Hallo.
Präsentiert von Sidekick Network basiert unser Podcast auf der
Erfahrung von über 20.
000 IT-Projekten.
Bist du bereit, direkt zum Punkt zu kommen?
Dann lass uns starten.
Herzlich willkommen zu einer neuen Folge unserer Reihe Smart Tags für IT-Projekt
Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers &
Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers.
Heute freue ich mich sehr, einen echten Experten bei uns begrüßen
zu dürfen: Sven Mengering.
Sven ist Spezialist für Integration und Projektmanagement im Bereich
Mergers & Acquisitions.
Aktuell verantwortet er bei Novo Nordisk die Auswahl, den Kauf und die
IT-seitige Integration von Unternehmen.
Mit seiner Erfahrung in anspruchsvollen und internationalen M&A-Projekten bringt
er besonders tiefe Einblicke darin mit, wie IT-Integration praktisch gelingt
und worauf es dabei am Ende ankommt.
Herzlich willkommen, Sven.
Schön, dass du heute deine Erfahrungen mit uns teilst.
Hallo Andreas. Vielen Dank für die Einladung.
Jetzt haben wir bei M&A-Projekten meistens eher so schöne Powerpoint-Slides
und die Zahlen stimmen und man hat ein cooles neues Produkt oder man hat einen
Wettbewerb übernommen, wie auch immer.
Und in der Integration, dann hinten in der IT, da knirscht das ja dann erheblich.
Das haben wir in vielen Gesprächen gemeinsam schon oft herausgearbeitet.
Warum ist das bei M&A Projekten so komplex eine IT-Integration dann durchzuführen?
Ja, das ist auf jeden Fall richtig, wie du schon sagst.
Es ist immer viel Beachtung auf die Zahlen und den Deal an sich und dann ist die
Integration generell immer so ein bisschen, das wird dann schon danach
irgendwie passieren und vor allem auch im Bereich IT wird einfach die Komplexität
des Ganzen vollkommen unterschätzt und dadurch sehr oft verschleppt.
Dauert dann mehrere Jahre, bis die Systeme irgendwie harmonisiert sind und
dadurch natürlich oft viel Frustration und auch im Projektmanagement der
IT-Integration viel Frustration und Überlastung aufkommen.
Der wahrscheinlich größte Teil davon kommt einfach, wenn man jetzt das Beispiel Novo
Nordisk nehmens, ein großer Pharmakonzern mit sehr vielen
komplexen Systemen, zehtausende Mitarbeitern.
Wenn wir Unternehmen kaufen, sind es meistens kleine Start-ups, die wir für die
Innovation, die sie entwickelt haben, übernehmen wollen und die natürlich nicht
die finanzielle Firepower haben und auch nicht im Weitblick,
viele IT-Systeme aufzusetzen, sondern wollen schnell zu an den Markt kommen
und dann idealerweise gekauft werden.
Und diese Systemlandschaften sprechen einfach nicht zueinander
und passen einfach nicht.
Und diese ganze Harmonisierung dauert einfach extrem viel, extrem lange
und braucht extrem viele Stake oder intern, die wirklich wissen,
wie die Systeme funktionieren und wo Daten hin müssen.
Und dadurch wird sehr oft einfach die Komplexität vollkommen unterschätzt.
Weil ihr seid ja ein großer Tanker, wenn man es so nennen darf.
Wird mit ganz vielen IT-Applikationen.
Und dann kommt da so ein einzelnes kleines Unternehmen mit einer für jeden Bereich.
Ihr habt das auch schon mal im Vorgespräch gesagt, alleine wenn es die
Wissenschaftsdaten geht, dann habt ihr verschiedene Systeme, die haben eins und
das dann zu überführen mit den einzelnen Ownern ist extrem kompliziert.
Genau.
Und vor allem im Pharma-Bereich geht es ja auch sehr viel darum, dass die
Datenintegrität gewahrt wird, weswegen es dann auch noch mal spezielle Prozesse gibt
und spezielle Funktionen im Qualitätsmanagement-Bereich,
die noch involviert werden müssen und in unserer
Journey, die wir zurzeit bei Novo haben, in den letzten drei Jahren, die sehr auf
M&A und externe Innovation fokussiert ist, haben wir da auf jeden Fall viele
Learnings mitgenommen und extrem viele Komplexitäten im eigenen
System oder in der eigenen Systemlandschaft entdeckt, die
wir wahrscheinlich vorher mal hätten entdecken müssen, etwas besser vorbereitet
zu sein, was dann manches Projekt wahrscheinlich etwas
einfacher gestaltet hätte.
Da kommen wir, denke ich, auch direkt zum ersten Hack, weil das ist auch eine gute
Überleitung von dir, dieses vorbereitet sein.
Du hattest mir mal erzählt, dass ihr dafür Integrationssimulationen nutzt.
Wie läuft das genau ab und warum ist das so effektiv für euch?
Genau.
Der Hintergrund davon ist, dass Novo Nordisk ist mehr oder weniger 100
Jahre lang organisch gewachsen.
Wirklich alles In-House-Produktion und Entwicklung, dann auch Sales.
Dadurch ist natürlich alles auch extrem eigen gewachsen Wir hatten ja mal darüber
geredet, wie viele Applikationen es gibt, sodass das Best-Guess-Estimate,
was wir kennen, 6.
000, die dann teilweise für eine spezielle Anwendung
da sind, aber dann alle eigene ONA haben.
Und nachdem wir dann erstes Unternehmen gekauft haben,
wie gesagt, festgestellt haben, dass die IT-Integration vollkommen verschleppt
worden ist – ist seit über drei Jahren jetzt am Laufen –, haben wir uns gesagt:
„Wie können wir besser vorbereitet sein?
Und dadurch, dass im gesamten Unternehmen Mergers & Acquisitions ein ganz neues Feld
waren, haben wir dann gesagt: „Okay, gut, wir müssen das gesamte Unternehmen auf
eine Reise mitnehmen Wie kann man das am besten machen?
Wir bringen extrem viele Stakeholds – das waren,
glaube ich, 80 Leute im Endeffekt in einen Raum für einen Workshop für einen Tag –
und wie können wir am besten dabei herüberbringen, wie komplex sind,
aber auch gleichzeitig arbeiten, was müssen wir tun, besser
vorbereitet zu sein?
Und haben uns dann gedacht: „Gut, dann müssten wir wahrscheinlich am
besten simulieren, wir kaufen ein neues Unternehmen und behandeln das Ganze wie
ein wirkliches Projekt und gehen durch genau die gleichen Schritte, die wir
über natürlich mehrere Wochen in einem Tag gehen.
Und das Ganze aufzubreiten, haben wir uns an eine Unternehmensberater mit
reingeholt, die im Endeffekt dann ein wirklich
realistisches Unternehmen aufgebaut hat, von der Mitarbeiterzahl über
Office-Locations und ARD-Pipeline bis zu Sales und dann auch wirklich
detaillierten Systemen und Datenpaketen und verschiedenen Applikationen weltweit
in verschiedenen Bereichen, dann in Workshops über den jeden Tag
Approaches zu definieren, wie wir an das Projekt rangehen, aber auch, welche Fragen
wir stellen müssen und welche Stakeholder wir mit einbeziehen müssen,
welche Target-Systeme angesprochen werden und im Endeffekt dann daraus
abzuleiten: Was wissen wir?
Und was wissen wir vor allem nicht?
Und der große Teil waren natürlich dann offene Fragen und generelle
Unsicherheit, wie Sachen überhaupt gemacht werden können.
Und haben im Nachgang des Ganzen dadurch dann für die IT
ein Data Migration Playbook entwickelt, in dem wir wirklich detailliert aufgeführt
haben, was sind überhaupt die häufigsten Systeme, die wir im Bereich Development
zum Beispiel ansprechen, die wir brauchen, Assets, die
wir kaufen, weiterzuentwickeln.
Und wie sieht ein typisches Biotech-Unternehmen, also ein Start-up im
Bereich Pharma, von der Applikationslandschaft aus.
Da ist oft alles outgesourct zu dritten oder zu Third Parties,
einfach die Expertise nicht in-house haben zu müssen, weil es zu teuer ist, und
dann zu entwickeln, wie die Daten von A nach B kommen.
Und das hat uns im Endeffekt extrem geholfen in der Mobilisation von neuen
Projekten, aber dann auch im Auftrebe gegenüber den Unternehmen, die
wir gekauft haben, weil die natürlich eine Erwartungshaltung haben, wenn sie dann
einem großen Konzern beitreten.
Da denken jetzt nur die Experten rein, die wissen ganz genau, was sie wollen.
Genau.
Und da kommt natürlich dann auch nicht so gut an, wenn man da dann so sitzt und
sagt: „Wir haben das selber noch nie gemacht.
Könnt ihr uns da vielleicht helfen?
Aber das war wirklich die Realität am Anfang und da haben wir uns jetzt wirklich
extrem verbessert und wissen, glaube ich, wirklich viel mehr,
aber wissen auch natürlich, dass wir noch viel lernen müssen und optimieren müssen.
Da hätte ich gleich mal zwei Fragen darauf eingehend.
Einerseits: Du hast über 80 Leute in einen Raum gebracht.
Wie habt ihr das motivieren können, dass die wirklich kommen?
Haben die den Druck gespürt und waren die motiviert, das zu tun oder
musstet ihr da auch viel arbeiten, die überhaupt zusammenzubringen?
Wir mussten natürlich sehr, sehr viel arbeiten, die zusammenzubringen.
Was wir im Endeffekt gemacht haben, war, wir hatten einen
Lessons-Learn-Prozess nach unserer ersten Akquisition und der lief wirklich
mit dem Top-Management ab.
Also der CEO war involviert und unsere EVPs, also wirklich die
höchste Ebene im Unternehmen.
Und ganz klares Outcome war: Wir wissen eigentlich gar
nicht genau, was wir da tun.
Wir müssen das viel besser vorbereiten und brauchen dafür buy-in in den
gesamten im gesamten Unternehmen.
Und was wir dann gemacht haben, war: Wir haben uns über die einzelnen Bereiche
angeguckt, wer wäre denn typischerweise einen Stakeholder auf
der SWP-Ebene der Projekte verantwortet.
Und dann, wer sind die dann in die Reports dadruner, die wirklich in
den Projekten arbeiten?
Und haben dann über Monate einen Nominierungsprozess über die Executives
gemacht zu den SVPs und wirklich klar abgestimmt, wer würde da reinkommen.
Daraus sind dann auch im Endeffekt dedizierte Teams teilweise entstanden und
im Endeffekt haben wir über dieses CEO-Mann Mandat: „Wir müssen besser
werden, wir müssen lernen, wie man Integration macht, die Leute reingekriegt,
was natürlich ein extremer Aufwand war und auch ein
extremes Zeitinvestment von allen, die dabei waren.
Aber im Endeffekt habt ihr das Mandat auch, weil das die Strategie von Novo ist,
weil die ganze Firma da mitziehen muss. Genau.
Und auf der anderen Seite, das war bestimmt eine mega
Vorbereitung für so einen Workshop.
Genau.
Wir hatten die Idee im März und haben den Workshop Ende September dann wirklich
durchführen können, weil wir uns erst mal sicher sein mussten, wir wissen, wer da
drin ist, dieses Unternehmen aufzubauen.
Mit den Unternehmensberatern hat natürlich auch relativ lange gedauert und dann
die ganzen Accessizes, die wir gemacht haben, vorzubehalten et cetera,
Facilitator zu haben und wirklich abgestimmt zu sein, sodass
wir da natürlich nicht Leute, die wirklich sehr, sehr hohe Titel haben und sehr
seniorere Verantwortung im Unternehmen haben, natürlich weit über Integration
hinausgeht, da nicht für einen Tag rausholen und die
im Endeffekt sagen, das hätte man aber auch besser vorbereiten können.
Okay, sehr interessant.
Dann würde ich gerne zum nächsten Thema kommen und sagen, was nach
der Integration dann passiert.
Oder wenn man dabei ist, zu integrieren, dieses
Zusammenarbeiten mit der neuen Firma, Was passiert da konkret im Kauf, wenn neue
Teams plötzlich zusammenarbeiten sollen, aber eigentlich noch
getrennte Systeme haben?
Was wahrscheinlich das Management in erster Linie gar nicht so richtig
interessiert, aber im täglichen ein großer Showstopper ist.
Genau.
Ich glaube, dass die Zusammenarbeit zwischen Teams, nicht nur intern, sondern
natürlich auch mit dem Target, das ist die größte Aufgabe, die du eigentlich im
Integrationsmanagement hast, dass man den Leuten, die dabei sind, klarmacht,
ihr könnt nicht in eurem funktionalen Sido-Sitze und einfach links und rechts
nicht gucken, was passiert, sondern ihr müsst über alle Bereiche zusammenarbeiten.
Und natürlich, gerade mit den Targets, muss man sich in die
Situation reinversetzen.
Das sind ja sehr, sehr geheime Projekte, wo vielleicht ein paar
Leute überhaupt involviert sind und dann plötzlich kommt ein Announcement:
„Wir sind übrigens gekauft worden.
Ab morgen sind wir Teil von Novo Nordisk.
Das dauert natürlich ein bisschen länger, aber die sind erst mal generell in einem
kompletten anderen Change Curve, als wenn man intern
ist, weil man wusste, das ja schon relativ lange.
Für dich selber ändert sich ja nichts.
Du machst ja einfach nur deinen Day Job und hast dann plötzlich auf der anderen
Seite Leute, die es vielleicht zum ersten Mal machen, aber ja auch ganz
fundamentale Fragen stellen, wie: Wenn ich jetzt mit dem Unternehmen
zusammenarbeite und diese Integration vorbei ist, habe ich dann auch einen Job?
Oder „Muss ich mich jetzt vielleicht umgucken?
Und: Sollte ich jetzt vielleicht nicht alles teilen?
Oder: Wie läuft das denn überhaupt?
Und da ist es natürlich erst mal extrem wichtig, dass
man intern wirklich ganz klar abgestimmt ist, was das Ziel ist der Integration, was
die einzelnen Schritte sind und wie schnell das Ganze ablaufen soll,
weil nur dann kann man auch wirklich mit dem anderen Unternehmen klar und offen
kommunizieren und auch eine wirklich vernünftige Zusammenarbeit gestalten.
It-seitig ist natürlich dann in vielen Fällen noch mal eine Besonderheit,
dass so ein großes Unternehmen wie Novo Nordis natürlich extreme Cyber Security
hat und nicht mal eben so Systeme aufnimmt oder auch generell seine
Sicherheitsstandards ändert.
Und dann ist natürlich da wieder die Sache, dass die Start-ups da vielleicht
nicht den größten Wert drauf legen.
Wirklich ganz, ganz simples Problem, was wir am Anfang hatten
über die hohen Sicherheitsstandards war, dass wir niemanden, der keine Novo
Nordisk-E-Mail-Adresse hatte, zu unseren Teams-Channels zu befügen konnten.
Also war im Endeffekt dann das Unternehmen wirklich ausgeschlossen,
was jetzt für das Unternehmen an sich wo wir das Problem war, weil
sie weiterarbeiten konnten.
Aber wir anfangen mussten, wirklich wichtige Dokumente für
Behörden fertigzustellen, die unter extremem Zeitdruck
erstellt werden mussten.
Und wir konnten das nicht über eine Zusammenarbeitsplattform
machen, sondern mussten die erst mal über E-Mail hin-und herschicken,
bis wir im Endeffekt dann vom gekauften Unternehmen gesagt bekommen
haben: „Wir könnten euch übrigens zu unserem Teams-Channel einladen, was
wir im Endeffekt dann auch gemacht haben, was dann sehr interessant war, weil wir
dann so einen zweiten Account brauchten, den man verifizieren musste und dann
musste man da immer sich umschalten gehalten und
dass sehr viele Leute bei uns dann auch sehr nervig fanden, weil sie die ganzen
Nachrichten nicht aufs Handy gekriegt hatten oder da immer aktiv
draufgehen mussten, was sehr dabei
geholfen hat, sich so ein bisschen in die Lage zu Was jetzt so der nächste ist, wenn
man auf der anderen Seite sitzt, was dann auch sehr interessant war.
Und ich glaube, das war dann auch so einer der Punkte dieser Simulation, die wir
vorher angesprochen hatten, dass wir einfach erst mal
die Grundlage grundlegenden Basics klarstellen mussten: „Wie
arbeiten wir zusammen?
Wie kriegt das Unternehmen Zugang zu unseren Systemen?
Weil du hast ja auch die Vorstände angesprochen, die natürlich
nicht so unbedingt da drin sind.
Wir hatten vier Wochen Zeit und der Vorstand, der das Ganze gesponsert hatte,
hat dann gesagt: „Ich will, dass die alle Laptops am Tag eins haben.
Die sollen eine gute Experience haben.
Wir machen das jetzt so: Wir holen Die kriegen Laptops von uns, eine
E-Mail-Adresse, ein Handy von uns und dann ist alles einfach auf deren Laptop schon
und die haben dann gar kein Problem.
Was natürlich erst mal so nicht geht.
Da mussten wir dann erst mal erklären, wir dürfen das generell auch gar nicht,
weil wir noch zwei verschiedene Unternehmen sind, aber auch sonst, wenn
wir die Laptops haben, das dauert Monate, bis wir das überhaupt geplant haben, wie
wir das ein System zu No-Go kriegen oder E-Mails migrieren, geht
auch nicht so einfach.
Und das grundlegendste Problem war, wir hatten einen Lead-Temp von sechs Monaten,
Laptops zu bekommen, die wir dann dadurch umgegangen sind, dass
wir einfach wirklich direkt Laptops bestellt haben, die dann als
Ausnahme vorbereitet worden sind.
Und das sind natürlich alles Hürden, den Bogen zurück zur Zusammenarbeit zu machen,
die das Ganze in einer Situation, die schon so unter viel Zeitdruck steht, mit
Leuten, die in einer sehr stressigen Situation sind, die wirklich sehr, sehr
fundamentale Dinge hinterfragen, dass sie überhaupt morgen einen Job haben.
Und die sich einfach immer proaktiv umschauen und dann einfach
nicht mehr da sind.
Klar, ein großes Problem ist immer in den USA, wo viele Biotechs sind Man hat man ja
in der Regel einen Tag Kündigungsfrist und wird mal schnell abgeworben und dann
sitzt plötzlich keiner mehr morgens und macht die Tür auf.
Und das sind alles Sachen, die natürlich die Zusammenarbeit schon
generell erschweren.
Und wenn man dann diese Hürden intern selber nichtmals kennt und plötzlich da
sitzt und sagt: „Wir wissen gar nicht, wie wir das jetzt machen sollen,
das natürlich alles keinen großen Mehrwert stiftet in dem ganzen Projekt.
Neben der Simulation, dem ersten Hack, jetzt aber auch klar, die Ziele, Schritte,
Abläufe, Zusammenarbeit schon klar zu haben, auch zu kommunizieren, alle
abzuholen, die Unsicherheit zu reduzieren und aber auch diese
Probleme, die ihr alle schon erst mal neu erlebt habt, aber dann schon
mehrere Male, die vorher schon aus dem Weg zu räumen.
Wie sieht das denn beim Thema Datenmigration
aus und bei so einer Systemlandschaft?
Ihr müsst ja wahrscheinlich auch erst mal verstehen, was haben die für eine
Landschaft und wie kriegen wir jetzt das, was wir eigentlich gekauft haben?
Wie kriegen wir das jetzt zu uns rüber, dieses ganze Know-how?
Das ist ja meistens ein kritischer Punkt bei Übernahmen, diese sensiblen Daten.
Wo kommt es da besonders drauf an?
Was muss man da beachten?
Ich glaube, da kommt es aus der Erfahrung, die wir haben, erst mal, wie gesagt,
darauf an, seine eigene Systemlandschaft zu verstehen, wer verantwortlich ist und
wer involviert sein muss, überhaupt Entscheidungen treffen zu können.
Und dann auch der Auf der anderen Seite natürlich, wie du schon sagst, welche
Systeme existieren überhaupt, sind die In-House oder bei Third Parties,
und da dann auch die richtigen Stakeholder zusammenzubringen, die richtigen
Diskussionen zu führen, weil eines der typischen Probleme, die wir haben,
ist, dass die klinischen Studien sind outgesourct und
das sind natürlich dann große Unternehmen, die solche Studien für andere
Unternehmen durchführen.
Die haben ihre Prozesse, ihre Systeme und die haben natürlich auch sehr viel
Erfahrung damit, bei Übernahmen zu agieren, aber die haben natürlich
dann auch sehr limitiert Zeit.
Und da muss man natürlich auch erst mal wissen: Welche Frachten
muss man denn stellen?
Was muss man an Anforderungen stellen, im Endeffekt, die Daten von
links nach rechts zu kriegen?
Und da geht es dann vor allem im Pharma-Bereich auch extrem darum:
Wie kann man die Datenintegrität sichern, wo wir im Endeffekt
einen Zwischen-Schritt haben?
Wir arbeiten sehr viel mit sogenannten GXP-Daten, die im Endeffekt unter
speziellen Standards generiert und dann auch weiterverarbeitet werden müssen.
Und diese Integrität zu gewährleisten, haben für Datenmigration
einen Zwischenschritt ausgeführt, dass die Daten aus dem Source-System auf eine
Zwischenplattform, die wir GXP Landing Zone nennen, gebracht werden und dann
validiert in unsere Target-Systeme gebracht werden können.
Und wie du schon angesprochen hast, die große Komplikation, die wir immer sehen,
ist, die Third-Party hat ein System, das im Endeffekt Daten hält, was bei uns in
acht oder zehn Systeme die alle einen speziellen
Qualitätsmanagement-Beauftragten haben, einen System Owner.
Da müssen noch die Projektmanager für die einzelnen Workstreams mit rein.
Dann müssen noch die Datenspezialisten mit rein, das Ganze zu validieren.
Und dann sitzt man mit 60 Leuten im einem Meeting, mit einer anderen Person auf der
anderen Seite abzusprechen, wann und wie die Daten denn rüberkommen.
Dann ist das Konzernerlebnis, ist das dann komplett.
Genau.
Vielen Dank für deine Einblicke.
Wir kommen Das ist auch schon langsam zum Ende.
Wir haben drei wesentliche Dinge mitgenommen.
Einerseits das Thema Simulation, was ich sehr spannend finde, aber auch,
ich glaube, sehr anstrengend, wenn man das ordentlich vorbereitet.
Das Thema Ziele, Schritte, Abläufe klar definieren alle gut mitnehmen und aber
auch zum dritten: Wie kriegt man es hin, mit dieser Landing Zone
vielleicht dann diesen Switch zu kriegen zwischen klein zu großem Unternehmen
und ordentlicher Verteilung?
Vielen Dank für die Einblicke, Sven.
Ich hoffe, dass wir Dass wir bald mal wieder
zusammenkommen zu einem anderen Thema.
Wer noch was von Sven erfahren möchte, gerne in den Show Notes.
Da sind die Kontaktdaten hinterlegt.
Können uns auch gerne folgen, dass ihr den Sven nicht verpasst beim nächsten Mal.
Ansonsten vielen Dank, dass du heute da warst und bis zum nächsten Mal.
Vielen Dank für die Einladung. Ich komme gerne wieder..