Hallo und herzlich willkommen bei SmartHacks für IT-Projektmanager.
Präsentiert von Sidekick Network basiert unser Podcast auf der
Erfahrung von über 20.
000 IT-Projekten.
Bist du bereit, direkt zum Punkt zu kommen?
Dann lass uns starten.
Herzlich willkommen zu unserem heutigen Podcast.
Heute haben wir einen ganz besonderen Experten zu Gast: Florian Kalbe.
Florian ist ein erfahrener IT-Projektmanager mit über einem
Jahrzehnt internationaler Expertise.
Er hat zahlreiche komplexe IT-Projekte erfolgreich geleitet,
darunter globale Transformationen und strategische IT-Initiativen.
In dieser Folge sprechen wir darüber, wie man große und komplexe IT-Projekte
effektiv aufsetzt und Florian wird mit uns seine Best Practices teilen, typische
Herausforderungen beleuchten und uns doch noch mal einen sinnvollen Einblick
gegeben, was funktioniert und was man besser vermeiden sollte.
Hallo Florian, schön, dass du da bist.
Hallo Andreas, schön, dass ich da sein darf.
Du bist ja jetzt schon länger in komplexen IT-Projekten unterwegs, ob jetzt
bei IT-Transformationen im Pharma-Bereich oder als Management Consultant im
Banking oder im Utility-Sektor.
Was macht aus deiner Sicht und aus deiner Meinung nachher ein
IT-Projekt du wirklich komplex und was sind die typischen
Herausforderungen, denen du da begegnest?
Ich würde sagen, die drei Hauptkomplexitäten sind vor allem
im Bereich der Abhängigkeiten.
Wenn es jetzt größere Projekte sind mit vielen Workstreams,
Teilprojekten, fachlichen Nuancen, das dann alles in Verbindung zu bringen und zu
verstehen und zu koordinieren, wann, wo, welche Änderungen stattfinden
und was das für ein Einfluss auf die anderen Systeme und Stakeholder hat, ist
auf jeden Fall immer schwierig.
Dann die Governance-und Organisationsebene.
Also wo ist das Projekt eingebunden in dem Unternehmen?
Wie ist das Projekt aufgebaut?
Wie funktioniert das im Zusammenspiel?
Und als drittes, würde ich sagen, Kommunikation allgemein.
Der Klassiker, ja. Genau, der Klassiker.
Wer ist überhaupt Wer hat welche Interessen?
Wer muss welche Informationen wann kriegen?
Warum überhaupt?
Und wie können wir miteinander reden?
Wer braucht vielleicht mehr Informationen oder anders angereichert,
was zu verstehen?
Wer braucht vielleicht weniger Informationen?
Und diese ganze Kommunikation und Abstimmung zwischen den Stakeholdern ist
immer eine sehr große Herausforderung.
Ja, haben wir auch schon oft erlebt, dass es
meistens auch so ein Thema ist: Warum machen wir das Ganze hier?
Also gibt es überhaupt ein übergreifendes Ziel, auf das wir hinarbeiten?
Das mal zu definieren.
Ich glaube auch, wir haben das im Vorgespräch besprochen,
da Ein Großteil des Know-how, was so ein Projektleiter mitbringt, ist auch,
diese Komplexität für die Mitarbeitenden zu reduzieren auf das Wesentliche und
sich nicht in Fachkonzepten zu ergötzen, los, sondern auch mal zu sagen:
„Okay, ich breche es runter, so weit wie möglich, so einfach wie möglich,
dass wir alle im selben Bild unterwegs sind.
Genau.
Die Hauptaufgabe eines guten Projektmanagers, würde ich sagen,
ist, Probleme zu strukturieren und Lösungsansätze anzuleiten.
Und dafür muss man natürlich genug Verständnis haben, das moderieren
zu können, aber nicht zu viel.
Man braucht nicht zu viel Verständnis von den einzelnen technischen
Lösungsschritten.
Dafür hast du ja dann deine Experten, sonst wärst du ja überall eingebunden.
Ja, genau.
Da könntest du uns da mal ein Beispiel nennen, das aus deiner Projekthistorie
besonders anspruchsvoll war?
Ein Kollege kam zu mir, als ich gerade mein letztes Projekt beendet hatte oder
kurz davor stand und wir hatten schon miteinander gearbeitet
und er meinte, dass ein Programm PM-Lead aufhört und sie einen Ersatz suchen.
Da habe ich gesagt: „Okay, worum geht es denn genau?
Und dann hat er mir eben erklärt, dass es eine IT-Transformation ist im
Pharmacovigilance-Bereich mit über 30 Systemen, die die ausgetauscht,
geupgradet, neu integriert werden müssen.
Das Projekt hatte über zehn Workstreams und der bisherige PM hat
20 Jahre Erfahrung im Safety-Bereich und absolute Fachexperte.
Ein gutes Standing im Team gehabt.
Und nebenbei, das Projekt geht schon sieben Jahre, hat zweimal
Fehlanläufe gehabt und jetzt muss es klappen, weil sonst die
Marktrechte verloren werden.
Der Pharmakonzern hätte dann nicht mehr Medikamente verkaufen dürfen.
Und ich hatte noch nie im Safety-Bereich gearbeitet, also no pressure.
Ja, auch viel Druck allgemein, ja. Ja.
Und Vielen Historie. Genau.
Und ich hatte zwar bis dato noch nie ein Projekt in der gleichen Branche
gemacht, immer in anderen Bereichen.
Und dadurch war ich es schon gewohnt, mich in komplexe Themen schnell einarbeiten zu
müssen, aber der Druck und der Anspruch war doch sehr groß.
Und ja, dann haben wir das so gemacht und die Komplexität bestand im Grunde von
A bis Z, alles, was man sich vorstellen kann.
Wenn man es jetzt mal zusammen unterbricht?
Was waren die größten Herausforderungen?
Wenn man ins neue Projekt kommt, dann ist erst mal wie eine Fremdsprache lernen,
mehr Akronyme als mögliche Kombination in der Buchstabensuppe.
Und die Hauptherap Die Herausforderungen, würde ich sagen,
waren die ganzen Abhängigkeiten, weil das eine Ende-zu-Ende Systemlandschaft
war, wie man so schön sagt.
Also alles ist irgendwie verknüpft und die Daten fließen über, weiß
nicht, ich weiß nicht, sechs, sieben Systeme teilweise, bis dann am Ende wo
irgendein Report rauskommt, der Compliance-relevant ist.
Und da ist es sehr schwierig herauszufinden und zu steuern,
ob jetzt eine Änderung in System A Einfluss auf Systeme C, E
und F hat oder eben nicht.
Und dann die anderen Herausforderungen sind ähnlicher Natur, was ich schon
gesagt hatte zu Kommunikationsproblemen.
Also bei so vielen Stakeholdern, es waren da auch knapp 200, Wie
stelle ich überhaupt sicher, dass alle die richtigen Informationen kriegen zur
richtigen Zeit, dass wir nichts vergessen und dass jeder versteht, wo wir gerade
stehen im Projekt, was für ihn relevant ist oder für sie?
Und wie können wir das überhaupt alles navigieren zusammen?
Und welche Maßnahmen habt ihr dann ergriffen?
Ja, jetzt in dem Beispiel ganz konkret mussten wir ja irgendwie die ganzen
Teilprojekte, diese zehn Work Streams steuern.
Da gab es etliche Projektpläne mit tausenden von Zeilen, die zwar gute
Listen zum Abarbeiten waren für die operativen Projektmitarbeiter und
Mitarbeiterinnen, aber zur Planung und zur Kommunikation komplett untauglich.
Was heißt, ihr habt die dann alle erst mal auf eine Struktur heben müssen
oder kombinieren müssen?
Genau, wir haben erst mal die Funktionalitäten der Tools, die wir schon
hatten, ausgeschöpft, also Reports erstellt und die Struktur
der Pläne standardisiert, dass alle Projekte eine gleiche Projektstruktur
haben oder einen gleichen Projektplan haben von der Struktur her.
Und dann haben wir noch einen Lucid Chart eingeführt zur Kommunikation
und zur Planung und zur Abstimmung.
Das war an sich nicht neu, aber der Detailgrad und die Art, wie wir darüber
geredet haben, was wir visualisiert haben, hat doch den Unterschied gemacht, alle
ins Boot zu holen und über das gleiche Thema zu reden,
mit dem gleichen Verständnis.
Wer jetzt noch nicht weiß, was ein Lucid Chart ist, wie würdest du das beschreiben?
Das ist im Grunde einfach ein Visualisierungstool,
Zeitstrahl oder Ähnliches aufzumalen, zu skizzieren, digital.
Also das ein bisschen mehr zu visualisieren?
Genau, man kann sich es ein bisschen vorstellen wie eine Powerpoint.
Ja, Also man kann Shapes aneinander rein und dort irgendwas darstellen.
Okay.
Und das waren die ersten beiden, die Tools ausschöpfen und auch so einen
Lucid Chart nutzen. Was habt ihr noch gemacht?
Genau.
Dann hatten wir noch viele Probleme mit dem Lieferanten und dort haben
wir viele Eskalationen gehabt mit dem oberen Management und
auch das Projektteam restrukturiert, bestimmte Probleme einfach zu beheben, die
sich mit Kommunikation und Planung nicht lösen haben lassen.
Und ansonsten, was sehr viel geholfen hat, war nonstop in
irgendein in welcher individuellen Abstimmungen, Kommunikation, Meetings
zu gehen und dort alle im Loop zu halten.
Also schon weiterhin sehr viel Kommunikation.
War es trotzdem effektiver als vorher oder Ich würde sagen, die Grundlage, auf der
man sich unterhalten hat, war effektiver, weil wir jetzt ein visuelles Tool hatten,
bei dem alle sofort verstanden haben, worauf es ankommt.
Was sind die Meilensteine?
Was sind die Aktivitäten?
Und wie sind die Abhängigkeiten auf meinen Bereich.
Das bringt uns ja schon fast zu deinem Tipp, den du mitgebracht hast für
unsere Zuhörer.
Was können so IT-Projektmanager direkt machen, wenn sie in so ein komplexes
IT-Projekt kommen oder wenn sie schon drinstecken?
Wir haben alles schon, beide Varianten, erlebt und aus ihrer Sicht vielleicht
gerade einfach mal so einen Ruck brauchen, was sie jetzt als Nächstes machen können,
weil sie vielleicht schon zu tief drinstecken.
Ja, also wenn man in ein neues Projekt kommt, das ist ganz normal, dass man sich
überwältigt fühlt, irgendwie tausend Themen direkt auf den Tisch kommen.
Alles ist wichtig, dringend.
Am besten gestern spätestens.
Ja, sowieso.
Und ich würde sagen, der Schlüssel liegt darin, erst mal Ruhe zu bewahren
einen Schritt zurückzugeehen.
Und dann kann ich sehr empfehlen, alles aufzuschreiben, eine Liste
zu machen mit allen offenen Themen.
Das können auch kleinere sein.
Also alles, was irgendwie gemacht werden muss, adressiert werden
muss, was offen ist und ungeklärt ist, alles in eine Liste schreiben,
die Liste priorisieren und dann für jeden einzelnen Punkt darauf
den nächsten Schritt definieren.
Das ist erst mal ein bisschen Bürokratie, Schreibarbeit, das zu machen,
aber es hilft einem wirklich, ganz klar zu verstehen: Was muss ich als Nächstes tun,
Problem XY voranzutreiben oder zu lösen, die Lösung voranzutreiben?
Und es nimmt auch, zumindest aus meiner Erfahrung, eine
ganze Menge Stress weg, weil ich zumindest genau weiß,
was alles zu tun ist und ich nicht versuchen muss, in meinem
Kopf alle Informationen und Probleme zu speichern.
Weil es niedergeschrieben ist, einfach mal.
Genau.
In Kombination auch, denke ich, mit so einem Überblickschart, was
wir auch besprochen haben, einfach mal niederzuschreiben oder
banal an ein Whiteboard zu packen: In welchem Konstrukt sind wir hier unterwegs?
Welche Stakeholder haben wir?
Welche Systeme?
Wo ist welche Schnittstelle?
Wer will was von uns?
Haben wir auch schon im Projekt erlebt, nicht gemeinsam, aber in anderen
Projekten, wo dann auch die Mitarbeiter reinkommen und sagen auf einmal: „Ach ja,
„Ach, so hängt das zusammen. Seit drei Jahren in dem Projekt.
Das ist noch mal gut. Ja, das ist auch ganz normal.
Also kann man niemandem einen Vorwurf machen und ich glaube, es hilft allen
zusammen mit der Liste, die du erwähnt hast, weil dann weiß man, welcher Punkt
zahlt auf was ein und warum machen wir das Ganze.
Genau.
Viele scheuen oder wollen oftmals nicht auch über Visionen
reden oder Ziele, aber überall dort, wo wir so was definiert
haben, ganz hat es, zumindest aus unserer Sicht immer besser funktioniert.
Ja, sehe ich ganz genauso.
Es wäre auf jeden Fall eine Empfehlung auch
von mir, wenn man in die Termine geht und davon gibt es am Anfang ja viele und viele
Materialien, die man erst mal sichten muss, sich nebenbei ein Stück Papier zu
nehmen oder eben das Charting-Tool der Wahl und alle
Komponenten dort irgendwie festzuhalten und mit Pfeilen in Verbindung zu bringen,
so das Gesamtbild zusammenzupuzzeln über Zeit.
Das ist jetzt was, ein Tipp, der dauert ein bisschen.
Genau.
Da muss man sich vielleicht auch mal am Wochenende einen Tag Zeit nehmen, Ruhe zu
haben, nicht unbedingt permanent gestört zu werden.
Was Ist das jetzt aus deiner Sicht etwas, was man sogar direkt umsetzen kann?
Ein Tipp aus deiner Erfahrung als Projektleiter?
Man muss nicht allwissend sein als Projektmanager und ich denke, das
ist auch nicht die Erwartungshaltung.
Und das ist in der Regel sympathisch und aus meiner Erfahrung kommt
man weiter, wenn man auch nichts so tut. Wäre das so?
Dann würde ich noch sagen: Embrace the Chaos.
Also Veränderung gehört dazu.
Das ist Teil des Spiels und man sollte nicht versuchen zu
verhindern, dass Veränderungen eintreten, denn das geht nicht.
Das ist Teil des Projektmanagements.
Man sollte immer offen bleiben und sich einfach schnell auf neue Umstände
versuchen und einfach davon ausgehen, dass sich die
Dinge permanent ändern und dass das irgendwie auch
eine spannende Herausforderung ist.
Und vielleicht zu guter Letzt würde ich empfehlen, mit anderen Stakeholdern
einfach immer ehrlich und direkt zu sein, Nichts auftuschen, was nicht geht, wo
jeder sofort weiß, dass das nicht sein kann.
Es ist immer besser, etwas direkt anzusprechen, als am Ende
überrascht zu werden.
Das sind ja dann im Endeffekt jetzt schon, sage ich mal, sechs schnelle Tipps,
zwei, die mehr so in der Arbeitswelt sind, ein kurzer, ein schnelles, und dann schon
vier Tipps, die in die Richtung gehen: „Persönlichkeit.
Ich Ich glaube, auch die besten Projektmanager sind gute Kommunikatoren.
Definitiv. Also nicht ohne Grund.
Ist ja bei euch auch.
Ich glaube, wir sagen immer, 90% ist Kommunikation, den Rest kann man lernen.
Und wenn man deine Tipps befolgt, denke ich, kann man den Rest ganz gut lernen.
Ja, ich hoffe, es hilft.
Klasse.
Dann sind wir hier am Abschluss unseres Gespräches und
ich freue mich, dass wir zusammen sprechen konnten
und freue mich auf kommende Aufnahmen. Vielen Dank.
Vielen Dank, Andreas. Tschüss.