Hallo und herzlich willkommen!
Fabrik der Zukunft!
Der Podcast für Inspiration, Ausproduktion und Logistik.
Mit cleveren Konzepten und Smart- und Technologien führt deine Fabrik.
Mein Name ist Tobias Herbickschin, dass du wieder mit dabei bist, wenn es darum geht,
die Fabriken von heute nach vorne zu bringen.
Heute reden wir über die Planung und Realisierung von neuen Werken wie am Fließband.
Wir reden dabei über Greenfield-Fabrikplanung über die Frage wie mein gute Standards,
für die Fabrikplanung entwickelt, aber auch die Kompetenzen weiterentwickelt.
Wir wollen aber nicht nur bei Fabrikplanung selber reden, sondern auch über die Frage,
wie man das Ganze dann Exzellen abwickelt, also die Realisierung der neue Fabriken
und ich brechen auch der Hochlauf der Fabriken.
Über all diese Themen rede ich heute mit Marco Heine, er ist Bereichsleiter, Wachstungsprojekt
"The Board".
Bei der Pro-Gub AG erst dort verantwortlich für die Planung, Realisierung und den Anlaufneuerwerke in Europa
und erst verantwortlich für das Thema Lean Excellence und Qualitätsmanagement.
Die Pro-Gub ist ein Familienunternehmen in der Produktion von Papier- und Wohlpapier für Verpackungen.
Sie produzieren mit drei Papier Fabriken und 14 Wohlpapierwerken und beliefern Verpackungsersteller.
Und in den letzten sechs Jahren wurden sechs neue Fabriken und ein neues Kraftwerk gebaut.
Hallo Marco, willkommen Podcast.
Hallo Tobias, schön, dass wieder sein darf.
Wir wollen einsteigen in eurem Prozess, weil ich glaube nicht jeder weiß, wie Papier bzw. Welpapier produziert wird.
Deswegen nehmen wir uns mal mit rein.
Was ist notwendig, dass es am Ende der Verpackungsersteller seine Papi hat?
Was ist notwendig?
Ich bin kein Papiertechnologe und deswegen werden jetzt wahrscheinlich meine Kollegen ein bisschen schmunzeln.
Wenn ich versuche, die Papierherstellung darzustellen, ist es ein Prozess bei uns vom Altpapier weg.
Das heißt, wir arbeiten auslösig vom Altpapier, lösen dieses Altpapier auf.
Bring es dann in die Papiermaschine und das aufgelöste Altpapier in der Papiermaschine wird dann zu großen Rollen,
sogenannte Zambuern hergestellt oder nachher aufgewickelt das Papier, das ist ja so eine Endlosbahn.
Und die werden dann entsprechend geschnitten zu Rollen, die etwas handlicher sind,
so um die vier bis fünf Tonnen weg dann so eine Papierrolle und die kommen dann zu uns in die Welpapier verbrigen,
wo wir dann eben aus den unterschiedlichen Papieren und den unterschiedlichsten Qualitäten, die Welpapier herstellen.
Welpapel ganz einfach gesprochen hat oben.
Eine Deckbahn hat ein Papier, das über eine sogenannte Riffelwalze dann gewählt wird
und kriegt dann im Zweifel von unten noch eine Deckbahn und wenn es braucht noch eine zweite oder eine dritte Welle
und dann hast du ein Welle, zwei Welle oder drei Welle.
Und das ist das, was glaube ich jeder von uns ja irgendwie jeden Tag auch in der Hand hat,
aber sich mit dem Thema der Herstellung wenig auseinandersetzt
und auch ich bin in diese Branche ein Quereinsteiger und deswegen ist sowohl die Papierherstellung
als auch die Welpapherstellung für mich hochgradig spannend gewesen, warum,
weil es wirklich am Ende eine hochtechnologie ist, die nicht irgendwie sehr grob schlechter herkommt,
sondern wirklich auch im 10 mm Bereich in der Herstellung, warum Geschwindigkeiten funktionieren muss.
Also Verfahrenstechnisch ausgesprochen interessant.
Werden, was du gesagt hast, eine wirklich vom Altpapier kommend,
der entsprechend danach immer die gleichbleibende Qualität hin raus zu erzeugen
und das bei auch enormen Nänge, ne?
Also das ist, was es wollen gesagt ist, eine Rolle hat nachher vier Tonnen oder mehr.
Das ist ja verrückt und auch die Anlagen sind gewaltig.
Kannst du so ein bisschen sagen, wie groß so eine Anlage nachher ist, wie man sich das von den Dimensionen vorstellen muss?
Wenn wir auf die Papierverbriehen schauen, dann betreiben wir sehr, sehr große Papierverbriegen,
die bis zu 56.000, 700.000 Tonnen pro Jahr produzieren und bereiten je inseits sehr
Zähmeter haben, das sind schon die größten Maschinen, die es auf dem Markt gibt.
Unsere PM2, also PM steht immer für Papiermaschine und wir werden dann durchnummeriert,
das macht die branche üblicherweise so auch unsere Wettbewerber und unsere PM2 hält auch den Geschwindigkeitswältrekord.
In der branche wird das auch gemessen und entsprechend primiert, wenn man zum Beispiel die schnellste Maschine der Welt hat
und unsere PM2 in Eisenhöhen statt hat, die schnellste Maschine der Welt.
Sehr gut, herzlichen Meter breite, ne? Das ist bei anderen Maschinen die Länge, das zeigt schon ganz gute Dimension.
Wenn wir auf die Weltpapseite schauen, müssen wir mal beides betrachten und da haben wir auch die größten Maschinen, die auch mit uns entwickelt wurden.
Die sind 3,35 Meter breit, also da gibt es auch verschiedene Breiten, wir haben üblicherweise beginnt bei 250, 2,80 und 3,35.
Wo kommen diese komischen Masse her? Das ist immer ein vielfaches der Papiermaschinen, weil du ja die Papierbahnen dann entsprechend zuschneiden musst.
Und du möchtest das ja dann als Produkt verkaufen und nicht irgendwie abwalt produzieren.
Deswegen muss es immer multi-Plikabel sein mit den Breiten der Papiermaschinen.
Jetzt gibt es ja bei euch in der Procoupen-Pappe Sonderheiten.
Nehmen wir uns damit rein in die Unternehmensstrate, die wie gesagt er da aufgestellt, was macht euch aus, wenn es jetzt im Thema Papier und welper Produktion geht.
Wir befinden uns in einer Nische, das war auch die Geschäftsidee und Russgründersjürgen Heindl, der vor über 30 Jahren die Procoup gegründet hat.
Der europäische Markt, gerade der Deutsche, der polnische italienische Im Schwerpunkt sind in der Verpackungsindustrie sehr geprägt durch Familienunternehmen.
Und diese Familienunternehmen stellen halt von einem Welpapogen her Verpackung, Katrinarschen her.
Die Branche hat aber auch sehr, sehr große Konzerne, sogenannte integrierte Betriebe.
Die stellen Papier her, die stellen Welpapier her und die stellen dann auch Verpackung her.
So jetzt brauchen diese mittelständischen Verpackungsherstellern natürlich auch irgendwo die Welpapel.
Und Welpapherstellung als auch Papierherstellung ist sehr kostend intensiv und von daher braucht es irgendjemand, der Papier und Welpapier herstellt.
Aber keine Verpackung, warum braucht es dir, weil natürlich sonst der Mittelstand immer von ihrem großen Wettbewerbern abhängig war.
Und diese Nische bedient die Procoup sehr erfolgreich.
Wir haben immer das Ziel in dem Markt, wo wir eintreten, Marktführer zu sein.
In Deutschland sind wir das schon seit vielen, vielen Jahren und bedienen halt diesen mittelständischen Markt der Verpackungshersteller einfach mit Welpap bögen.
Wir stellen keine Verpackung her, das auch unser Versprechen an die Kunden.
Was wir noch als Besonderheit haben, ist, dass wir keine Ässitz zu kaufen.
Wir bauen immer auf der grünen Wiese neu.
Manchmal ist die grüne Wiese vielleicht auch braun gewesen.
Wir müssen erst eine Fabrik abreißen, aber wir versuchen immer, die neuesten Technologien zu haben, damit wir das, was wir uns selber als DNA gegeben haben,
nämlich Organisationsführer und Kostenführer sowie Technologieführer zu sein, wie auch umsetzen können.
Wir sind da wenig Kompromiss bereit.
Das heißt, auch unsere Kunden bekommen, Komodetiprodukte, aber keine Spezialprodukte.
Bei uns gibt es keine Welpapel mit Schleifchen und Osa Blümchen, sondern das, was der Markt braucht als Komodetiprodukt.
Das können wir über unsere Fabriken sehr kosteneficient zum Vorteil der Kunden herstellen.
Sehr gut. Das ist schon die perfekte Überleitung zum Thema Fabriktplanung.
Warum ist für diese Strategie ein Greenfield-Ansatz notwendig?
Also, würde das mit der Weiterentwicklung, bestehender Werke nicht gehen, muss man da quasi von null auf anfangen?
Wenn wir Kostenführer, Technologieführer und Organisationsführer sein wollen,
dann brauchen wir natürlich das ideale Umfeld. Und gerade wenn man sich andere Betriebe übernehmen würde,
dann würde das ja bedeuten, dass man mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Kompromiss machen muss.
Und dazu sind wir einfach nicht bereit. Das heißt, wir wollen wirklich es so aufbauen und gestalten,
dass es für uns im Optimum liegt.
Und deswegen haben wir ja auch einen eigenen Bereich, der sich damit beschäftigt,
dass wir bestmöglich die Fabriken, gerade die Wälpap fabriken, die wir natürlich deutlich häufiger bauen als Papier fabriken.
Das wird hier entsprechend auf der grünen Wiese so gestalten können, dass es für uns ideal passt
und auch in unser, ich sage mal, europäische Netzwerk reinpasst.
Also da können wir auch den Standort genau lokalisieren, weil Wälpapel ist auch ein etwas, was man nicht gut transportieren kann.
Wälpapel wiegt ja nichts und das heißt, du hast 250, maximal 300 Kilometer, dann wird es eben auch von den Frachtkosten eher unwirtschaftlich dieses Produkt zu transportieren.
Ja, das heißt für euch ist wichtig, dann eine große Abdeckung zu haben, auch entsprechend von den Regionen und entsprechend der Werke dann auch verteilt zu haben.
Und vielleicht zur Erklärung, was du vorhin gemeint hast, ein Papier-Fabrik, weil es quasi immer mehr der Wälpap fabriken.
Das man sich das ein bisschen vorstellen kann von der Struktur. Kannst du noch was sagen zu, dass du zusammenarbeit mit den Kunden, also den Verpackungsherstellern, wie das Absaussied auch auf einer Werkstruktur?
Ja, das kann ich sehr gerne. Wir haben am Meer, ich nenne es mal 'n Modelle. Zum einen beliefern wir natürlich die Kunden, die bei uns etwas kaufen wollen.
Da gibt es ein paar Rahmenbedingungen. Ich sage dir, wir wollen hochreficenz sein, das heißt bei uns bestellt so einen komplett enkelger Weh.
Wir liefern nicht im Transportauss, aber wir haben auch Kunden, die sehr stark wachsen, mit denen wir in sogenannten Verpackungsparks gehen.
Das heißt, entweder gehen wir zum Kunden oder der Kunde geht mit uns an einen neuen Standort. Und wir sind Tür an Tür, Tor an Tor und nehmen die Frachtkosten aus dem System raus, zum Vorteil von uns beiden.
Und liefern die Weltpappe dann über eine Brücke, über einen Tunnel direkt an den Verpackungshersteller, was uns dann auch gegenüber den integrierten Herstellern, die das in der Regel an einem Standort haben, dann wieder gemeinsam mit dem Kunden zumindest auf Augenhöhe bringt, oft auch in einen Wettbewerbsvorteil.
Ja, das ist ein schönes Beispiel dafür, weshalb auch Greenfield nachher wichtig ist, weil man sowieso was dann natürlich im Profit wahrscheinlich sonst nicht hinkriegen würde.
Wenn wir über Verbrickplanung geben, ist ja gerade, wie am Fliesband Verbricken hinstellst, so wie ihr das macht, das Thema Standards sehr, sehr wichtig, wie geht ihr damit um? Also was für eine Bedeutung haben bei euch Standards?
Die Grundlage für all das, was wir tun, sind unsere Standards. Viele nennen das ja das McDonaldsprinzip, also so ähnlich haben wir das dann versucht auf den Fabrikbau zu übertragen.
Wir haben sogenannte Kompetenzcenter, die sich darum kümmern, im Bereich Industriebe, im Bereich Technologie, diese Standards zu schaffen und festzulegen.
Auf der anderen Seite haben wir dann Projektteams, die einfach diese Standards umsetzen, aber auch nicht mehr groß hinterfragen müssen.
Das heißt, diese Standards sind so weit runtergeschrieben, dass wenn ich dir all unsere Standards in die Hand drücken würde, du unsere Verbricken ein-zu-1 nachbauen könntest.
Da sind alle Leitdetails drin, das ist über viele viele Jahre entstanden und ist natürlich ein großer Vorteil für uns eben auch, effizient diese Projekte abzuwickeln.
Wow, das ist stark. Du hast gesagt, so ist die Technologie und Industriebau, wie geht es damit um quasi manche reden, wenn sie von Fabrikplanen reden eher über den Prozess, der in der Fabrik stattfindet, andere meinen, bei Fabrikplanen eher dann das Gebäude, die Architektur, die man braucht eben auch um die Fabrik umzusetzen,
unterscheidet ihr da zwischen Gebäude und Prozess und wie eng ist es bei euch miteinander verwoben? Also wir denken immer von innen nach außen, wir planen die Prozesse, die jetzt bei einer Fabrik bei Fabrik, du musst dir vorstellen, am Ende steht eine große Maschine in der Halle und braucht dann entsprechend betriebsechnische Anlagen etc. von da weggeplant, auch von der Arbeitsbreite der Maschine planen wir das Gebäude drum herum.
Und das passiert eben in dem gesamten Team, das heißt, es wird ein Projekt Team zusammengestellt, sowohl Technologie als auch dann die Jungs aus dem Industriebau mit dabei hat.
Ja klar, dann für die Umsetzung, proben wir nach außen, das ist auf jeden Fall wichtig. Du hast es jetzt gerade schon ein bisschen beschrieben, wie ihr euch da organisatorisch aufgestellt habt, also es gibt quasi das Kompetenzcenter, was die Standards entwickelt,
es gibt auf der anderen Seite des Projekt Team, was dann die Projekt umsetzen, quasi die Realisierung dann in die Hand nimmt und begleitet, war das bei euch immer so oder wann und wie habt ihr euch entschieden, so eine Struktur aufzubauen?
Das war nicht immer so, wir hatten früher ein Phasenmodell, wo das Gebäude durch das Teambau gebaut wurde, dann haben die Technologie,
hat das, was die vorher gemeinsam im Rahmen der Planung geplant hatten, ins Gebäude gesetzt und am Schluss kam das sogenannte Anlaufmanagement und hat die Fabrik in Betrieb genommen mit dem Ergebnis, dass sich auch das Anlaufmanagement immer noch mit den Themen, die das Bauteim hat liegen lassen, auseinandersetzen musste.
Also ich musste dann sozusagen alles weghäupt, was die anderen Teams nicht gemacht haben, deswegen haben wir es jetzt bei uns im Bereich als Matrix organisiert.
Ich treine das immer auf der einen Seite die Kompetenzcenter, die wir haben und die Projekt Teams für mich sind die Kompetenzcenter, die sich mit dem Thema der Inspiration auseinandersetzen und die Projekt Teams haben dann eher die Aufgabe der Transpiration, das heißt,
die müssen dann wirklich schaffen und das genauso tun und sollen auch in der Tat nicht hinterfragen. Wir machen ein Vorgensmodell, jede so fabriken abwickeln und wir machen nach jeder Phase auch einen Lessenslörend gemeinsam, schauen was vergut, was war nicht so gut, aber grundsätzlich wird in der Bauphase und in der Realisierungphase nicht mehr darüber nachgedacht, sondern das wird einfach umgesetzt.
Und ja, wir bauen manchmal auch Elamit. Okay, wir gleich noch mal die Dich lecher darüber reden. Lass uns da genau einen Tauch in diese beiden Welten, eine Inspiration ist für mich sehr schön und Transpiration und lassen es einmal anfangen mit dem Thema der Kompetenzcenter. Also ist das ein Kompetenzcenter, das ihr da habt oder sind das mehrere, wie seid ihr da aufgestellt?
Wir kommen ursprünglich von vier Kompetenzcentern, das eine ist Industriebe auf Fabriplanung, das heißt, in der Fabriplanung werden dann quasi alle Pläne konsolidiert von allen Fachbereichen, das zweite Kompetenzcenter, ich sage ganz bewusst wahr, ich komme gleich dazu, wie wir jetzt organisiert sind, Technologie, das dritte kümmerte sich um Intralogistik und das Vierte um das Anlaufmanagement.
Und wir haben jetzt in diesem Jahr die letzten drei Technologie, Intralogistik und Anlaufmanagement zu einem Kompetenzcenter zusammengezogen. Warum haben wir das gemacht? Weil wir gemerkt haben, dass in den Schnittstellen dann auch wieder zu viel liegen bleibt.
Wir haben die Besonderheit, deswegen haben wir auch dieses Anlaufmanagement, dass wenn wir die Fabriken gebaut haben, wir sie nicht an die Operations übergeben, sondern wir betreiben sie selber zwei Jahre lang und versuchen sie in der Zeit, der zwei Jahre auf die Kameline zu fahren.
Das heißt, wir müssen auch mal das ausbaden, was wir uns selber eingebrockt haben, sonst ist es ja ein vielen anderen Betrieben sehr bequem, da baut man was, gibt es in Operations und die dürfen sich dann mit dem auseinander setzen, was da steht.
Nein, wir müssen es auch selber betreiben und auch beweisen, dass es funktioniert. Und das dann, wie übergeben ist, an die kollegende Operations auch in einem standardisierten und detedierten Prozess.
Das heißt, am Ende des Tages kann auch rauskommen, dass die Operations sagen, das Werk ist noch ein Projektwerk und wir übernehmen nicht und wir müssen es weiter betreiben.
Das heißt, wir haben ganz... - Okay, weil dieser Prozess noch nicht durchgefüllt ist oder?
Genau, wann wir an die Kollegen übergeben, weil die natürlich nicht dafür aufgestellt sind, sich noch mit Kinderkrankheiten auseinanderzusetzen, dafür haben wir ja diese Projekteens.
Das heißt, wenn ihr jetzt eure Kompetenzcenter habt, wie gehen die da vor, die Standards weiterzuentwickeln? Weil das ist ja immer so ein bisschen herausfordernd, wenn man so ein Standard hat, ist es schön und gut, ja.
Aber manchmal ist der dann auch in Steinzementiert quasi und entwickelt sich nicht weiter.
Das vorhin beschrieben ihr macht immer den Review und dann werden die Standards aktualisiert weiterentwickelt oder in welchen Zükeln macht ihr das?
Wir gehen da verschiedentlich vor, dass eine ist natürlich in jeder Phase im Vorgehensmodell einmal das Lessens löhnt, da bekommen wir Inputs.
Das haben wir auch als ständigen Prozess. Das heißt, wenn heute jemanden was auffällt, dann haben wir mittlerweile Online Tools, wo man das entsprechend dann auch hinterlegen kann.
Und dann gibt es auch relativ schnell die entsprechenden Antworten aus den Kompetenzcentern. Und wenn die nur erst war, ist ja, das ist ein guter Idee, beschäftigen wir uns mit oder aus den und den Grünen, werden wir das Thema nicht weiterverfolgen.
Das andere ist, dass wir auch recht regelmäßig einfach uns kritisch mit unserer Fabrik auseinander setzen.
Wir haben im letzten Jahr passend zu deinem Podcast ein Projekt aufgesetzt, das sieht Fabrik der Zukunft und haben mal gegen all das, was wir an den Standards haben, gegengetreten und gesagt ist, dass dann die Fabrik, der Progub, die wir auch in den nächsten fünf Jahren noch bauen wollen.
Haben das mit einem Eck.
Nomm mal großzudecken, wenn ich so eine inkümentelle Verbesserung zu haben.
Wenn man schon glaubt, dass man ganz ganz tolle Fabrik baut und ganz ganz holle Standards hat, sich wirklich davon noch mal zu befreien.
Das sind Themen, die wir recht regelmäßig machen, einfach noch mal gegen das, was wir an Standards haben, da kritisch würdigen und wie ich es nenne, mal gegenzutreten und schauen, ist es noch das richtig was wir tun.
Wie wird geht es bei den Standards in die TIE? Weil ihr seid ja europaweit unterwegs, gerade wenn wir an die Industrie bauen denken, gibt es ja da auch sehr lokale Regelungen, was zum Beispiel Brandschutz und Co. anzulangt.
Ist so was dann auch schon mit abgebildet oder bleibt dir quasi dann eine Ebene drüber?
Wir sehen schon in unsere Standards auch im Bereich Brandschutz, das ist ein gutes Beispiel, warum gehen wir da in die TIEfe rein, weil wir natürlich mit dem Rohstofffab hier ein sehr brennbares Gut haben und dementsprechend hohe Anforderungen auch seitens der Sachversicherung haben.
Deswegen haben wir da schon einen sehr hunnstandard, müssen die natürlich immer wieder adaptieren auf die Lannespezifika. Das passiert auch in der Planungsphase, dass wir immer wieder auch in die Interaktionen mit den entsprechenden Behörden gehen müssen in jedem Land und das aber auch im Eindlang mit unserer Sachversicherung machen.
Das heißt wir sitzen da wirklich zu dritt, die Pro-Mod der Sachversicherung und die Behörden an einem Tisch und begingen dann um die beste Lösung, die die landespezifika dann auch entsprechend abbildet.
Okay, ja, das ist schon gut, wenn man natürlich einen Spray in den Standard hat, der schon vieles abdeckt, muss sich dann natürlich aber trotzdem mit den lokalen Spezifika nochmal beschäftigen.
Gerade wenn es in neue Länder vielleicht auch geht, ich glaube das ist sicherlich dann der Spannstefall für euch. Jetzt gehen wir mal davon aus, die Standards passen, jetzt steht ein neues Projekt an, lass uns rüber springen zum Thema der Transpiration, wie sieht es dann aus mit so ein Projekt-Team, wie setzt sich das zusammen und welche Aufgabe hat dann auch das Projekt-Team?
Über allem steht der Projektleiter, wenn er ihn nochmal Geschäftsführer auf Zeit, der das Team dann übernimmt, der ist in einem Fachbereich-Projekt-Realisierung berichtet direkt an mich und dann nehmen wir aus den Kompetenzentern, also die, die die Standards schaffen, nehmen wir dann die sogenannten "Typrojektleiter" für jede Fakultät,
sei es der Industriebau, sei es die Technologie, sei es dann in dem Fall auch die Intralogistik und das Thema Anlauf, wir haben auch ein eigenes Trainer-Team, was dann die neuen Mitarbeitenden der Fabrik ausbildet, weil wir müssen ja Menschen einstellen und die müssen ja auch lernen, was in der Fabrik zu tun ist und alles um das Thema Welt habe, da gibt es auch keine Ausbildungsberufe, nicht in Deutschland und auch nicht in anderen Ländern.
So dass wir wirklich über das Trainer-Team sicherstellen müssen, dass mit Start der Produktion, wir auch Menschen haben, die Web-Appe produzieren können.
Und dann gibt es natürlich viel Interaktion mit auch den Zentralbereichen, weil wir müssen ja am Ende das Thema Produktionsplanung, aufsetzen, der Systeme, etc. mit der IT, alles auch mit im Projekt berücksichtigen.
Wenn man startet, wann wird das Projekt Team aufgesetzt, in welcher Phase, ganz zum Start oder?
Nein, wir haben vorweg eine sogenannte Projektentwicklung, das ist ein kleines Team, was ja im Zweifel erst mal beginnen muss, einen Grundschick zu suchen.
Also wir haben für uns einen Plan, wir wissen jetzt schon, was wir bis 2035 haben wir jetzt mal vorgedacht, was wir in den nächsten zehn Jahren zu tun wollen und müssen natürlich dann auch entsprechend schauen, dass wir in den jeweiligen Regionen, die wir uns vorgenommen haben, sprechen, eine Grundschücke bekommen und dieser Teil des Projektes ist halt unvorhersebar lang.
Also da weißt du nicht, findest du morgens eins oder erst in zwei Jahren, also da muss man relativ früh mitbeginn und dort passiert auch das ganze Thema so weit, dass wir baufähig wären, also auch das ganze Thema, ich nenne es mal Bplan, etc.
Und dann passiert alles da, dann wird das Projekt entsprechend über Vorstand und auf sich Strat freigegeben und mit der freigabe über den Aufsichtsrat wird das Projekt zieden dann zusammengestellt, aber den Projekt Leiter fasen wir ganz langsam schon Monate vorher ein, also der erstellt auch die ganzen notwendigen Unterlagen, die die Kremien brauchen und dann entscheiden zu können.
Aber das heißt, wenn das Projekt dem Losgeg legt, dann gibt es quasi eine Entscheidung, wir setzen das um, wir haben den Bplan, wir haben das Grundstück und so weiter und dann ist nicht mehr die Frage, irgendein Konzept zu machen, sondern es geht es darum wirklich jetzt die Umsetzung zu detaillieren und dann auch zu begleiten.
Wie sieht so ein Umsetzungsprozess dann aus, habt ihr da mehrere Phasen, wie unterteilt ihr den?
Wir haben ein Phasenmodell entwickelt, mit entsprechenden Phasen übergängen und Quality Gates und auch Akzeptanzkriterien, also theoretisch kann auch ein Projekt in einer Phase verharen und wir gehen nicht weiter, ist zum Glück noch nie passiert, möchte noch gar nicht ausmalen, was dann wäre, aber wir arbeiten sehr, sehr stringent, diesen Plan ab, das heißt, nachdem wir dann das Projekt gestartet haben, müssen wir natürlich inste Teilentchnien gehen, müssen entsprechen,
entsprechend in die Lieferanten auswahl gehen, das bei uns sehr wichtig, wir haben auch dort ist ja vorhin so nach der Strategie der Progub gefragt, wir haben bei uns auch drei sonannte Power-Offs, die uns begleiten, das ist die Power-Off-Festimation, die Power-Off-Corpiration und die Power-Off-Innovation.
Ich habe vorhin schon über Technologieführerschaft gesprochen, wo sich natürlich die Power-Off-Innovation, die wir findet, die Power-Off-Corpiration bedeutet, dass wir in der Regel immer mit den gleichen Lieferanten arbeiten.
Es muss ganz, ganz viel passieren, dass ein Lieferant ausgetauscht wird. Das heißt, wir machen auch keine großen Ausschreibung, Ausnahme ist immer mal wieder der Bau, weil es gar nicht so einfach ist, jemand zu finden, der er durch ganz Europa als Baufirma durch ein tingelt.
Das heißt, dass die Wahrscheinlichkeit hoch, dass wir nicht immer mit dem gleichen bauen, aber Maschinenlieferanten sind immer die gleichen, mit allen vorn nachteilen, wie das mit sich bringt.
Das heißt, es braucht auch eine hohe Vertrautheit. Das heißt, in dieser Phase wird dann im Detail-Engineering schon mit den Firmen, die später den Auftrag bekommen, das ausingeniert und sie wissen dann ja auch, dass sie das nicht für die Schupplad oder eine Verhandlung machen, sondern das wird dann auch realisieren.
Und dann wird das Gebäude gebaut, die Technik kommt rein. Dann gibt es bei uns eine Phase "Start-of-Tribe-Produktion", die es acht Wochen lang, wo wir alle Systemen an der Vernetzen und verketten.
Und auch noch selber, her der Produktionsplanung sind, da können wir uns sagen, wir können ja das ausprobieren, das ausprobieren.
Und mit "Start-of-Produktion" sind wir dann voll in unserem Mail-System integriert und kriegen dann natürlich auch Kundenaufträge, die wir zu bedienen haben.
Also da steigt dann bei allen aus so ein bisschen der Blutdruck, weil dann ist es nicht mehr Spaß, dann müssen wir liefern.
Und ich sprach vorhin ja schon von einem Comodity-Produkt. Also am Ende differenzieren wir uns ja nicht von unseren Wettbewerbern über das Produkt.
Das, was wir als Differenzierungsmehr mal haben, ist das Thema Zufall-Lestigkeit. Also das Thema O-Tiff, das Thema Qualität.
Ja, das ist dann jetzt keine entscheidenden Sein.
Den Kunden ist das egal, ob diese Fabri Kestern anliefern oder schon zehn Jahre läuft.
Also das ist dann auch immer wieder für die Projektteams, die große große Herausforderungen, das entsprechend dann auch darzustellen.
Wie lange dauert es? Wie muss ich mir das vorstellen von dem, dass es die Entscheidung gibt, danach bis zum Start der Produktion?
Klein auf 24 Monate. Das hängt natürlich auf der einen Seite immer mit den Baufirm und der Verfügbarkeit auch von Bau teilen zusammen.
Wo bekommen wir dann, wenn wir über Fertigteile reden, die ganze Fertigteile her, wie es da der Bauablauf, sobald das Gebäude steht, wie wir Wetter fest sind,
braucht es ungefähr noch ein halbes Jahr, bis die ganze Maschine technologie und alles an Betriebstechnik installiert ist.
Und dann geht es eben in diese Phase Start of Tri-Production, Start of Production und dann eine zwölfliche Gehyper-Kerphase und dann nachach, sollte alles so weit sein, dass wir die nächsten 15 Monate eine Entschuldigung kooperieren, schwach 21 Monate, dann einfach nur noch betreiber sind und die Restmenge labor arbeiten.
Diese Hyper-Kerphase ist quasi die Phase, wo noch der Projektleiter, quasi die Stand-Othleitung dann innerhalb.
Der ist bis zum bitteren Ende dabei, also die komplett in zwei Jahre, die Hyper-Kerphase ist die Phase, wo wir auch noch von unseren Lieferanten eine sehr engen maschige Betreuung einfordern und einkaufen.
Und danach müssten wir auch so weit sein, dass unser Werksteam gefestigt genug ist und die Kinderkrankheiten so weit raus sind, dass wir da auch entsprechend ohne ständige Betreuung durch die Lieferanten die Fabrik betreiben können.
Das heißt erst zwei Jahre nach SOP findet dann eine finale übergabe quasi an den operativen Betrieb statt von den Projektleiter. Das richtig verstehen.
Genau, auch da haben wir ein Prozess entwickelt, dass mit Start of Production das Operations Team recht regelmäßig, gibt es einen Fragen-Katalog mit uns durchgehend schaut, ob die ganzen Dinge in Plays sind.
Das sind jetzt kurz überlegen, vier Gateprozesse, die wir durchlaufen. Und erst wenn alles erledigt ist, ist diese Übergabe. Idealerweise nach zwei Jahren haben wir das dann alles durchlaufen.
Also das dann wirklich auch alles erledigt ist und es nicht noch irgendwelche Altlasten gibt mit denen sich dann die Operationsraum schärken müssen.
Sehr gut, ja, sehr stark. Wie sieht das Ganze aus, entsprechend dann auch in der Zusammenarbeit mit dem Kompetenz-Team, das zum Start gesagt, dass quasi die Type-Projektleiter aus dem Kompetenz-Team kommen?
Aus dem Kompetenz-Center kommen, so rum spielt der Leiter des Kompetenz-Centers dann auch eine Rolle in so einem Projekt oder sind die da außen vor.
Wir haben eine Doppelrolle, zum einen sind sie natürlich dadurch, dass wir über die Lessenslöhnt, die Standards ja weiterentwickeln wollen und die Entscheidung treffen müssen, verändern wir Kleinigkeiten oder nicht dann auch für die nächste Planung der Fabrik,
weil oftmals bauen wir aber planen schon die nächste Fabrik, wir haben Fließband genannt und das ist natürlich immer wieder die Herausforderung, welche Veränderungen sollten wir den mitnehmen.
Und wir haben für uns mal die Prämisse definiert. Wir merken nur die Fehler aus, die wirklich, ich nenne es mal grober Unfug sind, wo wir gesagt haben, okay, da haben wir wirklich einen Kardinalfehrer, das müssen wir in der nächsten Fabrik verändern, sonst werden wir nicht glücklich.
Ansonsten bauen wir Fehler halt in zweit bis zwei, drei, viermal, je nach Baureihe weiter mit allen Konsequenzen, weil wir einfach viel zu schnell im Prozess sind, als dass wir dagegen steuern können und das Gegensteuern wäre teuer.
Also das ist die eine Aufgabe des Kompetenzcenterleiters, die andere ist, dass wir eine sogenannte Projektsicherung haben.
Das heißt, wir berichten auch alle acht Wochen persönlich, alle vier Wochen schriftlich, einen entsprechenden Lenkungsausschuss.
Wir haben uns dann eine eigene Projektmanagement-Methodik auf Basis von Prinz Tugeben, die heißt bei uns 3P, professionelle Projekte bei ProGub.
Und diese Projektsicherung, das machen die Kompetenzcenterleiter, soll halt sicherstellen, dass die Standards eingehalten werden.
Also die schauen in jeder Phase, sind wir auf dem Weg, die Akzeptanzkriterien einzuhalten und der Kompetenzcenterleiter spricht dann an den Lenkungsausschuss die Empfehlung aus.
Wir können in die nächste Phase gehen oder eben auch nicht und folgendes noch zu tun, damit wir zum Beispiel dann trotzdem pünktlich sein können.
Also deswegen hat der zwei Aufgaben.
Okay, ja, es ist quasi dann noch Gatekeeper, dann auch in der Projektrealisierung.
Erststärke, ich meine, das muss man sich vorstellen.
Da finde ich sechs Zwei-Are-Daut, die diese Umsetzungsprozess und in den letzten sechs Jahren sechs Werke gebaut hat, dann habt ihr natürlich immer lessons learned,
die dann im Laufen den Prozess oder in der Laufen in Umsetzung nur bedingt, wie wieder einbringen könnt, wenn ihr euch natürlich da auch an eure Standards haltet.
Und das ist ein spannendes Zusammenspiel, dann auch aus der Weiterentwicklung dieser Standards, was wir dann vorhin schon besprochen haben und gleichzeitig der Qualitätssicherung.
Deswegen ist dieses regelmäßige draufschauen, was müssen wir eher rivulizier als evluzier verändern.
Mit unserem Projekt fabrikt der Zukunfts einfach so wichtig, um auch in eine neue Baureihe zu kommen.
Zum Abschluss würde mich noch interessieren, so als kleinen Rückblick.
Ich habe jetzt eine Vielzahl von neuen Werken realisiert.
Was sind so die Sachen, wo du sagen würdest, das habt ihr daraus gelernt, was vielleicht auch für andere interessant sein kann.
Wir haben wirklich gelernt, dass man Fehler zulassen muss und Fehler im Zweifel auch wieder erneut bauen muss.
Weil die Korrektur gerade, wenn man sehr schnell so wie wir unterwegs sind, einfach viel zu teuer und zu aufwendig wird.
Und die externen Projektbeteiligten, das dann gar nicht so schnell umgesetzt bekommen, das ist ein ganz kranz großes Learning für uns gewesen.
Und dieses regelmäßige draufschauen, wie ich es gerade schon gesagt habe, mit eher rivulizionären Ansätzen hilft auch zu schauen.
Ich habe jetzt schon mehrfach von dieser fabrikt der Zukunfts gesprochen.
Das positiv ernüchtende war, wir haben nur wenig gefunden, was wir in der nächsten Baureihe verändern werden.
Da ist, war nicht viel revolutionäres bei, das waren eher evolutionäre Schritte.
Wenn man sich ein Jahr mit so einem Thema beschäftigt, ist das natürlich auch ein bisschen ernüchternd und sagt, wie das war jetzt alles.
Aber auf der anderen Seite natürlich auch schön, dass wir mit unseren Regelprozessen schon so gut unterwegs sind, dass man da gar nicht so ganz revolutionär denken muss.
Also die beiden Themen regelmäßiges draufschauen, wie ich es gerade sagte, das ist halt wichtig und keine Fehler.
Vermeidung, Strategie.
Ja, das ist ein schönes Zusammenspiel.
Also wenn ich das in meinen eigenen Worten zusammenfassend darf,
das ist endlich die Schwindigkeit und auch die Umsetzung der Standards dann vor der letzten Optimierung.
Also so ein bisschen den Perfektionismus vermeiden, um effizient zu sein und auch von diesen Standards am Ende zu profitieren.
Und gleichzeitig trotzdem immer wieder diesen Schrittner zurückzumachen, mit ein bisschen Abstand, dann das wirklich nochmal alles hinterfragen und nochmal aus dem nächste Level bringen.
Auch wenn das nächste Level dann vielleicht gar nicht so viel höher ist, wie man vielleicht schon unterwegs ist.
Also das spricht ja dann am Ende auch nur für euch.
Genau und das kann ich wirklich geben als Empfehlung mitgeben, mal in die beiden Themen reinzuleuchten, weil sich selber, wenn man sich mit Fabrikpausen handelt, setzt.
Vielen Dank Marco für diesen Einblick. Alleine das ist schon von Bau rein redet in der Fabriksplanung und wir noch in Werken finde ich schon stark.
Und das zeigt ihr seid auf einem richtig guten Weg unterwegs. Danke für diesen Praxis Einblick.
Dankeschön.
Das war der Fabrik der Zukunft Podcast mit deinem Host Tobias Herwig.
Hat es dir gefallen?
Dann schreibt mir eine Bewertung bei "Potcast" und umfimmlichen Deignen mit Zerkweiter.
Vielen Dank für dein Unterstützung.
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