Herausgekommen ist dabei beileibe keine Unisono-Beschwörung von Klimakrise und Handlungsnotwendigkeiten und keine Sammlung ultimativer Lösungsvorschläge. Sondern ein durchaus breites Spektrum der unterschiedlichsten Antworten auf die Gretchenfrage unserer Zeit: Wie hältst du’s mit dem Klima? 

Dieses Spektrum reicht von tiefster Skepsis:

… über radikale Selbstkritik:

… bis zu unerschütterlichem Optimismus:

„Ich glaube daran, dass alle Menschen gute Menschen sein wollen. Ich glaube, dass alle Menschen ein gutes, friedliches, lebenswertes Dasein haben wollen. Und wenn wir ihnen zeigen, dass Klimagerechtigkeit der Weg genau dorthin ist, dann ist es nicht mehr ein »Was gebe ich auf für Klimaschutz?«, sondern ein »Was gewinne ich durch Klimaschutz?«. Und dann haben wir und der Planet gewonnen.“ (Nicco, 37 Jahre, Fridays for Future) 

Die von Hermann Theisen vorgelegte Sammlung kann als eine Ermutigung verstanden werden, den eigenen Standpunkt als Teil eines größeren Spektrums von Ansichten einzuordnen und sich darauf einzulassen, ganz andere Aspekte und Perspektiven zuzulassen. Zu denen z.B. auch die Position gehört, die Felix Kruthaup, Mitglied der Students for Future, unter der Überschrift „Lieber Elon als Olaf“ formuliert:

„Die Idee einer extraterrestrischen Menschheit bietet immerhin eine Antwort auf die ökologischen und ökonomischen Probleme der vollen Welt, während das Weiter-so nur sein Bestes versucht, diese Probleme zu kaschieren. Lassen Sie bitte nur die Finger vom Glauben, dass wir mit der Verhinderung eines Wahlsiegs der AfD oder Innovationen à la grüner Strom aus Müllverbrennungsanlagen schon irgendwas Positives erreicht hätten.“ 

Hermann Theisen selbst lenkt unser Augenmerk auf einen Verursacher des Klimawandels, der bisher aus dieser Perspektive kaum gesehen wird. „Die Rolle von Militär, Rüstungsindustrie und militärischen Auseinandersetzungen für den Klimawandel“ würde „sowohl von Regierungen als auch vom Weltklimarat systematisch ausgeblendet“, stellt Theisen fest und resümiert: „Nichts ist umwelt- und klimaschädlicher als ein Krieg.“ 

Das Buch „Klimawende jetzt“ ist nicht das, was der Titel suggerieren könnte – ein weiterer aktivistischer Appell, die Katastrophe abzuwenden. Die vielfältigen Beiträge ergeben zusammen stattdessen eher eine im Grundton optimistische und pragmatische Antwort auf die Klimafrage, die sogar phantasiereichen und humorvollen Aspekten Raum lässt:

 

Liess glaubt nicht an die Verheißungen eines grünen Massenkonsums nach dem Motto „Wenn wir jetzt ganz schnell ganz viele Teslas produzieren, ist die Welt schon fast gerettet. Alles CO2-frei!“ Er predigt aber auch nicht den Verzicht, sondern setzt darauf, dass ein materiell weniger ausufernder Lebensstil nicht nur der Ökologie, sondern auch uns direkt zugutekommt: „Wir müssen unsere Wirtschaft wieder auf die Grundbedürfnisse unseres Lebens ausrichten, und wir müssen wieder lernen, mit der Natur zu leben und nicht gegen sie, und zwar auf der Grundlage der Erkenntnis, dass wir Menschen Teil der Natur sind und dass alles, was uns guttut, auch der Natur zugutekommt.“ Lapidar stellt er illustrierend fest, dass weltweit inzwischen mehr Menschen an Zu-viel-Essen als an Zu-wenig-Essen stürben.

 

Obwohl es eine Reihe von Optionen gibt, mit denen jede/r Einzelne durch eigene Entscheidungen zu mehr lebensfördernden Verhältnissen beitragen kann („weniger Tiere essen“, „weniger neue Kleidung kaufen“, „Auto verkaufen“), liegt der wesentliche Hebel für eine positive Veränderung nach Auffassung des Autors bei der Politik und der Gestaltung lebensfördernder Rahmenbedingungen. Dazu gehörte dann z.B. eine konsequente Stadtplanung, die die „15-Minuten-Stadt“ anstrebt. Was bedeutet: „Alle täglichen Ziele sollen in maximal 15 Minuten zu Fuß, mit dem Rad oder dem ÖPNV, also ohne Auto, erreichbar sein. Hierzu bedarf es einer ausreichend engmaschigen Verteilung der täglichen Daseinsvorsorge. Insbesondere auch die strenge Trennung von Arbeit und Wohnen wäre aufgehoben. So wird jeder Stadtteil zu einem eigenen Dorf.“

 

Sozialpolitisch modelliert Johannes Liess eine wesentliche Verbreiterung der Vermögenssituation und verbindet dies mit einem wohnungspolitischen Vorschlag: „Den Hebel für die Erhöhung der Vermögensquote sehe ich vor allem im Wohneigentum. Würden alle ihre Wohnung selbst besitzen, wäre schon die Hälfte des Problems gelöst. Ist das utopisch? Und wie soll das gehen? Ganz einfach, alle Mieterinnen und Mieter bekommen ein Kaufrecht für ihre Wohnung, der Kaufpreis liegt beim Zehnfachen der Jahreskaltmiete. Abgesichert wird der Kauf über eine staatliche Bürgschaft. Statt dass jeder und jede einzeln kauft, wäre auch gemeinschaftliches Eigentum zum Beispiel in Genossenschaften sinnvoll.“

 

Erklärt Liess diesen Vorschlag selbst für gar nicht so utopisch, so gewinnt er mit anderen Vorschlägen dann doch wieder eine utopische Flughöhe. Dass in Deutschland ein Drittel aller Flächen unter Naturschutz steht, genügt ihm nicht. Er fragt stattdessen: „Wäre es nicht besser, das ganze Land unter Naturschutz zu stellen?“

Es ist zunächst eine schlichte Wahrnehmung: „Die Erderhitzung ist längst bei uns in Mitteleuropa angekommen, sie ist hier und jetzt. Sie kommt nicht erst, wenn wir Älteren schon unter der Erde sind. Sie findet direkt vor unserer Haustür statt.“ 

Und da Bubenzer einerseits die Zeit hat und andererseits die wissenschaftliche Denkweise mitbringt, beschäftigt er sich mit der Situation genauer. Und er kommt zu dem Schluss, dass sie nicht hinnehmbar ist: „Wenn wir den Weg in die globale Klimaneutralität bis zur Mitte des Jahrhunderts nicht einschlagen, nehmen uns die Naturgesetze die Freiheit zum Handeln aus der Hand“.

In seinem Buch „Opa, du hast es doch gewusst!“ spricht er nicht, wie man zunächst vermuten könnte, mutmachend mit der Enkelgeneration, sondern fordernd mit seiner eigenen. Er schreibt: „Vor allem wir älteren Männer müssen jetzt – soweit wir es noch können – Verantwortung zum Handeln übernehmen, um den Klimawandel und die Erderhitzung mit allen Mitteln einzubremsen.“

Das mag zum einen aus einem schlechten Gewissen heraus geschehen. Aber wesentlicher erscheinen die sachlichen Schlüsse, die Achim Bubenzer aus der eigenen Vergangenheit zieht. So stellt er fest, „dass die traditionell praktizierte Form der Kommunikation der Klimakrise als Thema aus Ökologie, Umwelt und Wissenschaft mit viel Zahlen und Physik zu wenig gesellschaftlich-politisches Bewusstsein für einen wirklich entschlossenen Klimaschutz entwickelt hat“ und erkennt in dieser „Form der Kommunikation einen Kardinalfehler der gesamten ‚grünen‘ Umwelt- und Klimaszene“. 

Zum anderen rechnet Bubenzer seiner Generation einen fatalen Hang zum Kompromisse machen vor. Auch in seinem Berufsleben sei dies das Erfolgsprinzip gewesen, schreibt er: „Ich hatte fast täglich im Umgang mit Menschen dafür gekämpft, dass es nicht nur Schwarz und Weiß gibt, sondern fast immer Grauzonen, dass der Weg zu einem konstruktiven und erfolgreichen Miteinander über Verständnis und Kompromisse führt.“ Dieses Prinzip könne nicht länger gelten: Denn „beim Klimawandel gibt es tatsächlich keine Grauzone“. Politik als Kunst des Möglichen komme „in Zeiten der Erderhitzung“ an ihr Ende, sie stoße an „die unumstößliche Wand der Naturgesetze“.

Was Bubenzer vor diesem Hintergrund, ebenso selbstkritisch wie kompromisslos, seiner eigenen Generation und insbesondere seinen Geschlechtsgenossen an konsequentem Handeln abverlangt, wird er uns auseinandersetzen.

 

Der freiberufliche PR-Berater und Geschäftsführer einer Initiative für Down-Syndrom benennt mehrere Voraussetzungen dafür. Zuerst geht es darum, dass nicht nur Menschen mit körperlichen, kognitiven oder psychischen Beeinträchtigungen einen Anspruch auf Inklusion haben. Zwar denken „beim Thema Inklusion alle sofort an Menschen mit Beeinträchtigungen und konkret an eine Person, die im Rollstuhl sitzt“, aber tatsächlich betrifft Exklusion auch z.B. Menschen mit einer Migrationsgeschichte, mit einer Herkunft aus sozial schwächeren Familien oder ältere Menschen. „Es geht also um weit mehr als die Rollstuhlrampe vor einem nach wie vor nicht zugänglichen Gebäude“.

 

Allzu oft sprechen wir auch von Inklusion, meinen aber in Wirklichkeit Integration, also den Versuch, gehandicapte Menschen in ein bestehendes System, z.B. die Schule, einzupassen. Jochen Mack nennt als Beispiel für diesen verkürzten Begriff die im Schulleben verbreitete Bezeichnung „Inklusionskind“. Nicht die Schule wird damit als inklusiv gedacht, sondern dem exklusiv gelabelten Individuum wird die Aufgabe übertragen, sich zu inkludieren - denn sonst würden wir ja von einer "Inklusionsschule" sprechen.

 

Für den Autor ist das kein Streit um Worte. Bleiben wir bei der Schule. Ein Schul- und Bildungssystem, das inklusiv sein soll, müsse das bestehende drei- oder viergliedrige Schulsystem überwinden, "denn Inklusion kann nie und nimmer von einzelnen Lehrer:innen in einem Schulsystem verwirklicht werden, in dem die Schüler:innen nach wenigen Jahren des gemeinsamen Lernens nach kognitivem Leistungsvermögen separiert werden“.

 

Jochen Mack stellt nicht nur bei der Bildung die Systemfrage. Auch das System der Werkstätten für behinderte Menschen (WfbM) schneidet angesichts des Inklusions-Postulats schlecht ab. Er berichtet: „Werkstattträger haben kein Interesse, ihre besten Leute an den allgemeinen Arbeitsmarkt ‚zu verlieren‘, und viele Firmen sind froh über günstige Produktionsstätten. Dies hat zur Folge, dass vor allem Menschen mit kognitiven Einschränkungen vom Arbeitsmarkt ferngehalten werden. Damit reduzieren sich dramatisch Kontaktmöglichkeiten von Menschen mit und ohne Behinderung, denn Werkstätten für behinderte Menschen sind sehr oft in Gewerbegebieten am Rande der Stadt zu finden. Die Beschäftigten werden in Extrabussen von ihren separaten Wohnstätten in die Werkstätten gefahren und abends wieder zurück. Damit entsteht ein in sich geschlossenes System, das kaum Kontakt zwischen Menschen mit und ohne Behinderung ermöglicht.“ Von über 300.000 Menschen in den WfbM schaffen deshalb allenfalls wenige Hundert pro Jahr den Übergang auf den allgemeinen Arbeitsmarkt.

 

Freilich gesteht Jochen Mack auch ein, dass die bestehende Realität in den Wirtschaftsunternehmen keine guten Voraussetzungen für Inklusion bietet. „Nur in einem gemeinwohlorientierten Wirtschaftssystem wird es auf Dauer gut gelingen, inklusive Arbeitsstrukturen zu etablieren“, schreibt er. Nur wenn Betriebe massive Steuererleichterungen für die Beschäftigung von Menschen mit Einschränkungen ihrer Leistungsfähigkeit bekämen, bestehe die Chance, dass diese Menschen in größerer Zahl auf dem ersten Arbeitsmarkt erfolgreich sind. In letzter Konsequenz müsste eine inklusive Gesellschaft also eine sein, die den Kapitalismus in größeren Bereichen abschafft. Jochen Mack kommt deshalb zu dem Schluss: „In einer kapitalistisch organisierten Wirtschaftsordnung wird der Gedanke einer inklusiven Gesellschaft immer an sehr enge Grenzen stoßen.“ 

 

Dennoch behält er seinen Glauben daran, dass mehr Inklusion möglich ist. Neben aller systemkritischen Betrachtung schlägt er darum eine Reihe von kleinen Schritten und Projekten vor, die uns auf dem Weg zu mehr Inklusion voranbringen. Diese kleinen praktischen Schritte seien auch ein notwendiges Mittel, um der unheilvollen Bedrohung entgegenzuwirken, die vom politisch rechten Spektrum ausgeht. Bekanntermaßen fordert ein Björn Höcke von der AfD, dass die Schulen vom „ideologischen Konzept der Inklusion von behinderten Kindern befreit“ werden müssten.

Auf gut 200 Seiten versuchen die beiden Autoren, ihre Leserinnen und Leser davon zu überzeugen, dass eine andere, sehr viel produktivere und für die Beteiligten erfüllendere Art der Zusammenarbeit möglich ist. Und sie versprechen noch viel mehr: „Jede Person in der Organisation kann jetzt dafür sorgen, dass sich die Zusammenarbeit mit den Menschen, mit denen sie jeden Tag und regelmäßig zu tun hat, sofort einfacher, besser und befriedigender gestaltet. Dabei kommt es nicht darauf an, wo eine Person in der Hierarchie des Unternehmens steht, ob sie einfaches Teammitglied ist oder in der Teamleitung oder in der Geschäftsleitung tätig ist.“ Wie soll das gehen?

Im Grunde sind es drei Dinge, die Teams im Flow-Modus anders machen: Sie erledigen Dinge tatsächlich gemeinsam, sie machen sich immer wieder bewusst, was der Sinn („purpose“) ihrer Arbeit ist, und sie lieben es, Dinge zu entscheiden.

Damit diese Maximen täglich gelebte Praxis werden, geben uns Burst und Schnetzler ganz praktische und im Grunde sehr einfache Tools an die Hand. So lernen wir von ihnen, wie man die „Flow-Frage“ immer wieder stellt, wie alle Teammitglieder wirksam einbezogen werden (Methode „Schreiben & Zuhören“) und wie im Team tatsächlich gemeinsam Dinge erledigt werden (Methode „Get-it-done-Session“). Auf diese Weise wird ganz automatisch der „Entscheidungsmuskel“ von Teams trainiert und wir lernen: „Entscheiden ist kein geheimer Kult weniger Eingeweihter, sondern ein Handwerk für alle.“

Solche Teams hören auf, „Firma zu spielen“, d.h. unproduktive Meetings, sinnbefreites Projektmanagement und das Hin- und Herschieben von Entscheidungen als die Normalität des Arbeitens zu verstehen. In ihrem Buch „Zusammenarbeit im FLOW“ dokumentieren Nadja Schnetzler und Laurent Burst an einem Fall aus ihrer Beratungspraxis, wie man mit den vorgestellten Tools sogar „ein ganzes Amt mit 500 Personen in den Flow“ bringen kann.

Diese Befunde sollen jedoch nicht als Entwarnung verstanden werden. Sie zeigen aber – und das ist die zentrale neue Erkenntnis – das notwendige Zusammenwirken mehrerer, bisher von der Politik immer noch getrennt und sektorbezogen betrachteter Hebel. Nur wenn es gelänge, „weg vom Silodenken und isolierten Maßnahmen einzelner Ressorts“ zu kommen, könne ein verlässlicher Pfad in Richtung eines nachhaltigen Erdmanagements eingeschlagen werden. Dann sei es gar nicht entscheidend, „ob es Wachstum gibt oder nicht“. Vielmehr würde eine integrative, die Interdependenzen der Hebelkräfte ins Kalkül ziehende Nachhaltigkeitspolitik den wirtschaftlichen und sozialen Strukturwandel bewirken, der tatsächlich die Treibhausgasneutralität Deutschlands erreichbar macht. Die fünf Hebel, die gleichzeitig und abgestimmt eingesetzt werden müssen, betreffen die Bereiche Armut, Ungleichheit, Empowerment, Ernährung und Energie.

Die Autor(inn)en betrachten zwei Szenarien, je nachdem, ob in allen fünf Politikfeldern die richtigen Weichen schnell genug gestellt werden. Im Szenario „Giant Leap“ führt das Zusammenwirken der Maßnahmen in den fünf Bereichen zu einem positiven Kippmoment, ab dem der Weg in eine nachhaltige „Wohlergehensgesellschaft“ nahezu unumkehrbar ist. Werden die Politiken jedoch weiterhin unabhängig voneinander und unabgestimmt verfolgt, führt uns das in ein Szenario des „Too Little Too Late“. 

Zu den wesentlichen Implikationen dieses Ansatzes gehört die Verbindung von sozialer Gerechtigkeit und Klimaneutralität. „Nur eine privilegierte und zumeist vermögende Minderheit wäre derzeit in der Lage, aus eigener Kraft klimaneutral zu leben“, stellt die Studie fest. Erst wenn die Klimapolitik „Lösungen entwickelt, die allen ein klimaneutrales Leben ermöglicht“, besteht die Chance auf Erfolg. 

Die Autoren sind diesbezüglich nicht wirklich optimistisch, sie stellen fest: „Ob in Deutschland beim derzeitigen Zustand der (Parteien-)Demokratie, des Machtgefälles zwischen Reich und Arm und des Lobbyismus sowohl ein gerechter sozialer Ausgleich als auch ausreichender Klimaschutz gelingen, ist heute nicht mehr so klar wie noch vor einigen Jahren.“ Es sei deshalb „durchaus denkbar, dass Deutschland den Weg des zögerlichen ‚Weiter so‘ mit nur trippelschrittartigen Verbesserungen (Too Little Too Late) einschlagen wird“. Die Chance, dass Deutschland an seine frühere Vorreiterrolle bei der Energiewende wieder anknüpfen kann und diese Rolle nach dem Konzept der „fünf Hebel“ sogar ausbaut, sei jedoch genauso gegeben. Voraussetzung sei, dass „eine neue gestaltende Rolle des Staates“ sichtbar werde.

Das Defizit, das die Autor(inn)en von „Earth for All Deutschland“ beklagen, hängt unmittelbar mit dieser Rolle zusammen. Sie stellen fest: „Im Kern ist es gar nicht die in Zahlen beschreibbare finanzielle Ungleichheit, die das Vertrauen in die Gesellschaft beschädigt. Es sind die dadurch eingeschränkten Handlungsspielräume, die Angst vor dem Abgehängtsein, der Mangel an Aufstiegsperspektiven und das Gefühl, dass es nicht gerecht zugeht im Land.“
Eine Gesellschaft, die die Grenzen des Wachstums überwindet, hätte nicht nur ökologische Probleme gelöst, sondern vor allem auch soziale. Insofern sind diese Grenzen nicht nur Risiko, sondern auch Chance für das gesellschaftliche Zusammenleben.

 

Während wir in der verkehrspolitischen Stadtentwicklung Alternativen diskutieren, die die Vermeidung unnötiger Mobilität, das Verkehrsmittelangebot, die Nutzungsformen und die Antriebstechnologie betreffen, wird der fünfte Aspekt völlig ausgeblendet: die Frage, wie viel Raum die genutzten und bereitgestellten Verkehrsmittel eigentlich beanspruchen. Drei Verkehrsplaner der Universität Kassel haben jetzt zusammen mit dem kreativen Mobilitäts-Vordenker Konrad Otto-Zimmermann das erste Standardwerk zu diesem Thema erarbeitet, das sie unter dem Begriff „Feinmobilität“ publizieren.

 

Sie nennen es das „Gegenkonzept zum Verkehr mit immer größer und schwerer werdenden Kraftfahrzeugen“ und beschäftigen sich systematisch und umfassend mit allen Mobilitätsoptionen im Zwischenraum zwischen Fuß und Auto. 

Obwohl der durchschnittliche Besetzungsgrad pro Pkw in den letzten 60 Jahren mit 1,5 Personen pro Fahrzeug konstant geblieben ist, sind „allein die Grundflächen der in Europa verkauften neuen Pkw-Fahrzeugmodelle zwischen den 1960er- und den 2010er-Jahren um etwa 18 % angestiegen“. Da die Fahrzeuge auch immer höher geworden sind, schränken sie obendrein die optische Raumwahrnehmung ein und verringern damit die Sicherheit des nicht motorisierten Verkehrs.

Die Alternativen, die die Autoren diskutieren, basieren auf einer neuen Klassifikation von Fortbewegungsmitteln, die sie die G-Klasse nennen. Die Einstufung nach Fahrzeuggröße ergibt sieben neue Klassen zwischen XXS und XXL. Die drei niedrigsten Klassen zählen die Autoren zur „Feinmobilität“. Neben den technischen und konstruktiven Merkmalen von Kleinfahrzeugen behandeln sie auch die verschiedenen potenziellen Nutzergruppen anhand von typischen Personas und beschäftigen sich mit der Frage, warum „der überwiegende Marktanteil hierzulande gehandelter Mikromobile aus Asien, vornehmlich China“ stammt.

Von der Industrie hierzulande erhoffen sich die Autoren keine Unterstützung der Feinmobilität. „Die deutsche Automobilindustrie leitet keine Trendwende zu feinerer Mobilität ein, sondern ist dabei, den Trend zu XL- und XXL-Fahrzeugen zu festigen“, stellen sie fest. Umso mehr müsse die Verkehrspolitik und die kommunale Stadtentwicklung aktiv werden, um die fünfte Dimension der Mobilitätswende zu nutzen. Dazu bedarf es eines Umdenkens in der Verkehrsplanung: „Die bisherige Aufteilung des Straßenraums nach den üblichen Verkehrsmodi Fuß, Rad, ÖV und MIV bedarf der Erweiterung bzw. Modifizierung, denn sie wird der zunehmenden Bedeutung von Feinmobilen, aber auch der Heterogenität ihrer Größen und bauartbedingten Geschwindigkeiten nicht gerecht. Dies kann zu mehr Klarheit in der Benutzung einzelner Flächen sowie zu mehr Verkehrssicherheit für die feineren Bewegungsmittel führen.“

In ihrem Buch illustrieren die Autoren außerdem an praktischen Beispielen, wie der öffentliche Verkehrsraum umgestaltet und neu organisiert werden könnte, um Feinmobilität zu unterstützen. Das Potenzial eines weniger raumgreifenden Mobilitätskonzepts wäre jedenfalls enorm, denn: „Feinmobile taugen grundsätzlich auf Strecken bis 180 km zur Beförderung von mehreren Menschen und bis zu 400 kg Gütern, sind fernstraßentauglich und damit für Pendler-, Dienst- und Freizeitfahrten geeignet.“ Nachdem das (große) Auto als Statussymbol eigentlich ausgedient hat, könnte sich „Klein, aber fein“ in den Köpfen der Stadtmenschen allmählich festsetzen…

 

Tatsächlich dürften nicht wenige Führungskräfte die Vorstellung haben – und darunter leiden -, dass es von ihnen abhängt, ob ihr Unternehmen oder die Organisationseinheit, für die sie zuständig sind, ihre Ziele erreichen. Sie verbinden ihre persönliche Zufriedenheit und ihr individuelles Glück damit. Und kämpfen täglich mit all den Widerständen und Spannungen, die von außen auf sie zukommen.

 

Würden Sie durch die Schule der Stoa gegangen sein und bei Seneca, Epiktet oder Marc Aurel anstatt im MBA-Studiengang Führen und Managen gelernt haben, dann wüssten sie, „dass wir auch für die vorher noch im Außen verorteten Spannungsquellen selbst verantwortlich sind“. Als Stoiker würden sie das Konzept der inneren Freiheit leben und sich nicht selbst für Dinge verantwortlich machen, die außerhalb ihrer Macht liegen. Auch eine Führungsrolle ist keine Allmachts-Rolle und die Gestaltungsfreiheit von Führungskräften mag zwar groß sein, wird aber immer an Grenzen stoßen. Alexander Zock weist darauf hin, dass wir als Führungskräfte „nicht frei in der Ausübung der uns übertragenen Rollenaufgaben (sind). In der Ausübung dieser Aufgaben können wir jederzeit gehindert werden, können äußere Umstände dafür sorgen, dass wir unsere Ziele nicht erreichen.“ Zock hält diese Auffassung für „absolut konträr zu jeder Management-Philosophie“. Es ist sozusagen die Absage an den gängigen Machbarkeitswahn und fordert zu einer demütigeren Grundhaltung auf.

 

Eine gute Führungskraft ist nun die, die in der Ausübung ihrer Rolle mit einer „inneren Freiheit“ agiert, die das eigene Seelenheil nicht am Erfolg der Rollenerfüllung misst. Zwar können beruflicher Erfolg, Karriere, Status und materieller Wohlstand mit Führungs- und Managementaufgaben einhergehen, aber all das kann einem auch wieder genommen werden. Der Stoiker Zock rät uns: „In keinem Fall sollte ich das Erreichen dieser Ziele mit dem Erreichen meiner inneren Seelenruhe und Glückseligkeit verwechseln.“ Dahinter steht die gelebte Weisheit der Stoa, die Epiktet so formulierte: „Nicht die Dinge selbst beunruhigen die Menschen, sondern die Meinungen von den Dingen.“ Und diese, meine Meinungen von den Dingen, liegen in meiner Macht. Es ist nicht die Welt, die uns enttäuscht, es sind unsere Erwartungen an die Welt, die gegebenenfalls unpassend zu sein scheinen. 

 

Wenn ich als Führungskraft diese Unterscheidung beherrsche, werde ich wesentlich gelassener und offener mit meinem Umfeld umgehen, werde innere und äußere Widersprüche besser aushalten und Konflikte erfolgreicher moderieren und Spannungen auflösen können – also tatsächlich die Anforderungen erfüllen, die an Führungskräfte gestellt werden. „Im Kern gipfelt diese Anforderung in der Einsicht“, so der Autor, „dass ich auch in einer Führungsrolle kein ‚Anrecht auf einen ungestörten Verlauf der Dinge habe‘.“ 

 

In seinem Buch gibt er uns eine Reihe von Beispielen und praktischen Übungen an die Hand, die zeigen, dass stoisches Führen immer auch Persönlichkeitsentwicklung der Führenden bedeutet. Konkret bietet er ein sechsstufiges Entwicklungsmodell an, das von affektiv-impulsiven Reaktionsweisen, die häufig in Überforderungs- und Belastungssituationen führen, bis zu einem systemischen „Konstrukt-Bewusstsein“ führt, das innere und äußere Widersprüche aushält und die Vorstellung von Kohärenz in den Vordergrund stellt. Eine Nutzanwendung dieses Entwicklungsmodells liegt darin, festzustellen, auf welcher Stufe sich beispielsweise ein Team befindet, damit gewährleistet wird, dass die Teamführung dieser Stufe entspricht, d.h. mindestens auf einer Stufe darüber agieren kann. 

Mit ihrem Buch möchte sie „dazu beitragen, ‚Macht‘ aus der Tabuzone zu befreien und zu einem konstruktiven Umgang damit einzuladen“, weil sie davon überzeugt ist, „dass dies ein Schlüssel für gesündere Menschen und blühendere Initiativen und Projekte ist“. Tatsächlich dürften die meisten von uns – soweit sie nicht Trump, Musk, Erdogan oder Putin heißen – von Eva Stützels machtpraktischen Lektionen profitieren. Und zwar sowohl diejenigen, die Macht und Einfluss haben, als auch die anderen, die sich eher als machtlos und niederrangig empfinden. Zumal wir bei Eva Stützel lernen können, dass diese Zuschreibungen gar nicht absolut gelten können.

Eine der wesentlichen Differenzierungen, die die Autorin vornimmt, betreffen die drei (oder vier) unterschiedlichen Erscheinungsweisen von Macht. Macht kann sozialen Rang oder Status bedeuten; der ist zum einen durch die eigene soziale Herkunft bestimmt, wird jedoch in Gruppen auch immer wieder neu definiert. Der persönliche Rang ergibt sich aus den individuellen Kompetenzen und Fähigkeiten, er ist aber eng verwandt mit dem psychologischen Rang, der von der eigenen Selbstsicherheit, sozial-emotionalen Kompetenz und Zielorientierung abhängt. Als viertes kommt der strukturelle Rang hinzu, der sich aus einer definieren Position in einer Organisation oder Hierarchie ergibt und oft mit bestimmten Rechten ausgestattet ist.

Meistens denken wir ja nur an diese strukturellen Rangpositionen, wenn es um das Thema „Macht“ geht. Tatsächlich gibt der strukturelle Rang alleine jedoch nur wenig Macht und Einfluss, wenn er nicht durch die psychologische Fähigkeit des Ranginhabers gestärkt wird. Auch die rein fachlichen Kompetenzen reichen hierfür nicht aus, wie Eva Stützel weiß: „Denn ein hoher struktureller Rang wird zwar – meist – auf Grund von Kompetenzen vergeben, aber er bedeutet nicht, dass man aufgrund dieser Kompetenzen allen Anforderungen in der neuen Position gewachsen ist. In der neuen Position warten neue Herausforderungen und es ist wichtig, sich zunächst zu orientieren und Vertrauen aufzubauen. Die Achtung, die jemand in einem hohen strukturellen Rang von den Untergebenen erwartet, muss durch positive Erfahrung unterfüttert werden, bevor sie erwartet werden kann.“

Die Welt, aus der Eva Stützel kommt, leidet allerdings eher unter einem Zuwenig an Rang und Struktur. Sie schreibt: „Im Laufe meiner Beschäftigung mit dem Thema Macht habe ich eine These entwickelt, die bei Menschen, die Hierarchiefreiheit als hohen Wert postulieren, stets erheblichen Widerstand auslöst. Ich bin davon überzeugt: Strukturelle Rangpositionen zu vergeben, also Hierarchien bewusst zu definieren, kann sowohl die Gruppe wie die Einzelnen sehr stärken!“ 

Außerdem machen strukturelle Rangpositionen Macht transparent. Wenn eine Organisation glaubt, auf Hierarchie und Struktur verzichten zu können, entwickeln sich informelle Positionen und Machtunterschiede – und diese „sorgen häufig für Spannungen und sind deutlich gefährlicher und anfälliger für Macht-Missbrauch als klar definierte Strukturen“.

 Einen neuen, konstruktiven Umgang mit Macht legt uns Eva Stützel in ihrem Buch anhand zahlreicher Beispiele nahe. Diese Beispiele haben zum Teil verhaltenstherapeutischen Wert:

Zu anderen Teilen erschließt sie uns noch relativ unbekannte Konzepte wie die Quellen-Prinzipien (Source-Principles) des Unternehmensberaters Peter Koenig, dessen Ansatz Eva Stuetzel nicht vorbehaltlos teilt, aber für sehr wertvoll hält:

 „Dieser Ansatz widerspricht einerseits meinem Anspruch, dass Machtstrukturen in selbstorganisierten Projekten stets revidierbar sein sollten, und entspricht gleichzeitig vielen Erfahrungen, die ich in Begleitungen von Projekten und Initiativen gemacht habe. Die Initiator:innen haben eine sehr besondere Rolle, und wenn diese nicht respektiert wird, entstehen viele Spannungen.“

Außerdem befasst sich Eva Stützel mit der Relevanz, die die Unternehmensorganisation der Soziokratie oder die Methode des Systemischen Konsensierens für einen neuen Gebrauch der Macht haben.

Das Buch „Macht voll verändern“ kann uns ein ganz neues Gefühl für Macht vermitteln und zu einem aufgeklärteren Verhältnis gegenüber diesem immer noch ebenso tabuisierten wie ideologisch aufgeladenen Thema verhalfen. „Ein neuer Umgang mit dem Thema Macht könnte diese Erde zu einem schöneren Planeten machen“, davon ist Eva Stützel überzeugt.

An praktischen Beispielen erläutert Ingo Hamm, was Unternehmen und Mitarbeitende tun können, um Arbeit (wieder) lieben zu lernen, wie es im Untertitel seines Buches heißt. Er formuliert damit ein Gegenprogramm gegen die gängige New Work-Ideologie, die viel dafür tut, „dass Arbeit nicht mehr nach Arbeit aussieht und sich vor allem nicht mehr danach anfühlt.“ Menschen wollen arbeiten, weil und wenn sie darin die Quelle ihrer Selbstwirksamkeit finden. 

 
Der Grund dafür liegt zum einen in der faktischen Erfolgs- und Wirkungslosigkeit des ökoemanzipatorischen Projekts: „Ökologisch gesehen sind die lange beschworenen Kipppunkte erreicht (z.B. beim Permafrost)“, schreibt Blühdorn, doch „die Politik scheint weitgehend hilflos. Klimagipfel führen zu keinen nennenswerten Ergebnissen. Sogenannte Green New Deals fördern bestenfalls die Wirtschaft, entfalten ökologisch aber kaum transformative Kraft.“

Ein zweiter Grund liege jedoch auch an der eigenen Logik und den inneren Widersprüchen des ÖEP. Blühdorn führt an, dass z.B. die Idee, wonach das Überschreiten nicht verhandelbarer „planetarer Grenzen“ zur Unbewohnbarkeit des Planeten führen und das Überleben der Menschheit gefährden könnte, eine regional sehr begrenzte, eben westliche Vorstellung ist. „Sie wird in anderen Teilen der Welt, wo man sich mitunter gerade am Anfang einer neuen eigenen Blütezeit sieht, so nicht geteilt.“ Und mehr noch enthalte die Idee der planetaren Grenzen, die im Gewand naturwissenschaftlicher Objektivität daherkommt, einen durchaus normativen Kern. Blühdorn expliziert, diese Idee bedeute nur, „dass wir in einer Gesellschaft und Welt, die diese Grenzen überschreiten, möglicherweise nicht leben wollen, weil das etablierten Normen und Erwartungen widerspricht, nicht aber, dass man in so einer Welt nicht leben könnte.“

Tatsächlich deute vieles darauf hin, dass heute die das Konzept der nachhaltigen Transformation ablösende neue Leitvorstellung von Anpassung und Resilienz genau auf so eine Welt hinführt, die uns der Soziologe als „dritte Moderne“ vor Augen führt: „In der dritten Moderne wird das Projekt der vernunftgeleiteten, kollektiven Kontrolle und Gestaltbarkeit zugunsten eines guten Lebens für alle in ökologischen Grenzen und des ewigen Friedens in der kosmopolitischen Gesellschaft vollständig zur Fiktion. Stattdessen wird die Gesellschaft der Nicht-Nachhaltigkeit mit allen Mitteln – gerade auch der Ab- und Ausgrenzung – verteidigt.“

Auf der individuellen Ebene führt die in der dritten Moderne geforderte Resilienz zu einem neobiedermeierlichen Rückzug ins Familiäre und Private: „Hatte die Umweltbewegung der achtziger Jahre noch einen Betroffenheitskult betrieben, geht es in der Spätmoderne also darum, sich vom Unabänderlichen möglichst nicht berühren zu lassen.“ Dies ist jedoch nicht gleichbedeutend mit Resignation oder extremem Pessimismus. Wie Blühdorn beobachtet, glaube „die jungen Generation zwar nicht mehr an das 1,5-Grad-Klimaziel oder das gute Leben für alle. Was ihre persönlichen Zukunftsaussichten anbelangt, sind junge Menschen aber durchaus positiv.“ Dieser Befund passt zu den parteipolitischen Präferenzen der Jüngeren, deren Neigung zu rechtsgerichteten Parteien viele bei der letzten Europawahl verblüfft hat.

Das für manche vielleicht Erschreckende, auf jeden Fall Faszinierende an den Analysen Blühdorns ist, dass sie die faktischen Transformationen unserer Zeit besser abbilden als die mit „anrührender Einfalt“ von der politischen Bildung/Nachhaltigkeitsbildung reproduzierten Glaubenssätze des ÖEP. Blühdorn geht in seinem Buch ausführlich auf die hard facts des gegenwärtigen Phasenübergangs ein, zu denen die enorme Anpassungsfähigkeit der kapitalistischen Wirtschaft ebenso gehören wie die vielfach zu beobachtende autoritär-autokratische Wende in den politischen Systemen des Westens, die Überlegenheit Chinas als Kapitalismus ohne Demokratie oder die das autonome Subjekt ablösende Künstliche Intelligenz.

In Organisationen kann also niemals „der Mensch im Mittelpunkt“ stehen, genauso wenig wie ein Unternehmen sich über „Werte“ führen lässt. Warum? „Werte eignen sich prima, um große Scharen von Menschen dahinter zu versammeln. Aber auch nur deshalb, weil sich jeder selbst ein Bild davon machen kann, wie es konkret gemeint ist. Werte haben es immer dann schwer, wenn sie handlungsleitend sein sollen. Heißt Freiheit nun, dass jeder machen kann, was er will, zum Beispiel mit dem Porsche mit 240 über die Autobahn brettern? Oder heißt Freiheit, auf das Leben anderer Menschen Rücksicht zu nehmen und lieber sein Auto abzuschaffen?“ Christina Grubendorfer zieht aus dieser Überlegung den Schluss: „Statt sich hinter Werten zu verstecken, die nicht kritisierbar sind, müssten wir uns mehr streiten, und zwar auf höchstem Niveau.“
 
Aus systemischer Sicht kann es auch gar kein konfliktfreies Unternehmen geben, denn: „Organisationen teilen ihre Arbeit auf verschiedene Bereiche auf und stellen dadurch sachliche Konflikte auf Dauer. Der Vertrieb wird sich immer mit der Produktion über Machbarkeit, Margen und Qualitäten streiten. Es stecken in Organisationen viele Konflikte, sie sind einprogrammiert und auch nicht wegzubekommen. Das zu wissen, erleichtert vieles und entlastet die Personen, die diese Konflikte stellvertretend austragen. ‚Silodenken‘ beispielsweise ist zu Unrecht nur negativ aufgeladen. Es ist notwendig und nützlich für das Funktionieren eines Unternehmens. Es braucht Konflikte, um zu intelligenten Entscheidungen zu kommen. Für Unternehmen stellt es eher ein Problem dar, keine Konflikte zu haben.“
 
Was bedeutet eine solche Sicht auf Unternehmen und Organisationen für adäquates Führungshandeln und Managen? Christina Grubendorfer gibt darauf praktische und differenzierte Antworten, die alle vorherrschenden Management-Moden entzaubern.

 

Sowohl die klassischen Methoden des Managements als auch die zunehmenden Anforderungen einer formalisierten Nachhaltigkeits-Berichterstattung fördern die Ansicht, man könne ein Unternehmen dadurch nachhaltig aufstellen, indem man einen linearen und sachlogischen Prozess startet. Eine Unmenge von Nachhaltigkeitsratgebern unterstützen diese Auffassung.

 

Dem wollen die Autoren des soeben in der Reihe „essentials“ bei Springer-Gabler erschienen schlanken Bändchens über „Sustainability Leadership“ nun ein Stoppschild entgegenstellen. Wolfgang Zimmermann, Felix Richter und Andre Stuer kennen aus ihrer einschlägigen Beratungs- und Organisationsentwicklungspraxis die Schwachstellen des linearen Vorgehens:

Es geht Zimmermann/Richter/Stuer jedoch nicht nur um diese Kritik, sondern in erster Linie wollen sie Führungskräften „ein Stück Zuversicht“ vermitteln und aufzeigen, welche Art von Führung und Management in mittelständischen Unternehmen erfolgreich ist, wenn es darum geht, Nachhaltigkeit strategisch zu verankern. Dazu gehört es z.B., sehr viel stärker das soziale Umfeld des Unternehmens in den Blick zu nehmen und Stakeholder-Kommunikation als wesentliche unternehmerische Führungsaufgabe zu verstehen, anstatt dies der PR-Abteilung zu überlassen.

 

Die Autoren stellen – auch anhand von Interviews mit nachhaltig erfolgreichen CEOs – dar, wie sustainable leadership in der Praxis vorgeht. Der selbstverständliche Umgang mit dem „Nichtwissen“ spielt dabei ebenso ein wichtige Rolle wie die Bereitschaft zum ergebnisoffenen Experimentieren und zum schnellen Aufgreifen ungeplanter, „zufälliger“ Chancen. Statt linear denken diese Führungskräfte zirkulär und sind offen für Ambiguitäten, also Widersprüche und scheinbar Unvereinbares. Ihnen ist außerdem bewusst, dass sie vor allem durch Kommunikation in ihrem Unternehmen wirksam werden und nicht durch Anordnung und formale Prozesse. Stattdessen zeigen „Führungskräfte, die etwas bewegen wollen, … Chancen und Perspektiven auf“. Sie verstehen Nachhaltigkeit als unternehmerische Chance, nicht als Risiko.

Der Autor betont, dass dies keinem Systemwechsel in Richtung planwirtschaftlicher Steuerung entspräche, sondern in jeder Hinsicht nur eine Erweiterung und konsequente Fortsetzung bestehender Ansätze. Ein stärkeres staatliches Engagement zum Beispiel sei nichts grundsätzlich Neues. Thun schreibt dazu: „Ohne Zweifel bedeuten Missionen eine aktivere Industriepolitik, als wir das bisher in Deutschland gewohnt sind. Aber Frankreich, Japan und China betreiben seit Jahrzehnten eine sehr viel aktivere Industriepolitik als Deutschland, und auch die USA unter Joe Biden und die EU unter Ursula von der Leyen sind in den letzten Jahren deutlich wahrnehmbar auf diesen Pfad eingeschwenkt.“

Und veränderungsbereite Unternehmen praktizieren heute bereits das, was unter dem Schlagwort “neoinstitutionalistische Organisationstheorie“ als Klammer sozial verantwortlicher Managementpraktiken diskutiert wird. Dazu gehört z.B. die Ablösung von Managementhierarchien durch sogenannte Kreisorganisationen, die „eine Fusion aus Hierarchie, Demokratie und selbstorganisiertem Netzwerk“ darstellen. 
Was nötig ist, um aus solchen Ansätzen ein umfassendes „ethisches Wirtschaftssystem“ entstehen zu lassen, erläutert Frank Thun an diesem Abend. 

Die Schnittmenge zwischen Unternehmen und Ökologie ist hässlich. Unternehmen zerstören die Welt. Sie produzieren oft sinnlose Dinge und kennen nur ein Ziel: mehr Profit. Dieses Buch beschreibt eine Alternative: Unternehmen, in denen verantwortliches Handeln von außen verlangt wird und von innen heraus entsteht. Ein Systemwechsel im Inneren der Unternehmen. Wir sollten Betriebswirtschaft, Gesellschaft und Ökologie miteinander verbinden.

Als Praktiker der Unternehmensführung sind sie zudem Anhänger des Paretoprinzips. Dieses Prinzip besagt, „dass wir mit 20 Prozent des Aufwands bereits 80 Prozent eines Ziels erreichen können. Und. So Bleke/Reisinger, das gelte „auch für das Thema Klimaneutralität: Wenn jede und jeder Einzelne nur jeweils 20 Prozent Aufwand investieren würde, wären bereits 80 Prozent der Strecke zum Ziel geschafft“.

In ihrem mit zahlreichen anschaulichen Infografiken bebilderten Buch handeln Sie diese prinzipielle Sicht auf das Klimaproblem, pardon auf die Klimamöglichkeiten in den fünf Sektoren ab, an denen sich auch das deutsche Klimaschutzgesetz orientiert - Energie, Industrie, Gebäude, Verkehr sowie Ernährung und Landwirtschaft. Als zusätzliches Handlungsfeld betrachten die Autoren die Potenziale natürlicher und technischer CO2-Senken.

Blenke und Reisinger appellieren mit ihren zahlreichen pragmatischen Vorschlägen aus der Möglichkeitsperspektive sowohl an die staatliche Seite als auch an die Unternehmen und die privaten Haushalte. Dabei haben sie zwar Verständnis dafür, dass sowohl Unternehmen als auch die Privathaushalte oft suboptimale rechtliche und regulatorische Rahmenbedingen vorfinden. Dies könne aber „keine Entschuldigung dafür sein, dass Unternehmen nicht auch ohne den Staat bereits viel tun könnten – und davon oftmals auch langfristig profitieren würden“. Und auch die „Privatpersonen müssen nicht auf die idealen Rahmenbedingungen warten. Schon jetzt können sie einen Beitrag zum Klimaschutz im Energiesektor leisten, selbst erneuerbare Energie erzeugen und den eigenen Energieverbrauch senken“. 

Im privaten Bereich sei z.B. eine der „effektivsten Maßnahmen, konventionelle Thermostate ganz einfach durch intelligente Heizungsthermostate zu ersetzen. Das kann zehn bis 20 Prozent Heizkosten sparen und stellt eine der wenigen Maßnahmen dar, die auch für Mieter umsetzbar sind“. Auf dem Verkehrssektor plädieren die Autoren für ein Tempolimit auf deutschen Autobahnen als kostenfreier und hoch effektiver Maßnahme, um 2 Millionen Tonnen CO2-Äquivalente pro Jahr einzusparen. In der Landwirtschaft habe man zwar einen großen Teil des sektoralen CO2-Einsparziels schon erreicht, stehe aber vor der Herausforderung, eine weitere Überlastung und Verschlechterung der Böden zu verhindern, die auch eine wichtige natürliche CO2-Senke darstellen.

Der positive Blick, den das Buch „Klimakurve kriegen“ beibehält, liegt zu einem wesentlichen Teil auch darin begründet, dass die Autoren das Zusammenwirken zahlreicher Einzelvorschläge im Blick behalten und darauf pochen, dass unterschiedliche Maßnahmenfelder auch besser aufeinander abgestimmt werden und neue verlässliche Infrastrukturen aufgebaut werden könnten. Und da wo es nötig ist, benennen sie auch klare (politische) Defizite, beispielsweise bei der Höhe des CO2-Preises. Der müsste wesentlich höher liegen, um eine echte Steuerungswirkung zu erzielen. Blenke/Reisinger stellen fest: „Ein Liter Diesel müsste somit aus rein ökonomischer Perspektive zwischen 0,63 Euro und 2,14 Euro teurer sein als aktuell, um tatsächlich die externen Kosten im Preis zu berücksichtigen.“