Better Call Service Podcast

Wenn du deinen Kundenservice verbessern und deine Kunden nicht verlieren willst, hör dir den Better Call Service Podcast an!
Das Team ist überall verteilt. Das macht es schwieriger die Teamkultur aufrecht zu erhalten. Es stellt sich die Frage: Was können wir als Führungskräfte besser machen, um unsere digitalen Teams noch effektiver zu führen?


Um das zu besprechen ist heute Anika Tannebaum zu Gast im “Better Call Service” Podcast. Anika hat Kundenservice Teams bei Audi, Bentley, Booking und Ebay aufgebaut und dabei mit ihren Teams Preise gewonnen wie “Bester Service in DE”, “Bestes Kundenservice-Team” oder “Höchste Kundenzufriedenheit.”


Du erfährst...


1) …Was jeder über Leadership wissen sollte.


2) …Die “2 P + E” Formel für überragendes Leadership.


3) …Der neue Weg remote Teams zu führen.


4) …Warum einige Leader scheitern und andere nicht.


5) …Ein einfacher Schritt, um eine Feedback-Kultur aufzubauen.


6) …So wirst du zum Gestalter der Unternehmenskultur.


👉 „Better Call Service“ ist ein Podcast der DuMont Process GmbH: Unsere Mission ist es, Unternehmern und Customer Service Führungskräften zu helfen, den Kundenservice zu verbessern, damit Kunden zu loyalen Fans werden, mehr Geld ausgeben, länger bleiben und so, den Customer Lifetime Value zu erhöhen.


Wenn du deinen Kundenservice verbessern und deine Kunden nicht verlieren willst, hör dir den Better Call Service Podcast an!


Lerne die besten Taktiken, Tipps und Tricks von führenden Customer Service Experten und wie du sie in deinem Unternehmen anwendest.


Die DuMont Process GmbH ist ein Call- und Contact Center aus Berlin Mitte, das verschiedene Projekte im Customer Service und Vertrieb im In- und Outbound abbildet. Wir helfen Unternehmen die Customer Experience zu verbessern, indem wir die Qualität im Kundenservice überprüfen, Verbesserungsvorschläge machen, Softwarelösungen entwickeln und Weiterbildungen für Mitarbeiter anbieten oder den kompletten Kundenservice als Outsourcing Dienstleister übernehmen.


👉 Website: https://dumont-process.de/


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PERSONEN
 
 
🗣Moderation: Michael Kästner, Marketing & Sales, DuMont Process GmbH — 

https://www.linkedin.com/in/michael-k%C3%A4stner-42437b194/
 
 
👥Gast:Anika Tannebaum, Top 100 Customer Service & Leadership Coach

https://www.linkedin.com/in/customer-service-expert-digital-leader-business-coach/


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WICHTIGE LINKS


Kunden für das Leben gewinnen:

https://anika-tannebaum.de/


Angst vor Kontrollverlust? 5 Tipps wie Du Dein Team im Homeoffice erfolgreich führst:

https://www.youtube.com/watch?v=qeFVPm2TowQ


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KAPITEL


[00:02:14] Aus der Hotellerie in London zum “Service Champion” bei Audi, Booking und Ebay.


[00:09:01] Was jeder über Leadership wissen sollte.


[00:11:25] Die “2 P + E” Formel für überragendes Leadership.


[00:15:10] Hast du den Mut ein Leader zu sein?


[00:20:12] Der neue Weg remote Teams zu führen.


[00:24:28] Das macht einen hervorragenden digitalen Leader aus.


[00:27:42] Warum einige Leader scheitern und andere nicht.


[00:29:26] Ein einfacher Schritt, um eine Feedback-Kultur aufzubauen.


[00:35:43] Wenn du deinem Team nicht vertrauen kannst, mache das.


[00:43:07] So wirst du zum Gestalter der Unternehmenskultur.


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TRANSKRIPT


Michael Kästner:
Mein Name ist Michael Kästner und ich hoste den Podcast für die DuMont Process GmbH. Die DuMont Process GmbH ist ein Call- und Contact Center aus Berlin-Mitte, das verschiedene Projekte im Customer Service und Vertrieb im In- und Outbound abbildet. Wir helfen Unternehmen, die Costumer Experience zu verbessern, indem wir die Qualität im Kundenservice überprüfen, Verbesserungsvorschläge machen, Software-Lösungen entwickeln und Weiterbildungen für Mitarbeiter anbieten oder den kompletten Kundenservice als Outsourcing-Dienstleister übernehmen. In unserem Podcast "Better Call Service" helfen wir Unternehmern und Customer Service Führungskräften, den Kundenservice zu verbessern, damit Kunden länger bleiben und zu loyalen Fans werden, um so den Customer Lifetime Value zu erhöhen. In Experteninterviews lernst du die Denkweisen, besten Strategien, Taktiken und Tipps von erfolgreichen Customer Service Führungskräften und wie du sie in deinem Unternehmen anwendest. Herzlich willkommen bei "Better Call Service". Heute habe ich Anika Tannebaum zu Gast. Anika hat unter anderem Kundenservice-Teams für Booking, Bentley, Ebay und Audi aufgebaut und mit ihren Teams Preise gewonnen wie: Bester Service in Deutschland, Bestes Kundenservice-Team oder Höchste Kundenzufriedenheit, doch dazu erzählt sie gleich mehr. Sie ist deswegen genau die Richtige, um darüber zu sprechen was notwendig ist, um effektiv und erfolgreich Teams zu führen, wie ich als Leader den Anforderungen von digitaler Führung gerecht werde und welche Fähigkeiten ich überhaupt dazu brauche. Los geht's! Herzlich willkommen, Anika! Freut mich, dass du heute hier bist.


Anika Tannebaum: Ja, ganz meinerseits. Vielen Dank für die Einladung, lieber Michael, ich freue mich.


Michael Kästner: Sehr gerne. In unserem Vorgespräch, da muss ich jetzt einmal direkt mit unseren Zuhörern reden, da war Anika so begeistert vom Thema Customer Service, dass sie mich echt mitgenommen hat. Sie lebt das wirklich mit Leidenschaft und ist da voller Begeisterung, etwas zu verändern. Deswegen würde ich einmal in deine Story einsteigen, was zu dieser Begeisterung geführt hat. Du bist jetzt schon seit 20 Jahren im Aufbau von Customer Service Teams in den größten Unternehmen, Weltklasse-Unternehmen, tätig. Führ uns doch einmal kurz durch deine Geschichte, die du bisher im Customer Service in diesen Unternehmen erlebt hast.


Anika Tannebaum: Das mache ich sehr gerne. Das Thema Leidenschaft ist auf jeden Fall ein Key-Aspekt. Ich denke, ohne Leidenschaft im Customer Service oder im Dienstleistungsunternehmen tätig zu sein, wird extrem anstrengend, denn man muss es mögen, mit Menschen zu arbeiten und Menschen eine Freude zu bereiten. So habe ich auch meinen Weg gestartet, das ist jetzt tatsächlich mehr als 20 Jahre her. Und zwar bin ich da als junges Mädchen nach London gegangen, um dort einen Job in der Hotellerie zu finden und war dann auch relativ erfolgreich in London, hatte die Verantwortung für alle Front of House-Abteilungen in wirklich großen Fünf-Sterne-Hotels und daher kommt auch mein Service-Gen, ich sag mal so, Service ist in meiner DNA. Als ich dann wieder zurückgekommen bin nach Berlin, war ich hier auch noch im Interconti in Berlin, damals habe ich zum Beispiel auch den Staatsbesuch von Präsident Bill Clinton organisiert, das war auch ein schönes Erlebnis, aber nichts für diesen Podcast heute. Ich bin dann nach acht Jahren aus der Hotellerie ausgestiegen und bin in die Customer Service Center-Branche eingestiegen, weil ich mir sage: Der Service am Gast ist genauso wichtig und gut wie der Service am Kunden, denn letztendlich sind alle Gäste auch Kunden und umgekehrt. Da hatte ich die große Möglichkeit, bei Audi, in einem großen Konzern den nationalen und den internationalen Customer Service aufzubauen. Meine Intention ist es natürlich, begeisterte Kunden und loyale Kunden herbeizuführen, die sich auch mit der Marke identifizieren. Es geht schon ein bisschen in die Richtung: Mach aus Kunden auch Fans. Gerade in der Automobilindustrie ist das Thema Autokauf sehr, sehr emotional. Da kommt es wirklich auf sehr viel Geschick an: Wie binde ich die die Kunden an die Marke? Als ich dann aus dem Konzern ausgetreten bin, weil ich mir gesagt habe: Ich möchte ganz gerne noch eine andere Welt kennenlernen und ein bisschen zurück zu meinen Wurzeln, habe ich dann die einmalige Möglichkeit gehabt, den Customer Service in einem Milliarden-Unternehmen aufzubauen, das war damals bei Booking.com. Mein damaliger Chef, darauf kommen wir vielleicht gleich nochmal zurück, war in Amsterdam und ich war in Berlin, also das Thema Remote Leadership, virtuelle Führung, begleitet mich schon seit über zehn Jahren. Er hatte mir die großartige Möglichkeit gegeben, aus dreieinhalbtausend Quadratmetern den Customer Service für Booking aufzubauen, von null auf 450 Mitarbeiter. Ich hatte, glaube ich, letztendlich Mitarbeiter aus über 42 Nationen. Das war eine riesengroße Herausforderung für mich, die ich nur meistern konnte, indem mein Chef auch heute noch gültige Remote Leadership Key-Facts bei mir eingesetzt hatte, die mich dazu befähigt haben, diesen Job auszuführen, obwohl ich ihn noch nie vorher gemacht hatte. Nach Booking.com bin ich noch in den E-Commerce eingestiegen, und zwar habe ich bei Ebay reingeschnuppert und habe dort auch den Customer Service aufbauen dürfen.


Anika Tannebaum: Da war mein Instinkt so geweckt, dass ich unbedingt auch mal Preise gewinnen wollte. So ist es mir gelungen, bei Ebay im Customer Service, bei dem Shopping Club brands4friends mit meinem Team zweimal die Service Champions zu gewinnen. Wir haben den ersten Platz belegt unter allen Online Shopping Clubs in Deutschland, das heißt, wir waren noch vor Amazon und vor Zalando, das darf man ruhig mal sagen. Nach Ebay habe ich mir überlegt: Jetzt habe ich so viel Erfahrung gesammelt, war dann auch noch in einem tollen Startup unterwegs, durfte viele Unternehmen in der DACH-Region begleiten beim Aufbau ihres Customer Service und habe mich vor einem Jahr dazu entschieden, mich selbstständig zu machen, weil ich mir denke: Es gibt so viele Unternehmen, die ihren Kundenservice jetzt tatsächlich ausbauen und in den Kunden investieren wollen. Da bin ich genau die Richtige, ich möchte heutzutage noch Unternehmen unterstützen, die ihren Kundenservice und ihr Leadership auf das nächste Level heben wollen, können und auch dürfen. Somit bin ich heute als Selbstständige sehr erfolgreich in Unternehmen in der DACH-Region unterwegs und helfe ihnen insbesondere beim Ausbau der eigenen Leadership-Kompetenzen, gepaart mit dem Aufbau zum Thema Kundenservice 2.0: Wie erstelle ich eine Kundendatenbank? Wie funktioniert das Thema Qualitätsmanagement? Kommunikation, übergreifende vernetzende Zusammenarbeit - an allen diesen Themen arbeite ich jetzt aktiv mit meinen Kunden. Ich liebe meinen Job, das kann ich ganz klar sagen.


Michael Kästner: Ich denke, das hört jeder, der dir hier zuhört, dass du das, was du machst, gerne und mit Leidenschaft machst und dass du das Thema Customer Service verändern möchtest bzw. dass Unternehmen anders darüber denken und auch mehr Geld in die Hand nehmen, um den Service zu verbessern. Ich glaube auch, viele Menschen aus dem Customer Service können sich mit deiner Story identifizieren, denn ich kenne persönlich viele Menschen, die in der Hotellerie angefangen haben oder aus dem Bereich kommen und genau deshalb diesen Service dort gelebt haben. In der Gastronomie ist es selbstverständlich, dass der Service großgeschrieben wird und dass er den Unterschied macht, aber in den Unternehmen ist es oftmals noch nicht so angekommen, dass der Service dort genauso wichtig ist wie in der Hotellerie oder in der Gastronomie, damit die Kunden wiederkommen.


Anika Tannebaum: Genau.


Michael Kästner: Wir möchten ja heute auf das Thema Leadership eingehen. Du hast große Teams geführt mit 450 Personen, das heißt, du weiß genau, wovon du sprichst. Aber du hättest dich ja als Selbstständige auf so viele verschiedene Bereiche im Kundenservice konzentrieren können, du hättest dich z.B. mehr auf den technischen Aspekt konzentrieren können, um Technik im Kundenservice zu integrieren, aber du hast dich entschieden, dich auf das Thema Leadership zu konzentrieren und Menschen in dem Bereich zu coachen und ihnen zu helfen, bessere Leader zu werden. Es muss ja einen Grund haben, warum du sagst: Das ist der wichtigste Aspekt, um ein erfolgreiches Kundenservice-Team aufzubauen. Kannst du uns da einmal mitnehmen, warum du sagst, Leadership ist so ein wichtiges Thema für Unternehmen heute, um Kundenservice zum USP zu machen?


Anika Tannebaum: Genau. Schön, dass du es erwähnst. Ich sage auch selber: Customer Service als USP und Modern Leadership. Ich bringe diese beiden Themen tatsächlich zusammen, weil aus meiner Erfahrung die Dinge nicht losgelöst zu betrachten sind, aus dem einfachen Grunde: Ich sage, Leadership ist Dienstleistung am Team. Es geht darum, dass ich meine Mitarbeitenden befähige, ihren Job so gut wie möglich zu machen. Vielleicht noch ein kurzes Beispiel dazu, und zwar hatte ich selber die großartige Gelegenheit, einen wunderbaren Chef haben zu dürfen. Das war der Martin aus Amsterdam, der damals zu mir sagte: "Anika, did you ever spend one million Euro in 3 months?" Dann habe ich gesagt: "No, but I want to give it a try." Und er sagte: "Okay, go ahead and build us a nice little Service Center. Don't go over board and don't build us a Ritz-Carlton. Das heißt, er hatte mir so viel Vertrauen entgegengebracht, er kannte mich ja noch nicht lange. Er hat mir gesagt, was er erwartet, nämlich ein schönes Service Center. Ich hatte die klare Aufgabe: In diesem Servicecenter können maximal 450 Menschen Platz haben. Dann ging es darum, wie wir das aufteilen können, auch innerhalb des Service-Centers, dass wir nicht wie in so Hühnerboxen sitzen, sondern dass es ein angenehmes Arbeiten ist. Jeder Mensch hat das Recht auf einen angenehmen Arbeitsplatz und insbesondere auf eine gute Führung. Richard Branson hat mal gesagt: "Wie du deine Mitarbeiter behandelst, behandeln deine Mitarbeiter den Kunden." Aus meiner Sicht ist das eine extrem einfache Formel, allerdings merke ich auch, dass sie schwerer umzusetzen ist, als ich mir dachte, zumindest in vielen Unternehmen.


Anika Tannebaum: Deshalb habe ich gesagt: Okay, wer wirklich richtig guten Customer Service anbieten möchte, und ich sehe Customer Service tatsächlich in der heutigen Zeit als ganz klares Alleinstellungsmerkmal erfolgreicher Firmen weltweit, der sollte zuvor in sein Leadership investieren. Denn wenn wir uns die Frage stellen: Wo steht denn der Costumer Service in den meisten Unternehmen, dann steht er irgendwo in der, ich sage immer fast Schmuddelecke. Er fristet ein Aschenputtel-Dasein und wird auch sehr häufig als Kostenfaktor gesehen: "Ah ja, Customer Service." Dieses Thema, wie wird der Customer Service im Unternehmen gesehen und welche Wertschätzung erfährt der Customer Service im Unternehmen, fängt auch ganz klar an mit dem Leader, der den Customer Service führt. Welchen Impact hinterlässt er bei seinen Mitarbeitenden? Was ist die Vision vom Customer Service? Das ist die Vision, die der Leader mit seinem Team erarbeitet. Für mich gibt es drei ganz klare Säulen von einem wirklich herausragenden Leader. Das ist A) das Thema Empowerment: Er ist in der Lage, seine Menschen zu befähigen, dass sie den Job ausüben können, für den sie da sind, und: Das ganze Thema Empathie. Wir sagen immer, wir wollen durch die Brille des Kunden schauen. Wir sollten in allererster Linie lernen, durch die Brille des Mitarbeiters zu schauen. Denn der Mitarbeitende ist derjenige, der direkt im Kontakt mit dem Kunden ist, die meisten Abteilungen sprechen nur über den Kunden. Hier geht es darum: Welche Bedürfnisse hat mein Mitarbeiter? Wo kann ich ihn unterstützen? Was braucht er von mir, um seinen Job erfolgreich zu machen? Das ist eine ganz klare Bedürfnisermittlung, die wir natürlich auch erwarten von unseren Mitarbeitenden am Telefon, wenn sie mit dem Kunden sprechen.


Anika Tannebaum: Das dritte Thema ist das ganze Thema Purpose: Weshalb ist meine Arbeit wichtig im Customer Service? Was trage ich in diesem großen Zahnrad dazu bei, was einen erheblichen Einfluss auf das Image des gesamten Unternehmens in Richtung Kunde hat? Diese drei Themen: Empowerment, Empathie und Purpose, 2E + P, fußen auf dem auf dem großen Thema Vertrauen, Trust. Wie baue ich Trust als Leader auf? Das heißt, ich gehe wertschätzend mit meinen Menschen um. Wie kann ich wertschätzend mit ihnen umgehen? Ich muss also herausfinden: Wer hat welche Stärken? Sitzen meine Mitarbeitenden im richtigen Bus, und sitzen sie nicht nur im richtigen Bus, sondern sitzen sie auch am richtigen Platz? Gebe ich ihnen Sicherheit? Bin ich ansprechbar? Kann ich erkennen, welches unterschiedliche Bedürfnis mein Mitarbeiter derzeit hat? Und wie gehe ich damit um? Leadership ist für mich wie ein Dirigent, er ist derjenige, der die ganzen Stärken seiner Teams zusammenbringt und entsprechend so dirigiert, dass letztendlich ein wunderschönes Lied rauskommt. Ohne diesen Dirigenten kann es einfach weniger gut funktionieren, dass ich den Customer Service auf ein neues Level hebe und natürlich meine Mitarbeiter so motiviere, dass sie auch Lust daran haben, den Kundenservice innovativ weiter nach vorne zu bringen, weil sie natürlich intern und extern eine extreme Wertschätzung erfahren und auch sehen, was der eigene elementare Anteil daran ist, das Kundenfeedback in das Unternehmen zurückzubringen und zu sehen, dass sich das Unternehmen radikal am Kundenfeedback weiterentwickelt.


Michael Kästner: Ich konnte das jetzt wirklich vor mir sehen, als du das beschrieben hast, wie sich so ein erfolgreiches Team anfühlt, wo man sich zuhört, wo man jeden Tag mit Purpose an die Arbeit geht und weiß, wofür man das Ganze macht und wie man das als Leader seinem Team kommunizieren muss, warum man das Ganze macht. In vielen Unternehmen ist es ja so, dass man KPIs vor die Nase gesetzt bekommt und es wird gesagt: Hier, das ist das Ziel. Aber mit der Zeit verliert man aus den Augen, warum man das Ganze überhaupt macht. Ist es etwas, das jeder lernen kann oder worin jeder besser werden kann, nach deiner Erfahrung mit den Mitarbeitern oder in den Unternehmen, wo du gearbeitet hast? Oder was war die Voraussetzung, um Leadership zu lernen?


Anika Tannebaum: Als Leader, muss man wissen, ist es wie so ein Goldfisch im Glas. Ich bin von allen Seiten jederzeit sichtbar, wie ich stehe, wie ich gehe, wie ich sitze, wie ich rede. Jeder beobachtet mich und nimmt das zum Vorbild. Das heißt, wenn ich die Grundintention habe: Ich arbeite gerne mit Menschen. ich bringe Menschen gerne weiter, ich arbeite aber auch gerne an meiner eigenen Persönlichkeit, habe ein offenes Mindset, gehe, nehme gerne das Feedback anderer an oder höre es mir an und habe für mich selber den Anspruch, dass ich mich ständig weiterentwickeln und weiter lernen möchte. Und ich habe ein Händchen für Menschen, die zu denen ich relativ gut Vertrauen aufbauen kann, und, du hattest es gerade angesprochen, als Leader habe ich ja nicht nur Menschen zu führen, sondern auch ein Unternehmen. Das heißt, es geht natürlich auch um KPIs, KPIs sind sogar extrem wichtig. Ich sage aus meiner Erfahrung: intrinsisch motivierte Mitarbeiter, die einen Leader haben, der ihre Stärken stärkt und ihre Schwächen schwächt, die sind natürlich auch motivierter bei der eigenen Arbeit und auch bei der Weiterentwicklung. Meine Aufgabe als Leader ist es tatsächlich, diese Unternehmenskultur zu gestalten. vom Verwalter zum Gestalter, dass sich Menschen trauen, Fehler zuzugeben. Wie reagiere ich überhaupt auf diese Fehler? Fehler sind Feedback, Fehler sind noch nicht gefundene Lösungen und Fehler sind Erkenntnisse, an denen ich mich weiterentwickeln kann. Dieses Thema sollte ein Leader nicht in seinem Blut haben, aber dafür sollte er eine Leidenschaft entwickeln. Wenn ich diese Leidenschaft nicht habe für Menschen und dafür, mich mit Problemen auseinanderzusetzen und mit Herausforderungen, dann wird es irgendwann sehr schwierig und da merken Menschen sofort, ob es von Herzen kommt oder ob das nur ein Titel ist. Ich sage ganz klar: Menschen folgen Menschen und keinen Titeln.


Michael Kästner: Du hast jetzt so viele wichtige Sachen angesprochen. Was für mich ganz besonders herausgestochen hat, dass man als Führungskraft nicht dazu da ist, anderen zu sagen, was sie zu tun haben, sondern vor allem als Vorbild dient und es vormachen muss, damit andere sich daran orientieren. Man muss selbst bereit sein zu sagen: "Ich habe einen Fehler gemacht", denn nur wenn man selbst bereit ist zu sagen: "Ich habe einen Fehler gemacht", schauen sich das andere von einem ab. Deshalb darf man keine Angst davor haben, Fehler zu machen, daraus zu lernen und sich immer auf die Lösung zu konzentrieren statt auf das Problem. Das sind so viele wichtige Sachen, an denen man herausfinden kann, ob man das wirklich will und ob man bereit dazu ist, ein Leader zu sein oder sich dahin zu entwickeln. Das finde ich sehr gut. In unserer jetzigen Situation hat es sich immer mehr dahin entwickelt, dass alle im Homeoffice sind und nicht mehr vor Ort, sodass man die Leute vor Ort führen könnte. Das war auch ein Grund, warum ich auf dieses Thema gekommen bin. Eine Kollegin, die ein Team im Kundenservice führt, hat gesagt, es ist ihre größte Herausforderung, dass alle verteilt sind, dass es schwierig ist, die Beziehung zu den Mitarbeitern aufzubauen und dass alles sich ein bisschen aus den Augen verliert. Es ist einfacher, wenn man die Person direkt vor der Nase hat, die man direkt ansprechen kann und der man einfacher ablesen kann, was das Problem ist. Was sagst du? Worauf muss man sich konzentrieren, wo gerade alles Remote ist? Was ist wichtig bei Remote Leadership, um das besser zu machen? Jetzt, aber auch in Zukunft, denn das wird natürlich ein Bestandteil bleiben.


Anika Tannebaum: Auf jeden Fall.


Michael Kästner: Es wird nicht alles wieder verschwinden, sobald wir die Corona-Zeit überstanden haben.


Anika Tannebaum: Was ja auch gut ist, denn wir wissen alle, dass die Fluktuation und die Krankenquote im Homeoffice geringer sind. Und: Vor Covid war es überhaupt undenkbar, gerade für den Bereich Customer Service, im Homeoffice zu arbeiten. Das war tatsächlich schon fast eine Tortur, wenn Mitarbeitende mal einen Tag im Homeoffice arbeiten wollten. Ja, da gab es, glaube ich, Formulare, die man ausfüllen musste und man musste auch genau sagen, was man da macht. Ich bin erst einmal dankbar, dass wir da einen riesigen Schub an Digitalisierung im Customer Service bekommen haben und wir sehen ja auch, dass es funktioniert. Parallel dazu wird es sicherlich in dieses hybride Leadership gehen, man sieht sich im Office und man sieht sich aber auch nur am Bildschirm. Hier sehe ich viele Herausforderungen, die ich absolut nachvollziehen kann, auch von der Kollegin, die du angesprochen hast. Wir kommen in eine andere Form der Führung, ich habe die Menschen nicht mehr um mich herum und das Thema Menschlichkeit, da komme ich gleich nochmal zu, wird immer elementarer. Ein kurzer Ausflug zum Remote Leadership, Music happens between the notes and trust happens between the meetings. Jetzt haben wir aber diese Meetings nicht mehr, dass man aus dem Meeting rausgeht und sich nochmal unterhält: "Mensch, wie fandest du das gerade?", dieser Weg in die Kaffeeküche, da passieren ganz viele Kleinigkeiten, die man häufig unterschätzt, die jetzt natürlich wegfallen. Das Thema Menschlichkeit, Führung ohne Maske nenne ich das auch. Ich habe im letzten Jahr tatsächlich mit Unternehmen und mit Customer Service Managern gearbeitet, die mir erzählt haben, ihre Mitarbeiter haben den Laptop auf dem Bügelbrett stehen, oder dann kommt das Kind durchs Bild oder auch das Haustier, das ist auch in Ordnung so. Ich habe jetzt einen Einblick in die Welt meiner Mitarbeitenden und ich sehe, wie es ihnen persönlich geht. Da kommen wir zu dem großen Thema: Remote Leadership fußt auf dem großen Wort Trust. Wie kann ich jetzt Vertrauen herbeiführen? Wie kann ich Vertrauen bilden? Es gibt zwei Gruppen: Einmal die Mitarbeitenden, die das Unternehmen und das Team schon kennen, die haben ja nochmal ein anderes Vertrauensverhältnis untereinander, dann kommen aber auch die neuen Leute rein, sie haben noch niemals jemanden aus dem Team getroffen, sondern sie wurden remote eingearbeitet und haben überhaupt nicht diese Connection. Hier geht es meiner Meinung nach viel um das Thema, sich selbst kennenzulernen, und zwar nicht nur im beruflichen Kontext. Da gibt es solche Möglichkeiten wie Teambuildings anhand von Stärken, z.B. der MBTI, das ist der Myers-Briggs-Typentest, das DISG-Modell oder Gallup Strengthsfinder, dass man mit den Mitarbeitenden Persönlichkeitstests macht, um den Menschen zu helfen, sich selbst nochmal ein bisschen besser zu erkennen oder auch zu sagen: "Nein, das ist totaler Quatsch, aber es ist interessant, was da rauskommt. Mensch, wie siehst du mich denn, lieber Michael?" Zu lernen, anhand der eigenen Stärken sich selbst Feedback zu geben und sich darüber auszutauschen. Ich könnte dir z.B. sagen: "Mensch, lieber Michael, wenn wir zusammen in einem Meeting sind, gib mir bitte direktes Feedback. Ich brauche nicht dieses Around the Bush. Komm bitte direkt zum Feedback." Ein anderer hätte aber ganz gerne, dass wir uns erst einmal kurz über das Wochenende unterhalten: "Wie war dein Wochenende? Bist du wieder joggen gewesen?" Herauszufinden: Wer braucht was? Das eine Bedürfnis-Ermittlung, um als Leader zu sehen: Ah okay, bei dem ist gerade die Oma krank geworden. Das heißt, bevor ich ins nächste Meeting gehe, frage ich erst mal: "Mensch, wie geht es denn deiner Oma?" Oder mein anderes Teammitglied hat Kinder im schulpflichtigen Alter. Die haben nebenbei noch das ganze Thema Homeschooling. Das heißt, viel wichtiger ist jetzt der private Austausch, um herauszufinden, wie viel Flexibilität mein Mitarbeiter braucht, damit er natürlich auch weiterhin motiviert in seinem Job sein kann. Es geht eben nicht mehr um diese starre Dienstplanung und das ist extrem schwierig im Customer Service, weil ich ja auch Kunden habe, die um 8 Uhr anrufen und wenn jetzt um 8 Uhr keiner da ist, dann habe ich natürlich wieder die nächste Challenge mit meinen Kunden. Da genau zu schauen: Wie kann sich das Team auch selbst organisieren? Okay, da gibt es Menschen im Team, die haben schon Kinder und da gibt es andere Menschen, die haben vielleicht keine. Wie kann man sich da gegenseitig unterstützen? Das Thema vernetztes Arbeiten auch über die Abteilungsgrenzen hinaus finde ich auch ganz wichtig. Wer könnte vielleicht zukünftig noch unterstützen im Customer Service, in Zeiten, wo es knapp ist von meinen eigenen Mitarbeitern? Und auch das Thema: Wir spielen gemeinsam, das ganze Thema Gamification. Wir machen, keine Ahnung, Mario Kart Runs, wir haben gemeinsame digitale Lunchpausen, digitale Kaffeepausen, wo es um das Persönliches und Privates geht und eben nicht um das Business. Das ist extrem wichtig, auf der anderen Seite ist es wichtig, den Teams die Sicherheit zu geben: "Ihr braucht nicht 24/7 anwesend sein", was die große Gefahr ist in dem Thema Remote Leadership. Ich habe ständig ein schlechtes Gewissen, dass ich vielleicht gerade nicht erreichbar bin, wenn mich mein Kollege angeschrieben hat. Dafür bin ich aber vielleicht zu einer anderen Zeit erreichbar. Also diese Sicherheit im Team zu geben vom Leader: "Hey, es ist okay. Wir müssen nur wissen, wann wer verfügbar ist", das heißt, es gibt jetzt viel klarere Strukturen: Wer übernimmt welche Aufgabe mit welchen Fähigkeiten, die er mitbringt? Wann ist wer verfügbar? Wie kommunizieren wir miteinander? Also nicht E-Mail, sondern vielleicht Slack oder andere Kommunikationskanäle, wo ich nach Channeln sortiert die Information für alle zur gleichen Zeit verfügbar mache. Und auch das ganze Thema Technik: Haben meine Mitarbeitenden die richtige Technik zu Hause? Gibt es jederzeit einen Ansprechpartner, den ich als Leader organisiert habe? Nichts ist schlimmer, wenn ich im Kundengespräch bin und mein Telefonat streikt oder meine technische Anbindung funktioniert nicht. Das heißt, ich muss jederzeit sicherstellen, dass technischer Support und eine technische Verfügbarkeit da ist und jederzeit auch fachlicher Support da ist. Nichts ist auch unangenehmer, wenn ich mit dem Kunden spreche, und ich kann ihm keine Antwort geben, weil ich die Zugänge nicht habe oder weil ich das Wissen nicht habe. Das heißt, die Themen: Arbeitszeiten, Rollen, Verantwortlichkeiten und Technik Set-up liefern Sicherheit und Vertrauen und das ist auch eine wichtige Aufgabe eines Leaders heutzutage, neben der privaten Komponente, die jetzt viel mehr in den Mittelpunkt gerückt ist.


Michael Kästner: Mich hat jetzt besonders mitgenommen, sich viel aktiver und auch geplant um die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu kümmern. Jetzt mal vom Business weg hin zum Privaten, was man machen kann, dass man als Leader genau im Kopf hat: Was ist denn mein Mitarbeiter für ein Typ von Mensch? Was sind seine Stärken? Was sind seine Schwächen? Ist es ihm wichtiger, Smalltalk zu machen und über seine Family zu reden oder ist es ihm vielleicht nicht wichtig? Kommt er lieber auf mich zu, wenn er ein Problem hat? Es ist wichtig, sein Team besser kennenzulernen und zu wissen, mit wem man zusammenarbeitet und wen man überhaupt führt, dass Dinge wie Wissensmanagement einfach funktionieren müssen, dass das Team empowered sein muss, seine Arbeit überhaupt machen zu können und dass nicht irgendetwas nicht funktioniert und es dann am Ende heißt: "Warum werden die Ziele nicht erreicht?" Dabei kann das Team die Ziele überhaupt nicht erreichen, weil es gar nicht die Möglichkeiten dazu hat, die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zu erhalten oder weil es nicht mit der richtigen Technik ausgestattet ist. Das ist natürlich die absolute Grundlage, damit das Team effektiv arbeiten kann.


Anika Tannebaum: Ein wichtiger Aspekt ist hierbei noch das Thema Fragen stellen. Für mich als Führungskraft ist es extrem wichtig, Fragen zu stellen: Wo stehst du gerade mit der Aufgabe? Wie gut bist du vorangekommen? Welche Erkenntnis hattest du, dass du diesen Weg eingeschlagen bist? Welche Alternativen gibt es noch? Wo brauchst du gezielt Unterstützung von mir oder von einem anderen Teammitglied, damit du die Aufgabe optimieren kannst oder noch besser erfüllen kannst? Dieses Thema Fragen stellen ist extrem wichtig, denn viele Leader neigen dazu, selbst schon zu interpretieren: "Der kann das, der kann das nicht", und nehmen sich damit die Chance, die Menschen wirklich kennenzulernen, indem sie diese Fragen nicht stellen, weil sie denken, sie wissen die Antwort schon.


Michael Kästner: Du hast jetzt ganz oft das Thema Feedback-Kultur angesprochen und dass man wirklich Fehler als Möglichkeit, als Opportunity betrachtet, um zu lernen und besser zu werden. Erst einmal kann man natürlich als Leader das Ganze vorleben und selbst diese Einstellung vertreten, aber wie baut man da eine Teamkultur auf und wie bringt man auch sein Team dazu, mehr so zu denken, denn Angst vor Fehlern zu haben oder Angst, dass nur gesagt wird: "Im Unternehmen ist es okay, Fehler zu machen", aber es ist am Ende doch nicht in Ordnung, das ist ja ganz präsent, dass Menschen Angst davor haben. Wie kann man eine Feedback-Kultur besser aufbauen und das Denken ändern?


Anika Tannebaum: Sehr gute Frage, danke Michael. Wichtig ist erst einmal: Menschen lernen aus Referenzerfahrungen. Wenn ich also sage: "Wir haben eine tolle Feedback-Kultur und Fehler sind super", dann passiert ein Fehler und das Team bemerkt, wie die Führungskraft mit dem Fehler umgeht, was vielleicht suboptimal ist, dann ist die Referenzerfahrung einmal drin und dann kann ich erzählen: "Wir haben eine tolle Fehlerkultur", es wird nicht mehr ankommen. Das heißt, das Wichtigste ist: Wie verhalte ich mich selber in Situationen, wo Fehler passieren? Ich habe früher Workshops gemacht mit meinen Teams und jetzt mache ich die auch mit meinen Kunden, einer heißt z.B.: Celebrate your Mistakes. Aus meiner eigenen Erfahrung geplaudert: Wenn ich neue Teams übernommen habe im Customer Service und die kannten mich ja noch nicht, dann ist auch eines der ersten Themen, die ich immer mit erwähnt habe: "Ich feiere eure Fehler. Wenn ihr Fehler macht, dann ist es wichtig, denn ihr probiert Dinge abseits vom Standard." Natürlich habe ich auch hinzugefügt: "Wenn wir jetzt den gesamten Code einer Company Webseite ändern und löschen, dann ist das nichts zum Feiern", ich meine die Fehler, die im Rahmen sind, weil wir einfach mal etwas Neues ausprobieren und ich meine auch einfach mal machen. Wir verschwenden oftmals viel zu viel Zeit, uns zwei, drei, vier Monate in ein Büro zurückzuziehen und an einem perfekten Projekt zu arbeiten. Dann kommen wir wieder und merken: Die Welt hat sich in der Zwischenzeit so weitergedreht, wir brauchen dieses neue Projekt gar nicht mehr. Wie stelle ich sicher, dass ich mit Fehlern gut umgehe und wie lebe ich das Thema vor? Fehler sind eine Chance zur Weiterentwicklung. Die meisten Weiterentwicklungen sind aus Fehlern passiert, das wissen wir alle. Das heißt, das ist etwas, woran sich die Menschen orientieren können: "Ah ja, okay", was bedeutet es noch, wenn ich einen Fehler mache? Es geht darum: Wie gehe ich mit diesem Fehler um bzw. wie behandle ich diese Person? Ganz wichtig. Aus meiner Sicht ist es sehr förderlich, wenn ich den Fehler von der Person trenne. Nicht die Person hat jetzt den Fehler begangen und ist vielleicht nicht in der Lage, sondern es war ein Verhalten und ich stelle die Frage: "Interessant, wie bist du zu diesem Aspekt gekommen? Erklär mir doch mal deinen Werdegang, wie du dich entschieden hast, diesen Weg zu gehen?", dann sagt er mir: "Okay, ich habe das und das gemacht", "Okay, welche Grundlagen, welche Erkenntnisse hast du dir zur Hilfe genommen, um zu sehen, dass dieser Weg der optimale ist? Welche anderen Wege hättest du zur Auswahl gehabt, wenn du dir jetzt das Ergebnis anschaust? Wie würdest du dich entscheiden mit den Erkenntnissen, die du aus dieser Aufgabe heraus gewonnen hast? Welche neuen Möglichkeiten ergeben sich für dich daraus, den Weg weiterzugehen? Wie entscheidest du dich jetzt?" Das sind jetzt einfach mal Fragen, aus der Praxis gesprochen, mit denen ich vorangehen würde und auch, mit denen ich vorangegangen bin, um herauszufinden: "Ah, okay, der Mensch hat die Entscheidung auf Grund X, Y und Z getroffen. Vielleicht ist da auch noch ein bisschen Sand im Getriebe bei uns, denn er hätte auf gar keine andere Erkenntnis kommen können, weil es so klar ist, dass man nur diesen Weg geht." Das heißt, auch für mich als Leader sind unfassbar viele gute Erkenntnisse und Möglichkeiten der Weiterentwicklung und Optimierung in dieser Fragestellung enthalten. Gleichzeitig kann ich dann auch sagen "Okay, ich verstehe, wie du dich entschieden hast. Aus wirtschaftlicher Sicht, aus operativer Sicht oder aus Kundenzufriedenheits-Sicht ist das jetzt nicht der optimale Weg gewesen. Das heißt, lass uns jetzt mal die Richtung wechseln. Jetzt sind wir drei Schritte nach links gelaufen, lass uns jetzt einfach mal ein bisschen mehr in Richtung rechts laufen und schauen, was passiert." Also auch das Thema: Testen, testen, testen, Feedback einsammeln, neu ausrichten, testen, testen, testen, Feedback einsammeln, neuen Weg gehen, wenn man das macht, haben die Menschen im Team keine Angst davor, Fehler zu machen. Sie lernen, dass es immer mehrere Alternativen gibt, sie lernen sich selbst zu hinterfragen und stoßen in den meisten Fällen auch auf neue Innovationen, die nicht nur diese eine Aufgabe voranbringen, sondern vielleicht auch die gesamte Struktur der Abteilung.


Michael Kästner: Mir hat besonders gut gefallen, dass du wirklich den Mitarbeitern die Fragen stellst und die Mitarbeiter selbst auf die Lösung kommen lässt und nicht sagst: "Das ist falsch, das ist richtig gelaufen", sondern anhand von Fragen den Mitarbeiter selbst zur Lösung führst. Wenn man selber darauf kommt oder denkt, es wäre die eigene Idee, dann vergisst man das auch nicht. Wenn mir jemand etwas sagt, dann - schön. Aber wenn ich selber darauf gekommen bin und ich verstehe: "Ah okay, das macht Sinn", dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich mich anders verhalte, viel größer. Einen wichtigen Punkt habe ich noch. Du hast gesagt, im Homeoffice ist die absolute Grundlage, in dieses Vertrauen zu kommen, also dass Trust die Basis von allem ist, nicht nur im Homeoffice, aber dass es da auch besonders wichtig ist. Ich kann mir vorstellen, dass es vielen Führungskräften schwerfällt, weil sie Angst haben, wenn sie den Mitarbeitern freie Hand lassen, dass dann alles drunter und drüber geht und nicht mehr so funktioniert. Deshalb einmal die Frage: Wie komme ich von der Angst vor Kontrollverlust in das Vertrauen?


Anika Tannebaum: Da habe ich auf jeden Fall ein schönes YouTube-Video zu gedreht: Angst vor Kontrollverlust. Das kann man sich gerne im Nachgang mal angucken, da sind ein paar interessante Themen bei. Zum Thema "Angst vor Kontrollverlust" sollte ich mir in allererster Linie selber die Frage stellen: Weshalb habe ich Angst? Das sagt ja etwas über mich aus. Weshalb habe ich Angst? Es sind ja meine Mitarbeiter und meine Teams. Woher kommt dieses mangelnde Vertrauen, was ich ja scheinbar nicht habe, wenn ich Angst verspüre. Der Weg der Weiterentwicklung geht aus meiner Sicht immer durch die Angst hindurch. Das heißt, Vertrauen aufzubauen bedeutet, den Menschen zu kennen: Was braucht der, um sich sicher zu fühlen? Das geht ein bisschen in Richtung der privaten Einblicke. Wenn ich Mitarbeiter habe, die jetzt Homeschooling zu Hause haben und die nicht wissen, wie sie das überhaupt gemeinsam bewerkstelligen sollen mit dem Homeschooling und dem Job, dass ich dieses Bedürfnis meines Mitarbeiters erkenne und mit ihm eine Lösung dafür finde. Das gibt schon mal Sicherheit - und auch das Thema Wertschätzung. Das andere Thema, wenn die Menschen jetzt machen, was sie wollen, wie du es so schön gesagt hast. Das ist meine Aufgabe, für eine klare Struktur zu sorgen. Manche Leute mögen es, auf der grünen Wiese zu arbeiten, dazu gehöre ich zum Beispiel. Andere Leute mögen es, wenn sie keine grüne Wiese haben, sondern sie haben da schon einen Gartenzaun drum und da liegt vielleicht schon die Bodenplatte. Dann sind sie in einer Sicherheit, die ihnen mehr liegt und das ist auch völlig in Ordnung, denn jeder hat unterschiedliche Bedürfnisse. Diese Angst vor Kontrollverlust heißt, ich kann meine Angst nur überwinden, indem ich es ausprobiere. Konkret heißt das, ich spreche mit Michael: "Mensch, lieber Michael, die Aufgabe hätte ich jetzt für dich. Wie wohl fühlst du dich mit dieser Aufgabe?" Dann nehmen wir mal an, du sagst: "Ich bin mir ein bisschen unsicher." "Okay, was brauchst du, um dich sicherer zu fühlen?" "Naja, ich bräuchte jemanden, den ich ab und zu fragen kann." "Ah, okay. Wer könnte das sein?" "Okay, der Klaus." "Gut, wir werden mit dem Klaus sprechen, dass er vielleicht dein fachlicher Ansprechpartner ist, dein Sparringspartner, wenn du nicht weiter kommst an dieser Aufgabe. Bis wann kannst du diese Aufgabe erledigen? Klare Deadlines. Okay, Welche technische Unterstützung brauchst du noch dafür?" "Gar keine." "Okay, was habe ich vielleicht vergessen zu fragen, was aber wichtig für dich ist beim Erledigen der Aufgabe?" "Naja, ich bräuchte am Tag nochmal zwei Stunden Luft, weil ich da mein Kind aus dem Kindergarten abhole." "Ah, okay. Von wann bis wann ist das?" Dann schreiben wir das auf. Der Michael braucht das, er hat die Aufgabe, er möchte die Aufgabe gerne machen, er braucht aber auch noch einen Sparringspartner. Ich kümmere mich um ihn als Leader, wir haben eine Deadline festgelegt, er hat die technische Unterstützung und ich sage zu ihm: "Michael, wenn irgendetwas ist, du kannst mich jederzeit über Slack anschreiben. Wenn ich nicht direkt antworte, bin ich gerade in einem Termin. Aber ich melde mich auf jeden Fall zurück, damit wir sicherstellen, dass du deine Antworten bekommst." Damit habe ich erst einmal ein gutes Setting geschaffen. So mache ich es natürlich auch mit allen meinen Mitarbeitern. Das heißt, ich als Leader mache mir zum Beispiel auch selbst Notizen, wie früher im Hotel. Der Gast mag Rotwein, der mag das Zimmer mit Meerblick, der möchte gerne ein ruhiges Zimmer im Erdgeschoss, so schreib ich es mir jetzt auch auf: Der hat Familie, der hat etwas mit der Oma, der hat sich gerade neues Auto gekauft, der will in den Urlaub fahren. Alle diese Themen habe ich für mich klar aufgeschrieben bzw. habe sie dann irgendwann verinnerlicht und gehe somit individuell auf die Bedürfnisse meines Mitarbeitenden ein. Ich erwarte ja auch von meinem Mitarbeitenden, von meinen Teams im Kundenservice, dass sie die Bedürfnisse der Kunden erkennen. Wie kann ich das besser vorleben als ihnen zu zeigen, was es bedeutet, das Bedürfnis zu erkennen bei eigenen Mitarbeitern. Wenn es dann um das Thema geht, dass wir uns zur Deadline treffen und der Michael mir vorstellen darf, was er bereits erreicht hat, wie weit er gekommen ist, dann begleite ihn in dieser Phase und zeige auch nochmal, wie wichtig mir das ist, dass er den privaten Bereich für sich auch gut geregelt bekommt, denn Privat und Beruf vernetzen sich immer mehr. Das heißt, ich gebe ihm auch Sicherheit, dass ich das ernst meine, denn ich setze es auch um. Auf der anderen Seite erwarte ich dann auch, dass der Michael die Aufgabe erledigt hat bis zum Tag der Deadline oder mir vorher nochmal die Information gibt: "Du Anika, ich schaffe es leider nicht, das und das ist dazwischengekommen. Könnten wir das nochmal schieben oder wie wichtig ist die Angelegenheit?", damit ich in der Lage bin, auch noch zu handeln. Alle diese Themen gehen in die Richtung Vertrauen, klare Absprache, Transparenz, Involvieren der Mitarbeiter und Empathie und das, begleitet von dem Thema Empowerment, liefert letztendlich die Grundbasis zum Vertrauen.


Michael Kästner: Jetzt fühle ich mich, als hätte ich eine Deadline, weil du gerade mich als Beispiel genommen hast, schick mir danach die E-Mail, ich mach das.


Anika Tannebaum: Alles klar. Schau mal, du bist schon hochmotiviert. Ich freue mich auf die Zusammenarbeit, Michael. Das wird großartig.


Michael Kästner: Perfekt. Mir hat besonders gut gefallen, dass du jetzt schon ein praktisches Beispiel gemacht hast, wir sind wirklich in die Praxis gegangen, wie du das auch mit einem Mitarbeiter gemeinsam machen würdest, Stichwort gemeinsam, wie du die Fragen stellst und es ausarbeitest. Ich denke, anhand so eines praktischen Beispiels erkennt man immer am besten: Was macht die Anika anders als ich? Was kann ich davon übernehmen? Vielleicht merkt man: Okay, die spricht ganz anders mit den Leuten, die stellt ganz andere Fragen. Da konnten jetzt, denke ich, schon sehr viele Zuhörer einiges mitnehmen, was sie direkt bei sich praktisch integrieren können, um bessere Leader zu werden, um ihre Teams besser und effektiver zu führen und damit auch alles digital besser funktioniert. Das YouTube-Video würde ich einfach bei uns mit in den Shownotes verlinken, damit sich derjenige, der tiefer in das Thema einsteigen möchte, das Ganze anschauen kann.


Anika Tannebaum: Genau. Gerne.


Michael Kästner: Es waren heute so viele interessante Sachen drin, über die wir gesprochen haben.


Anika Tannebaum: Sehr schön.


Michael Kästner: Aber Vertrauen und Empathie als Stichwort und auch der Aufbau einer Feedback-Kultur, in der man gegenseitig von seinen Fehlern lernt und auch, ganz wichtig, die Bedürfnisse seines Teams genau zu kennen, genau zu wissen, mit wem man zusammenarbeitet und dementsprechend auf die Leute einzugehen. So können wir bessere Leader werden und das Ganze auch noch besser machen, um unsere Remote Teams zu managen, um das Ganze noch mal zusammenzufassen.


Anika Tannebaum: Ja genau. Ich sage auch gerne: Nichts ist in der Theorie so einfach wie die Praxis. Man muss einfach in die Praxis kommen und da helfe ich meinen Kunden, weil ich die große Ehre hatte, in wirklich tollen Unternehmen arbeiten zu dürfen und auch jetzt wieder mit tollen Kunden arbeiten zu dürfen. Ich kann jedem versichern: Es ist erlernbar, es lohnt sich, Führung darf Spaß machen und macht sogar auch Spaß, wenn man sich selbst nicht zu wichtig nimmt. Ich glaube, das eigene Ego darf man auch gerne mal vor der Tür lassen, denn es geht ja darum, dass wir die Teams befähigen wollen. Ich sage auch gerne: Vom Leuchtturmwissen zur Schwarmintelligenz. Ich habe so viele fähige Menschen in meinen Teams und Teams gewinnen Meisterschaften. Das ist im Team nochmal ganz anders möglich als bei einem alleinigen Wettstreiter. Dieses Thema, das Team in den Vordergrund zu rücken und meine Menschen zu befähigen, damit komme ich in die Lage, nicht nur die Unternehmenskultur, sondern auch das Image vom Unternehmen zum Kunden zu gestalten. Ich sage auch: Wir Leader sind Gestalter der Unternehmenskultur, aber auch der Wahrnehmung des Kunden. Ich finde, es gibt nichts Schöneres, als begeisterte Kunden zu haben, begeisterte Teams und ein florierendes und wachsendes Business. Das heißt in jedem Fall: Es lohnt sich. Jeder sollte da investieren, der Lust auf den Umgang mit und die Entwicklung von Menschen hat. Es ist einfach eine unheimliche Ehre, mit Menschen arbeiten zu dürfen und diese auch zu entwickeln und nach vorne zu bringen.


Michael Kästner: Super! Vielen Dank Anika, dass du heute hier warst.


Anika Tannebaum: Sehr gerne, Michael.


Michael Kästner: Es hat mir sehr viel Spaß gemacht und ich denke, wir konnten alle eine Menge lernen, alle, die den Podcast anhören.


Anika Tannebaum: Wunderbar. Also vielen Dank nochmal für die Einladung. Freut mich sehr.


Michael Kästner: Vielen Dank für das Einschalten bei "Better Call Service". Vernetze dich gerne mit Anika auf LinkedIn, den Link dazu findest du in den Shownotes. Wenn dir die Folge gefallen hat, abonniere den Podcast, damit du zukünftig keine Folge mehr verpasst und hinterlasse uns gerne eine Bewertung auf dem Streamingdienst deiner Wahl. Bis zum nächsten Mal bei "Better Call Service".