach dem Tagesgeschäft, sondern im,
Maximilian Göß: während dem Tagesgeschäft, die Verknüpfung dazu, die Entwicklung und dadurch
Maximilian Göß: entstehen ja wieder neue Möglichkeiten.
Maximilian Göß: Wenn wir das erkennen, dann sagt das System auch, wir wollen bessere Menschen,
Maximilian Göß: wir nehmen uns die Zeit dafür, wir geben das eben frei und wir nutzen es,
Maximilian Göß: um damit einfach mehr Potenziale zu erschaffen.
Maximilian Göß: Und diesen Widerspruch, der ja momentan da ist, mit dieser Lösung kombinieren,
Maximilian Göß: dann können wir unglaublich viel erreichen.
Maximilian Göß: Und das ist immer das, was ich so nicht verstehe. Wenn wir einfach mal zusammenarbeiten
Maximilian Göß: würden, gemeinsam an Dingen arbeiten.
Arno Selhorst: Ohne uns in
Maximilian Göß: Irgendwelchen Meetings und Co. verirren und verlieren und den Leuten die Zeit
Maximilian Göß: geben, die sie für die Entwicklung brauchen.
Maximilian Göß: Mein Gott, könnten wir gut sein. Wir könnten alle unglaublich gut sein.
Maximilian Göß: Und das ist wunderschön. und dafür kämpfe ich.
Arno Selhorst: Also finde ich total richtig. Ich glaube andererseits, dass sich die Dinge,
Arno Selhorst: was Lernen und Arbeiten angeht in Zukunft und KPIs übrigens,
Arno Selhorst: eventuell ja von selber auflösen könnten.
Arno Selhorst: Also wenn man jetzt sagt, wir machen Business as usual, wie du sagst,
Arno Selhorst: und es gibt halt so einige unbelehrbare Vorgesetzte, nicht Führungskräfte,
Arno Selhorst: sondern Vorgesetzte, die halt das nicht verstehen, dass das eine zum anderen
Arno Selhorst: dazugehört, Business und Lernen, dass das zusammengehört.
Arno Selhorst: Und vielleicht gibt es dann das, was dann oft passiert in Unternehmen,
Arno Selhorst: dass die Angestellten einfach ihren eigenen Weg finden und sagen,
Arno Selhorst: ja, weißt du was, dann lass es doch zum Beispiel.
Arno Selhorst: Kann es ja sein, dass wir in nicht allzu naher Zukunft im Grunde diese ganzen
Arno Selhorst: KPI-treibenden Dinge, die man als Angestellter so tun muss, gerade so Deskjobs,
Arno Selhorst: KI überlassen, dass die im Grunde die Dinge für mich regelt.
Arno Selhorst: Ob man das jetzt als Führungskraft weiß, als Vorgesetzte oder nicht,
Arno Selhorst: steht auf einem ganz anderen Blatt.
Arno Selhorst: Aber dass man das einfach so machen lässt und dann die gewonnene Arbeitszeit,
Arno Selhorst: die nämlich dann verkürzt wird durch den Einsatz von KI, nutzt, um sich fortzubilden.
Arno Selhorst: Und das ist einer Führungskraft überhaupt nicht so bewusst, dass man das macht.
Arno Selhorst: Und jetzt überlegt ihr mal, was das für Konsequenzen hätte.
Arno Selhorst: Stell dir vor, die Menschen benutzen iPhones bei Nokia, bevor Nokia auf den
Arno Selhorst: Gedanken gekommen ist, dass iPhones eventuell ja mal eine ganz gute Lösung sind.
Arno Selhorst: Stell dir vor, die Menschen würden mit Digitalkameras rumlaufen,
Arno Selhorst: während Aqua immer noch sein Fynn-Papier, sein Fotopapier verkaufen.
Arno Selhorst: Es kann ja sein, dass sowas mal in der Vergangenheit passiert ist.
Arno Selhorst: Es kann ja sein, dass Menschen daraus was gelernt haben in Unternehmen oder
Arno Selhorst: dass Führungskräfte in Unternehmen was gelernt haben, nämlich dass die Welt
Arno Selhorst: da draußen sich gnadenlos weiterdreht,
Arno Selhorst: egal welche Sperinzchen sie in ihren Führungskräftezirkeln machen.
Arno Selhorst: Die Welt geht einfach brutal weiter.
Arno Selhorst: Und die straßenschlauen Angestellten, die wissen, wie der Wind draußen weht,
Arno Selhorst: Merken das, adaptieren ihr Verhalten, egal was die Führungskraft sagt,
Arno Selhorst: und machen dann ihren Alltag weiter.
Arno Selhorst: Und die sagen, Mist, ich muss mich fortbilden, ich brauche dafür Zeit,
Arno Selhorst: die Freizeit wird mir dafür nicht gegeben, die möchte ich auch bitte weiter
Arno Selhorst: mit Familie, Freunden oder was ich verbringen.
Arno Selhorst: Dann muss ich mir während der Arbeitszeit Räume freischaffen,
Arno Selhorst: in denen ich lernen kann, weil ich das unbedingt brauche, um zum Beispiel sicher
Arno Selhorst: im Job zu bleiben und ich muss das jetzt so machen, dass meine Führungskraft
Arno Selhorst: weiterdenkt, ich brauche meinen Job,
Arno Selhorst: damit diese blöden KPIs erfüllt werden.
Arno Selhorst: Dann rationalisiere ich jetzt mit Kanima eben alles weg, haue das alles vom
Arno Selhorst: Tisch, egal mit welcher Software,
Arno Selhorst: ist doch egal und mache einfach mein Ding, dass die nicht zugelassen ist,
Arno Selhorst: dass das Schattensoftware sei dahingestellt, aber so ein Angestellter,
Arno Selhorst: der Not hat oder eine Angestellte, die machen das dann einfach so.
Arno Selhorst: Und dann werden einfach Wahrheiten geschaffen. Und warum?
Arno Selhorst: Nur weil an einem Ende jemand 17 nicht versteht, was gerade passiert.
Arno Selhorst: Nämlich in dem Fall jetzt leider, muss ich sagen, dann eben der Vorgesetzte oder die Vorgesetzte.
Arno Selhorst: Und deswegen, wenn es nicht anders kommt, habe ich die Vermutung,
Arno Selhorst: dass sich dieses Thema einfach von selber klären wird. Auf eine nicht sehr schöne Art und Weise.
Arno Selhorst: Nämlich dann an der Führungskraft einfach vorbei. Oder an dem Vorgesetzten einfach vorbei.
Arno Selhorst: Durch Technologie. Ende. Das war's.
Arno Selhorst: Oder glaubst du, das ist ein bisschen zu finster, wie ich das jetzt sehe,
Arno Selhorst: Max, ich weiß ja nicht, aber könntest du mir vorstellen, dass das so passiert.
Maximilian Göß: Leider nein. Du erinnerst dich an, wo wir es gemeinsam darüber diskutiert hatten,
Maximilian Göß: wo ich dann erzählt habe, naja, dann haben wir wieder die IT-Richtlinie von
Maximilian Göß: 1995, wo gerade dieses Internet da ganz frisch war und parallel bildet sich die Schatten-IT.
Maximilian Göß: Die Wahrscheinlichkeit, dass das dann wieder passiert, ist leider relativ hoch.
Maximilian Göß: Also ja, du hast da durchaus den Nerv voll getroffen.
Maximilian Göß: Und das ist ja gar nicht, das ist ja das, was so fasziniert ist,
Maximilian Göß: ist ja gar nicht böse gemeint oder negativ. Das sind einfach die Facts und wir
Maximilian Göß: brauchen die Awareness dazu.
Maximilian Göß: Wenn wir das hinkriegen, let's do it.
Maximilian Göß: Das klingt schon wieder fast so, als würden wir in der Revolution starten.
Maximilian Göß: Dabei ist eigentlich nur ein bisschen aktiv mitgedacht und hey,
Maximilian Göß: lasst uns das zusammen lösen.
Maximilian Göß: Wir können ganz viel und wir können wirklich ganz viel und wir können ganz viel erreichen.
Maximilian Göß: Und deswegen finde ich es endlich wieder so negativ. Lasst uns das doch auch
Maximilian Göß: erreichen. Guck mal, wir haben da diese Mittelmanagement-Orgs.
Maximilian Göß: Vielleicht tut sich ja jetzt doch ein bisschen was. Und es steht da,
Maximilian Göß: Tropfen höhlt den Stein. Ich will ja gar nicht, dass die Welt sich von heute auf morgen ändert.
Maximilian Göß: Aber es ist wichtig, dass jetzt sich einfach diese Awareness kommt und dieses
Maximilian Göß: Doing, wir müssen jetzt auch uns ändern.
Maximilian Göß: Und wenn ich selbst an mir anfange und das dann vorlebe und an die Leute zurückspiegele,
Maximilian Göß: hell yeah, das wird einfach richtig gut. Und genau da müssen wir hin.
Maximilian Göß: Und ich würde sagen, das sind doch eigentlich ganz nette Schlussworte für heute, oder?
Arno Selhorst: Ich finde das eine gute Perspektive, absolut. Der Wandel findet nicht von heute
Arno Selhorst: auf morgen statt, sondern mit dem steten Tropfen.
Arno Selhorst: Ja, ich hoffe nur, dass der stete Tropfen neben einem rauschenden Flussbach
Arno Selhorst: immer noch wahrgenommen wird.
Arno Selhorst: Denn der rauschende Flussbach heißt da jetzt gerade globale KI,
Arno Selhorst: globale technologische Entwicklungen im Schnelldurchlauf, im Schnellwaschgang.
Arno Selhorst: Da hoffe ich, dass unsere Tropfen, die wertige Tropfen sind,
Arno Selhorst: trotzdem noch wahrgenommen werden. Auch von uns selber natürlich.
Arno Selhorst: Und wir nicht dauernd in andere Richtungen, Westen und Osten schielen,
Arno Selhorst: sondern uns unserer Stärken bewusst sind.
Arno Selhorst: Und da haben wir auch, glaube ich, bei Führung ganz viel, was wir an Stärken
Arno Selhorst: zeigen können. Unbedingt, unbedingt.
Maximilian Göß: Arno, mögen dir an diesem Fluss die Ärmel niemals runterfallen,
Maximilian Göß: wenn du gerade die Hände wäschst.
Maximilian Göß: Sehr, sehr schön. Und damit sage ich Dankeschön fürs Zuhören,
Maximilian Göß: euch allen an den Rundfunk, Radio und Empfangsgeräten.
Maximilian Göß: Und bis zur nächsten Folge. Ciao.
Arno Selhorst: Tschüss.
Maximilian Göß: Vielen Dank.