Auf eine Tasse Kaffee

Christian Troidl

Since 08/2025 7 Episoden

Folge 6: Führung fängt beim Zuhören an

Zu Gast: Simone Heigl über Zuhören, Kommunikation und den Kern guter Führung

25.03.2026 66 min Christian Troidl

Zusammenfassung & Show Notes

Manche Gespräche sind schnell vorbei. Andere eben nicht!

In dieser Folge ist Simone Heigl zu Gast. Wir sprechen über Führung, Kommunikation und darüber, warum Zuhören weit mehr ist als stilles Abwarten, bis man selbst wieder dran ist.

Es geht um Haltung, um Aufmerksamkeit und um die Frage, was gute Führung im Kern ausmacht. Nicht laut. Nicht glatt poliert. Sondern klar, menschlich und mit Lerneffekt.

Diese Episode dauert über 60 Minuten. Das ist hier kein Nachteil, sondern eine Stärke. Manche Themen lassen sich nicht in drei schnellen Sätzen abhandeln.

Besonders hörenswert für Unternehmerinnen und Unternehmer, Führungskräfte und alle, die mit Menschen arbeiten. Aber auch im Alltag, in Beziehungen und in der Art, wie wir miteinander umgehen, steckt in diesem Gespräch viel.

Schön, dass Du bei dieser Folge von „Auf eine Tasse Kaffee“ dabei bist.

Mit Simone Heigl spreche ich über Führung, Kommunikation und darüber, warum echtes Zuhören weit mehr ist als stilles Abwarten. Besonders hörenswert für Unternehmerinnen und Unternehmer, Führungskräfte und alle, die mit Menschen arbeiten.

Mehr zu Simone Heigl: https://www.simoneheigl.com/
Simone Heigl auf Instagram: https://www.instagram.com/simoneheigl.kommunikation/

Zur ausführlichen Episodenseite mit weiteren Informationen:
https://christiantroidl.de/podcast/folge-6-fuehrung-faengt-beim-zuhoeren-an/

Mehr von Christian Troidl:

Alle Folgen, Blog und Kontakt: christiantroidl.de
Instagram: @christian_troidl
LinkedIn: Christian Troidl
WhatsApp-Kanal: hier abonnieren
Anregungen und Gasteinladungen: info@christiantroidl.de

Transkript

Herzlich willkommen zu „Auf eine Tasse Kaffee", heute mit Simone Heigl. Servus. – Hallo. – Simone, du bist Beraterin, Trainerin und Coach für Kommunikation und Führung, und du bringst eine starke Mischung mit. Ich habe ein bisschen auf deiner Internetseite nachgelesen. Du hast BWL studiert und bringst Arbeits- und Organisationspsychologie mit, unwahrscheinlich interessant. Du bist seit 2015 selbstständig und machst Coachings für Teams und Führungskräfte, wenn ich das richtig gelesen habe. Und du bist seit 2017 auch Lehrbeauftragte an der THD. – Das stimmt. – Interessant, wieder zurück zu den Wurzeln. – Zurück zu den Wurzeln, weil ich dort Betriebswirtschaft studiert habe. Das war mein Erststudium. Bevor wir richtig in das Kommunikationsthema einsteigen, will ich dir eine Frage stellen, die ich grundsätzlich jedem Podcast-Gast stelle: Simone, was hat dich über die Jahre zu dem Menschen gemacht, als den wir dich heute erleben dürfen? Das ist eine interessante Frage. Ich glaube, darüber müsste ich fast ein bisschen länger nachdenken. Ich bin ja über Umwege zu diesem beruflichen Feld gekommen. Vielleicht liegt es aber in der Natur der Sache, dass man als Frau gern kommuniziert. Das mag durchaus sein. Ich glaube, es ist genau dieser Umweg: erst einen Beruf erlernen, dann über den zweiten Bildungsweg in eine ganz andere Richtung studieren als die, die ich jetzt ausübe. Betriebswirtschaft ist sehr zahlenlastig, mit wenig zwischenmenschlicher Kommunikation. – Ich habe auch Betriebswirtschaft studiert, das ist eher Mathematik als Kommunikation. Dann kam die Erkenntnis, dass mir das Studium relativ leicht gefallen ist, aber noch nicht mein Lebensinhalt war, dieses ganze BWL und Controlling. Über diese Umwege habe ich festgestellt, dass ich weniger produkt- und zahlenlastig arbeiten und mehr mit Menschen zu tun haben möchte. Das hat mich in Richtung Psychologie gebracht, zur Arbeits- und Organisationspsychologie. Und was mich zu dem Menschen macht, der ich bin: Ich glaube, dass ich Menschen grundsätzlich gern mag. Das ist die Grundvoraussetzung für so einen Job. – Ja, das ist schön. Du hast vorhin gesagt, auf meiner Website steht immer noch Beraterin, Trainerin und Coach. Ich nehme diese Titel mittlerweile gar nicht mehr so gern her, auch wenn ich das tue. Ich würde mich eher als Mensch bezeichnen, der Unternehmen und Menschen punktuell unterstützen und begleiten darf, im Bereich Kommunikation und Führung, und der dadurch Organisationen und Menschen vielleicht etwas zukunftsorientierter und gesünder aufstellen kann. Das finde ich die schönere Beschreibung. „Beraterin" klingt immer, als wüsste man alles besser. Das ist oft gar nicht so. Man ist eher der Sparringspartner für Unternehmen und Menschen und hat psychologisches Hintergrundwissen. Da kommt mir zugute, dass ich die betriebswirtschaftlichen Grundlagen kenne: Was ist ein Unternehmen, was ist sein Zweck, und dass ich eine Bilanz lesen kann. Aber ich glaube, es sind die vielen Menschen, die ich in den Jahren meiner Selbstständigkeit und in fast 20 Berufsjahren begleiten durfte. Die Begegnungen mit diesen vielen unterschiedlichen Menschen haben mich zu dem Menschen gemacht, der ich heute bin. Im positiven Sinn, aber auch herausfordernd. Man lernt viele positive Menschen kennen, und natürlich auch Unternehmen und Menschen, die herausfordernd sind. Ich glaube, jeder Mensch, der uns begegnet, schleift uns ein Stück in der Richtung, in die wir uns entwickeln. Das hat mich zu dem Menschen gemacht, abgesehen vom privaten Umfeld, von Kindern, Partner und Familie. Im beruflichen Kontext bin ich all den Menschen dankbar, die mir über den Weg gelaufen sind. Das ist ein schöner Gedanke. Mir ist gerade in den Kopf geschossen: Steter Tropfen höhlt den Stein. Jeder Mensch formt einen selber. Das ist schon interessant, wenn man sich sein Leben einmal vor Augen führt und schaut, was einen in all der Zeit geformt hat. Und was ich sehr mit dir teile: Ich sage immer, wenn wir ausbilden, dann muss man Menschen lieben, sonst kann man das nicht. Wer nicht mit Menschen umgehen will, der kann den Job, den wir tun, nicht gut machen. Er kann ihn schon machen, aber ob der Output dann so ist, wie man ihn haben möchte, das ist fraglich. Man muss wirklich Menschen mögen, und dazu stehe ich auch: Ich will und ich muss mit Menschen umgeben sein. Das bringt auch mehr Berufszufriedenheit. – Definitiv. Und es gibt sicher Berufe mit weniger Menschenkontakt im Alltag. Ganz ohne kommt man wahrscheinlich nicht aus, aber es gibt Berufe, wo es weniger ist. Ich finde es eine ganz legitime Entscheidung, wenn Menschen sagen: Ich möchte eher etwas tun, wo ich mehr für mich bin, weil ich nicht so viel Menschenkontakt habe. Das ist durchaus in Ordnung. Aber diese Grundliebe muss man mitbringen, dass man Menschen grundsätzlich mag. Es hilft natürlich auch das familiäre Umfeld. Wenn man selber Kinder hat, wenn man in einer Partnerschaft steckt, dann muss man auf die Leute zugehen und sie so nehmen, wie sie sind. Da gehört viel Vertrauen dazu und viel Liebe, und dann ist das ganze Zusammenleben auch viel harmonischer. Wenn man generell einen Zorn aufeinander hat und auf den Gegenüber, warum soll man dann eine Beziehung führen? Oder warum soll man Kinder haben, wenn man Kinder nicht mag? Ich glaube, das Schwierige ist, und das kann man gesellschaftlich ein bisschen beobachten: Wir haben eine Empörungsgesellschaft. Jeder regt sich gern über viele Dinge auf. Nicht, dass ich mich nicht auch einmal über Dinge aufregen würde. Die Frage ist immer, wie schnell man die Kurve wieder kriegt. Ich würde mir ab und zu wünschen, wir hätten ein bisschen mehr Respekt voreinander und würden unterschiedliche Meinungen einfach einmal gelten lassen. Das heißt nicht, dass ich jede Meinung gut finden muss. Aber jeder hat seine eigene Lebenserfahrung, und wir betrachten Dinge immer aus einem subjektiven Winkel. Meine subjektive Betrachtung ist eine andere als deine, weil du bisher ein anderes Leben geführt hast als ich. Es gibt Schnittpunkte, wo wir sagen: Das haben wir ähnlich erlebt. Und vieles haben wir vielleicht ganz unterschiedlich erlebt. Daher diese Sätze, die man in der Kommunikation gern hört: Lasst uns das mal objektiv betrachten. Was soll man denn objektiv betrachten? Fast alle Lebensumstände betrachten wir subjektiv. Natürlich kann man Zahlen, Daten und Fakten objektiver betrachten. Aber gerade bei meinen Themen, Führung, New Leadership, New Work und wie die Begriffe alle heißen, Unternehmenskultur, was früher Betriebsklima geheißen hat, ist ganz viel mit subjektiven Dingen verbunden. Was mir dazu einfällt: New Work ist kein neuzeitlicher Begriff, der ist uralt. Aber heute benutzt man ihn marketingtechnisch. – Ich glaube auch, dass man ihn nicht in dem Kontext benutzt, den sich dieser Bergmann unter dem Begriff New Work vorgestellt hat. Das ist aber ähnlich wie mit dem Begriff Unternehmenskultur. Ich spreche in Unternehmen auch von Unternehmenskultur. Zu meiner Lehrzeit, die jetzt schon ein paar Jährchen her ist, hat es das auch schon gegeben. Wir haben nur Betriebsklima dazu gesagt. In einem soziotechnischen System Unternehmen wirken Mensch und Maschine zusammen, und da hat es immer schon eine gewisse Kultur gegeben. Es ist immer die Frage, ob uns die Kultur gefällt, die es dort gibt, oder ob sie uns nicht gefällt. Heute, wo sich Arbeit verändert hat und Unternehmen sich verändert haben, liegt der Fokus anders. Früher hat man nicht so fokussiert geschaut, wie das Betriebsklima ist oder ob wir aktiv etwas dazu tun müssen. Das hat sich in den letzten 20, 30 Jahren verändert. Heute schauen wir, dass wir eine gute Unternehmenskultur haben, weil wir sonst keine Menschen mehr finden, die Lust haben, darin zu arbeiten. Das Motiv, warum wir in die Arbeit gehen, hat sich einfach verändert. Wenn ich an meine Lehrzeit zurückdenke, hatte mein Lehrbetrieb auch eine Unternehmenskultur, die sehr familiär geprägt war. Es gab einen Chef, es gab einen Gesellen, es gab einen Lehrling und es gab die Chefin. Das war eine super Unternehmenskultur, sehr familiär geführt. Und das ist doch eigentlich das Erfolgsrezept von einem kleinen Unternehmen, oder liege ich da falsch? – Nein. Und jetzt versucht man das zu übertragen und fragt: Wie schaffen wir auch in mittelständischen Unternehmen so eine Kultur? Ob man sie immer als familiär bezeichnet, ist das eine. Aber diesen respektvollen, wertschätzenden Umgang zu pflegen, dieses Umfeld zu schaffen, in dem der Mensch aus sich heraus sagt: Da gehe ich einfach gern hin. Ganz bayerisch gesagt: Unter Vertrieblern gibt es den Satz „Umsatz steigt durch Spaß". Da ist etwas dran. Wenn ich etwas gern tue, dann gehe ich die extra Meile, dann mache ich auch mal mehr. Genau. Und die Generation, die jetzt nachkommt, legt noch einen Tick mehr Wert darauf: Wie ist mein Umfeld? Wenn man sich ein klassisches Start-up anschaut, ist erstens das Miteinander ein ganz anderes, weil der Ton nicht hierarchisch geprägt ist, sondern eher auf Augenhöhe. Und dann das Klassische, was einem vor Augen tritt, wenn man es sich anschaut: Die hocken alle mit dem Laptop auf der Couch oder in der Küche. Wenn wir an Arbeit denken, dann ist das ein Schreibtisch, der ist aufgeräumt, und es ist ein großes Büro. Das sind zwei ganz unterschiedliche Welten, aus denen man kommt. – Ich finde dieses Gemütliche gut. Die Zuhörerinnen und Zuhörer können es jetzt nicht sehen, aber auch bei mir ist es gemütlich, weil ich so besser arbeite und eher bereit bin, die extra Meile zu gehen. Ich bin hier zwar allein, aber es könnte auch mit anderen funktionieren, und ich glaube, da würde man sich wohlfühlen. Ich glaube, das ist tatsächlich der Vorteil von so einem Start-up, wenn die auf so einer Basis zusammenarbeiten, weil dieser familiäre Aspekt dazukommt, dieses Gemütliche, dieses: Ich gehe da gern hin, weil ich mich aufgehoben fühle. Ich glaube, das ist ein großer Vorteil, den man auf der Strecke „ich werde größer und noch erfolgreicher" irgendwann verliert, oder? – Ja, auf alle Fälle. Ich glaube, die Schwierigkeit ist so ein bisschen dieses: Wo geht ein Mensch gern hin? Das ist dort, wo diese Verbindungen sind, wo dieses Beziehungs- und Bindungsmanagement funktioniert. Natürlich geht das mit 5, 10, 15 Personen leichter als mit 250. Weil man zu 250 Personen nicht tagtäglich diese persönliche Beziehung aufbauen kann. Ich glaube, das ist das, wovor viele Unternehmen momentan stehen. In meinem Berufsfeld, Kommunikation und Führung, versuchen wir dieses Beziehungs- und Bindungsmanagement zu leben, damit der Mensch gern in das Unternehmenswohnzimmer kommt und sich wohlfühlt. Unternehmenswohnzimmer, das ist ein cooles Wort. Wenn man jetzt salopp gesprochen die Toolbox nimmt, die du hast: Welches Werkzeug nimmst du, um einem Unternehmen zu sagen, pass auf, nutz mal dieses Werkzeug, dann wird es bei dir besser? Ja, wenn ich das schon wüsste, dann könnte man das multiplizieren und ganz teuer verkaufen. – Super Sache, ich bin an der Beteiligung dran. – Genau. Die Frage wird mir natürlich ganz oft gestellt. Wenn man nur das Thema Kommunikation nimmt, werde ich oft gefragt: Wie kommuniziert man denn jetzt richtig? Dann sage ich immer, es gibt nicht diese Checkliste mit 15 Punkten, und wenn du so mit den Menschen kommunizierst, dann funktioniert es. Und genauso ist es bei Führung. Ich erkläre dir jetzt, wie Führung funktioniert. Kann ich gar nicht. Es gibt nicht die 15 Punkte, wie richtig geführt wird. Aber was kann man machen? Man kann in der Kommunikation Fehler vermeiden, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Kommunikation besser wird. Wenn man sich erst einmal bewusst macht, zu welchen Fehlern wir neigen: unpräzise, schwammige Beschreibungen, nicht richtig zuhören, nicht nachfragen, also die Basics in der Kommunikation. Wenn ich darauf schaue, dass ich diese Fehler vermeide, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Kommunikation besser wird. Und in der Führung ist es so: Es gibt meterweise Theoriebücher zum Thema Kommunikation und Führung, und trotzdem schaffen es diese Bücher nicht, genau zu erklären, wie Führung funktioniert. Sondern es geht darum, in einem Unternehmen oder bei einer Person einmal genau hinzuschauen und zu fragen: Was ist die tagtägliche Herausforderung, die ich als Unternehmen oder als Führungskraft erlebe? Das ist unterschiedlich und doch wieder ähnlich, und es ist abhängig vom individuellen Kontext im Unternehmen. Wenn ich in Unternehmen unterwegs bin, ist es nie dasselbe, was ich mit denen mache, sondern ich schaue immer: Was ist das Thema in diesem Unternehmen? Und was gibt es dann für Hilfsmittel, wie man Kommunikation und Führung stärken kann? Aber dieses „ich erkläre dir jetzt, wie Führung funktioniert", das kann ich gar nicht so pauschal sagen, weil ich ja gar nicht weiß, wo die Herausforderung beim Thema Führung oder Kommunikation überhaupt liegt. Das ist bei jedem ein bisschen anders. Das ist super interessant. Du verwendest diesen Begriff Beraterin ja nicht, und das finde ich sehr sympathisch. Aber wenn man sich die typischen Berater-Sachen anschaut: Es gibt im Internet, bei YouTube, unwahrscheinlich viele, die dort ihre Keynote präsentieren und philosophieren, wie Unternehmen zu führen sind, wie man kommuniziert und so weiter. Das ist ja immer der gleiche Stiefel. Der ist bei dem einen Unternehmen und hält die Keynote, dann hält er dieselbe wieder beim nächsten Unternehmen. Das wäre dieses Allgemeine, wo du sagst, das mache ich gar nicht, weil ich mir erst die Leute anschauen muss, wie die sind, wie die handeln. Das heißt, wenn ich das richtig verstanden habe, dann begleitest du die, schaust dir an, wie derjenige kommuniziert, und sagst dann: Pass auf, ich habe da einen Fehler entdeckt, schraub mal an dieser Stelle oder an jener. Ja, genau. Natürlich gibt es auch die klassischen Keynotes oder Vorträge, aber die gehen nicht in die Richtung „hey Leute, so funktioniert es", sondern „hey Leute, worauf müssten wir denn im Unternehmen schauen, um zu sehen, was wir besser machen könnten?" Ich mache es nur ein bisschen anders. Ich gehe in die Unternehmen und schaue gemeinsam, meistens mit Führungskräften oder mit der Geschäftsleitung oder mit Vorständen, von oben darauf. Und ich sage dann auch ganz oft, ich weiß gar nicht, ob ich das im Podcast sagen soll: Eigentlich kenne ich mich in Ihrer Branche überhaupt nicht aus. Aber das ist ja der Vorteil, der Vorteil vom Sparringspartner. Natürlich benutze ich ab und zu den Begriff Beraterin, aber ich bin gerade dabei, meine Website zu überarbeiten und dieses Vokabular herauszunehmen. Der Sparringspartner ist einfach der, der kultivierte Unzufriedenheit an den Tag legt und penetrante Fragen stellt und so zusammen mit dem Unternehmen auf die Themen kommt, bei denen die Leute selber sagen: Hey, das kann man so und so anpacken. Also nicht, dass ich hergehe und sage: Das ist mir aufgefallen, das kannst du anders machen. Sondern ich stelle die Fragen, damit uns gemeinsam etwas auffällt und wir gemeinsam Lösungen entwickeln. Und ich tue mir ein bisschen leichter, diese Fragen zu stellen, weil ich gewisse Dinge aus der Branche nicht weiß. Deswegen stelle ich ganz andere Fragen als jemand, der in der Branche ist. Ein anderer Blickwinkel auf ein Problem, beziehungsweise, was heißt Problem, vielleicht ist es gar keines, sondern ein anderer Blickwinkel auf das Unternehmen und auf das, was die gerade machen, von außen betrachtet. Ich kann mir gut vorstellen, dass das super funktioniert, weil man eben nicht in diesem Prozess drin ist, weil man diese berühmten Scheuklappen gar nicht hat und nicht tagtäglich in diesem Alltag steckt. Das ist aber oft ganz schwierig für mich zu erklären, wenn ich ein Erstgespräch mit dem Unternehmer habe. Er schildert mir aus seiner Sicht das Thema des Unternehmens, und dann sagt er: Was machen wir da jetzt? Und dann muss ich ganz ehrlich sagen: Das kann ich noch gar nicht sagen, ich habe bisher nur Ihre Beschreibung. Ich muss ja erst einmal schauen, ob andere Menschen das ähnlich sehen. Und dann, nach einer gewissen Analyse, kann ich gemeinsam einen Vorschlag machen, wie wir diverse Themen angehen können. Interessant. – Natürlich ähneln sich die Themen in Unternehmen, aber es gibt nicht das eine. Das war dieser Berateransatz von vor 25 Jahren. Und den will ich gar nicht schlechtreden, der hat vor 25 Jahren auch gut funktioniert. Es hat ein fertiges Konzept gegeben, und dieses Konzept hat man an diverse Unternehmen verkauft, oder Rhetorikseminare oder Kommunikationsseminare. Diese fertigen Seminare gibt es immer noch, und ich kann auch eine Schulung Kommunikation machen. Aber der nächste Schritt muss sein, dass ich individuell bei den Menschen schaue. Der eine hat in der Kommunikation das Thema, dass er Füllwörter benutzt, und der andere hat das Thema nicht. Dann macht es keinen Sinn, eine Schulung zu machen, wie ich Füllwörter vermeide, weil der andere sagt: Ich brauche kein Seminar, um Füllwörter zu vermeiden, sondern ich habe mit Lampenfieber zu kämpfen. Oder der andere sagt ganz banal: Als Führungskraft machen meine Leute nicht das, was ich sage. Und da gibt es nicht das Patentrezept, das bei jedem gleich funktioniert. Und wir werden gesellschaftlich leider nicht besser, was Kommunikation anbelangt, aufgrund der technischen Entwicklungen, die wir haben und die sich keiner mehr wegdenken kann: Handy, E-Mail, Teams, WhatsApp, Messenger, was wir alles nutzen. Das macht uns in der Kommunikationsfähigkeit schlechter. Ja, das stellen wir gerade in größeren Unternehmen fest. Bei uns muss ich auch feststellen, dass dieses Wort, das man sich gegenseitig gibt, erst dann etwas zählt, wenn ich hinterher eine E-Mail geschrieben und noch einmal wiederholt habe, was ich gesagt habe. Und ich finde das schrecklich. Das finde ich wirklich schlimm, aber es geht nicht mehr anders. – Das sehen wir doch in allen Bereichen. Dieses Thema Verbindlichkeit, das ich gesellschaftlich ein bisschen vermisse, sehen wir in allen Branchen: dass die Gastronomie eine Tischgebühr einführen muss, weil Menschen Tische reservieren und dann einfach nicht kommen, dass Ärzte Gebühren einführen müssen, weil Termine nicht eingehalten werden. Das vermisse ich in ganz vielen Dingen, dieses Handschlag-Agreement, dass das noch etwas wert ist. – Ein Grundvertrauen. – Dass man einen Grund hat, dem Gegenüber zu vertrauen, wird weniger. Es gibt es aber noch, das muss ich ganz ehrlich sagen. Man meckert halt immer, Meckergesellschaft. Wir haben über das gesprochen, was nicht funktioniert, aber man muss auch die Dinge ansprechen, die funktionieren. Es gibt durchaus Menschen, da zählt ein Wort, da muss ich keine E-Mail hinterherschreiben. Da weiß ich ganz genau: Wenn ich heute ausmache, um 17 Uhr treffen wir uns dort, dann ist der um 16:55 Uhr da. Und das ist schön und das ist gut so. Und das muss man wieder fördern. Ich glaube, das macht man, indem man es vorlebt. Wenn man eine Familie hat, wenn man Kinder hat und etwas vorlebt, dann machen die das nach, und ich glaube, so kannst du das auf die ganze Gesellschaft umlegen, dann dürfte das funktionieren. Ja, von der Familie auf die Gesellschaft und auf die Unternehmen umlegen. Ich möchte nicht sagen, dass es in Unternehmen immer ist wie in der Familie, aber dieses Vorleben. Das ist genauso, wie wenn wir einerseits feststellen, Dinge funktionieren nicht mehr. Man hört immer wieder: Wir sind angespannter, die Zündschnur ist kurz. Die Menschen sind so unhöflich, keiner sagt guten Morgen, im Straßenverkehr zeigt es sich, und solche Dinge. Und dann stelle ich schon gern diese kritische Frage: Und wer soll das jetzt verändern? Da kann jeder nur bei sich anfangen. Wenn ich möchte, dass wir freundlich zueinander sind, dann beginne ich mit der Freundlichkeit. Wenn ich möchte, dass man sich im Straßenverkehr wieder gegenseitig einfädeln oder herausfahren lässt, dann nehme ich mir heute vor, dass ich das vorlebe. Und wenn wir wieder bei den Kindern und der Familie sind: Wenn ich möchte, dass meine Kinder ein Buch lesen, weil ich das gut finde, dann macht es wahnsinnig viel Sinn, dass ich das selber auch tue. Oder wenn ich möchte, dass meine Kinder Sport machen, dann macht es wahnsinnig viel Sinn, dass man selber Sport macht. Und jetzt wieder auf die Firmen übertragen: Wenn ich als Führungskraft möchte, dass meine Mitarbeiter pünktlich zum Teammeeting kommen, dann kann ich nicht acht von zehn Mal sagen, ich bin beim Vortermin hängen geblieben. Ja, das glaubt man einmal. – Genau. Und unser Gehirn ist dann natürlich gemein. Du hast vorhin gesagt, wir schauen auf die Dinge, die nicht funktionieren. Das ist für mich ein ganz wichtiger Part in allen Unternehmen und mit allen Menschen, mit denen ich arbeite. Ich sage: Wir wollen schon kritisch draufschauen, auf das, was wir gern besser machen können. Nicht auf das, was schlecht läuft. Das ist für mich sprachlich etwas anderes, wenn ich sage: Da sehe ich Entwicklungspotenzial bei uns. Aber der erste Schritt ist, dass wir darauf schauen, was alles gut läuft. Denn in vielen Unternehmen laufen viele Dinge gut, sonst würde es das Unternehmen gar nicht geben. – Ja, stimmt. – Das muss man sich ab und zu vergegenwärtigen und fragen: Was steht denn auf unserer Plusseite? Was ist echt gut? Wo haben wir uns etabliert? Wo sind wir zufrieden? Und dann kommt der zweite Part unter dem Aspekt: Wo glauben wir, können wir besser werden? Und dann der Punkt: Wie wollen wir das anstellen, dass wir besser werden? Das finde ich einen etwas anderen Blickwinkel auf die Themen, die wir haben. Jetzt gibt es natürlich Teams oder auch Unternehmen, die Probleme gern weglächeln und sich einreden, wir haben keine Probleme. Wie gehst du mit so etwas um, wenn du merkst, da wird nur positiv gesprochen, da wird nicht kritisch hinterfragt? Wenn du in einem Meeting sitzt und alle stimmen immer nur zu und sagen ja. Und sobald das Mikrofon aus ist oder der Laptop zu ist oder der Chef draußen ist aus dem Meetingraum, dann wird getuschelt. Wie gehst du damit um? Damit muss ich gar nicht so viel umgehen, weil ich in solche Runden meistens nicht komme. Ich werde in der Regel als Arbeitspsychologin ins Spiel geholt, wenn gefühlt etwas nicht funktioniert, und dann mit der Anfrage: Können Sie mal zwei Tage kommen und da etwas machen? Mittlerweile, nach über zehn Jahren Selbstständigkeit, bin ich so weit, dass ich ab und zu frage: Was ist die Erwartung, was ich in zwei Tagen machen soll, was Sie vielleicht zehn Jahre lang nicht gemacht haben im Unternehmen? – Schreckt das ab? – Ja, natürlich. Bei manchen führt das schon zu einem Schlucken. Am Anfang habe ich immer gedacht: Okay, von dem höre ich wahrscheinlich nie wieder etwas, oder von der Geschäftsführerin. Und das ist bisher tatsächlich noch nicht passiert. Es meinen dann schon viele Geschäftsführer: Ja, Sie haben recht, wir haben da einfach Versäumnisse gehabt. Momentan ist das ein ganz heißes Thema, weil wir, wenn man ganz ehrlich ist, aus einer Zeit kommen, in der es wirtschaftlich jahrelang bergauf gegangen ist. In vielen Unternehmen ist es gut gelaufen. Diese Schmerzpunkte hat es vor fünf Jahren auch schon gegeben, nur haben wir sie nicht bemerkt, weil es wirtschaftlich einfach gut gelaufen ist. Also haben wir uns nicht darum kümmern müssen. Jetzt wird es in manchen Branchen herausfordernder, wirtschaftlich wird es enger, und jetzt schauen wir kritischer auf Strukturen, auf Menschen, auf Leistung. Und plötzlich stellen wir fest: Wir müssen da etwas machen. Jetzt ist die Erwartungshaltung aber relativ hoch. Wir holen uns Berater, Coaches, Sparringspartner, wie wir sie auch nennen, machen Veränderungsprozesse und Transformationsprozesse und sagen nach einem Jahr: Da passiert nicht viel. Aber das ist logisch. Was soll in einem Jahr passieren, worum man sich vorher fünf, zehn, fünfzehn Jahre nicht gekümmert hat? Das kann gar nicht funktionieren. Der Mensch ist generell nicht scharf auf Veränderungen, aber wir leben in einer Welt, die sich tagtäglich verändert. Eigentlich mag unser Gehirn das nicht. Wir hätten gern schöne, gleichmäßige Abläufe, da müssen wir uns nicht so anstrengen. – Strukturiert, alles strukturiert, Alltag. – Genau. Jetzt wird Veränderung aber unser Normalzustand, gesellschaftlich wie im Unternehmen. Das ist heute mühsam und anstrengend. Unternehmensinhaber und Geschäftsführer sagen dann, nachdem sie eine Zeit lang darüber nachgedacht haben: Ja, das stimmt schon. Und ich begleite sie gern in diesen Veränderungen und unterstütze sie in diese Richtung. Aber man muss ganz klar und realistisch darüber reden, was die Erwartungshaltung ist. Es kommt nicht jemand von außen und hat dabei, wie das alles funktionieren kann. – Du sagst also, in zwei Tagen ist schlecht zu schaffen, was man 15 Jahre lang nicht gemacht hat. Aber du schaffst das ja in zwei Tagen, sonst wärst du nicht weiterhin selbstständig, du machst es ja schon zehn Jahre lang. Das heißt, evaluierst du das Ganze noch einmal, gehst du noch einmal hin und schaust, ob das funktioniert hat, was du als Tipp gegeben hast, oder muss man nachbessern? Wie machst du das? Ich glaube, das kommt immer ein bisschen auf die Aufgabe an, die ich letztendlich in einem Unternehmen übernehme. Ich stelle sehr kritisch die Frage nach der Erwartungshaltung, wenn mich jemand kontaktiert und sagt: Unsere Kommunikation könnte besser sein, wir finden nicht richtig zueinander, Informationen kommen nicht an. Dann sage ich: Es gibt zwei Möglichkeiten. Entweder schauen wir ganz genau, wo die Punkte sind, an denen wir ansetzen können, dann wird es aber eine größere und längerfristige Zusammenarbeit, damit man dieses Ziel erreicht. Oder der Unternehmer sagt: Mir reicht, dass meine Teamleiter eine Grundlagenschulung in Kommunikation bekommen und einfach einmal das Bewusstsein für Kommunikation geschärft wird. Dann kann das eine Ein- oder Zweitagesschulung sein, und ich sage: Okay, mit dem Workshop kann ich die Wahrnehmung ein bisschen schärfen, einen Impuls geben. Aber dann darf die Erwartung nicht sein, dass die Menschen nachher anders kommunizieren. Das wird nicht so sein. Ich kann einen 30-jährigen Teamleiter, der seit 20 Jahren kommuniziert, weil man im Schnitt mit elf Monaten die ersten Worte lernt, nicht in einer Eintagesschulung in seiner Kommunikation verändern. Das ist überhaupt nicht möglich. Ich kann ihn für Themen in der Kommunikation sensibilisieren, dann bekommt er vielleicht eine andere Wahrnehmung und ihm oder ihr fallen plötzlich Dinge auf. Aber verändern wird sich das nicht schlagartig. Deswegen frage ich immer ganz konkret nach: Was ist das Ziel? Wenn das Ziel ist, einen Impuls zu setzen, das ist genau wie bei Vorträgen, weil du vorhin das Thema Keynote angesprochen hast. Das Ziel einer Keynote ist, die Menschen zum Nachdenken anzuregen. Das schafft man, und da kommen wir wieder zum Thema Kommunikation und Führung und fragen: Was stellen wir gesellschaftlich fest? Was wären Möglichkeiten, die man anpacken könnte? Das funktioniert in der Art. Aber es wird doch kein Mensch glauben, dass man eine Stunde in einen Vortrag geht und die Dinge nachher anders macht als vorher. Ja, stimmt, das wird nicht so sein. – Und es hängt davon ab, wie die Zusammenarbeit aussieht. Tatsächlich hat sich das in meinen zehn Jahren verändert. Ich habe früher mehr Grundlagen-Workshops und Seminare gegeben. Und jetzt gehe ich immer mehr dazu über, ganz genau zu eruieren, was das Ziel des Unternehmens ist und ob ich auf dem Weg zu diesem Zielzustand einen Mehrwert liefern kann. Dann gibt es ein ganz individuelles Angebot für das Unternehmen. Dem geht meistens ein Analyse-Workshop voraus, in dem ich ein paar Multiplikatoren im Unternehmen kennenlerne, damit ich ein differenziertes Bild von der Ausgangslage bekomme. Und dann kann ich einen Vorschlag machen. In 90 Prozent der Fälle hilft meine Expertise, und in 10 Prozent habe ich Fälle, wo ich sage: Bei dem Thema bin ich nicht die Richtige. Wenn es etwa um Prozesse geht, die überarbeitet werden, um ERP-Einführungen und so weiter, dann schlage ich jemand anderen vor und sage: Für diesen Bereich brauchen Sie Person XY, das ist nicht mein Thema. Genau, diese Fairness zu sagen: Ich verkaufe nicht irgendein Produkt, weil ich einfach ein Geschäft machen möchte, sondern: Für deinen speziellen Fall, für dieses Unternehmen bin ich die Richtige und ich kann helfen. Oder eben: Nein, da kann ich nicht helfen, ihr müsst in die oder die Richtung schauen. Genau. Das finde ich absolut fair, und ich glaube, das ist das Einzige, was mich als Solounternehmerin von großen Bildungsanbietern unterscheidet. Wenn ein Unternehmen sagt, ich habe vier Leiter, die gerade Führungskraft geworden sind und eine Grundlagenschulung brauchen, dann sage ich: Das mache ich gern. Aber ganz ehrlich, da gibt es eine VHS-Akademie im Landkreis, die super Kurse anbietet, da gibt es eine IHK, die tolle Kurse anbietet. Das ist betriebswirtschaftlich kurzfristig vielleicht nicht schlau, aber mir ist wichtig, dem Kunden zu sagen: Da gehen Sie besser hin, das ist für Sie interessanter. Die lernen dort nebenbei andere Menschen in ähnlichen Positionen kennen. Genau. Und mir ist die längerfristige Zusammenarbeit wichtiger. Ich habe Gott sei Dank mittlerweile Unternehmen, mit denen ich zwei, drei Jahre zusammenarbeite, weil das einfach erfolgversprechender ist. Das heißt nicht, dass es keine Tagesseminare mehr gibt, aber tatsächlich immer weniger. Wenn man mit einem Unternehmen länger zusammenarbeitet, zwei, drei Jahre, wie ist dann die Frequenz? Wie oft bist du im Unternehmen, wöchentlich, monatlich? – Ganz unterschiedlich. Bei denen, mit denen ich momentan sehr intensiv zusammenarbeite, sind es im Monat manchmal 14 Tage. Das ist total unterschiedlich. Es ist immer die Frage, was ich punktuell mache. Ich habe Unternehmen, die ich auf der Führungsebene begleite, wo ich zum Beispiel die kompletten Führungstagungen moderiere, wo ich Teammeetings moderiere, wo aber gleichzeitig Mitarbeiterqualifizierung für eine andere Zielgruppe stattfindet. Aber alles unter dem Thema Führung und Kommunikation, das ist ja ganz eng miteinander verknüpft. Ja, es ist schwer, da die Nische zu finden, weil das wirklich eins ins andere geht. Da kommt Teambuilding dazu, das ist bestimmt auch ein Thema. – Dann gibt es wieder Einzelanfragen. Ich habe einen Kunden in Würzburg, den ich auf der Führungsebene begleite, wo ich die ganzen Tagungsformate moderiere. Für Führungskräfte ist es leichter, wenn sie sich auf den Inhalt fokussieren können und jemand anderes durch den Tag führt. Und jetzt ist eine Anfrage wegen Teamcoaching gekommen. Die haben in einer Abteilung eine Herausforderung miteinander, und da liegt etwas unter der Oberfläche, wo nicht ganz klar ist, warum die Zusammenarbeit nicht matcht. Dann machen wir einen Tag oder einen halben Tag zu diesem Thema: Wir eruieren, was ist, und was wollen wir miteinander aufstellen, damit es wieder besser wird. Das kann man nicht pauschal sagen, und das ist total schwierig, weil du vorhin gesagt hast, ich hätte ein Produkt. Das ist genau der Punkt: Ich habe nicht wirklich ein Produkt. Ich sage zu den Verhandlungspartnerinnen und Verhandlungspartnern immer: Das ist ein riesiger Vertrauensvorschuss, wenn man erst einmal irgendeinen Tagessatz aufruft und eigentlich nicht weiß, was man dafür bekommt. Das ist wie die Katze im Sack. Denn ich sage ja: Was soll ich jetzt anbieten? Ich weiß ja noch gar nicht, was Ihr Unternehmen bewegt. Ich meine, wenn jemand das Thema und diese Fragestellung ernst nimmt, also: Bei mir funktioniert etwas nicht, ich brauche Hilfe, ich spreche jemanden an, dann kann man auf dieser Basis dieses Vertrauen vorausschicken, weil man wirklich etwas ändern will. Ich glaube, das ist der erste Schritt, damit es besser wird. Wir haben ja darüber gesprochen, dass es Teams gibt, die Dinge weglächeln und dich gar nicht erst ansprechen. Der hier hat den ersten Schritt gemacht, der hat festgestellt, es ist etwas nicht in Ordnung. Und jetzt braucht er jemanden, der auf diesem Weg den Punkt findet, wo es nicht in Ordnung ist. Genau. – Ist dir schon einmal passiert, dass du sagst: Jetzt habe ich etwas aufgedeckt, was unwahrscheinlich tiefgreifend ist, da muss ich mich zurückziehen, weil es zu heikel ist? – Ja, so ähnlich. Ich habe einmal einen Kunden gehabt, da ging es um die Etablierung von Mitarbeitergesprächen. Wie machen wir das am besten, wie bauen wir das auf, was haben wir für ein Grundverständnis von Führung, was wollen wir für eine Kultur in der Führung, was ist uns wichtig. Das war grundsätzlich ein erfolgreicher Prozess, den wir eingeführt haben. Aber ich habe dann am Ende dieses Prozesses von einem der Geschäftsführer gehört, ich hätte ihm jetzt schon zwei- oder dreimal widersprochen in dem, was er im Unternehmen vorhatte. Da war dann meine Rückmeldung: Ja, und das sehe ich auch als meinen Job an. Wenn ich in ein Unternehmen komme und der Geschäftsführer oder die Vorstände oder die Unternehmensleitung wünschen sich jemanden, der immer sagt „Hey, super, macht das so", dann bin ich mir nicht sicher, ob ich meinen Job erfülle. Sondern ich glaube, dieses kritische Hinterfragen, sich einmal zu trauen zu sagen: Das sehe ich nicht so, oder das würde ich anders vorschlagen, ja, das sehe ich als meinen Job. Zu Führungskräften sage ich: Sie dürfen führen, wie Sie wollen. Wenn jemand für sich entscheidet, ich will patriarchisch führen, Befehl und Gehorsam, keiner widerspricht mehr, und ich habe das erste und das letzte Wort im Raum, dann sage ich zu den Geschäftsführern oder Führungskräften: Das dürfen Sie. Ich zeige Ihnen lediglich auf, wo die Gefahr darin liegt, so zu führen. Aber es ist komplett Ihre Entscheidung. Es wäre ja anmaßend von mir, wenn ich dir sage, wie du deine Kinder erziehen sollst. Das ist deine Entscheidung. Es gibt heute ein paar Tendenzen in der Erziehung, die wahnsinnig viel Sinn machen. – Genau. – Aber ob du das dann so machst, ist letztendlich deine Entscheidung. In der Führung ist es genauso. Dieses Prinzip Befehl und Gehorsam, oder wie wir es in der Ausbildung erlebt haben, dass die männlichen Azubis die zusammengerollte Bild-Zeitung über den Hinterkopf gezogen bekommen haben, mit dem Kommentar: Ich glaube, das kann man schöner machen. Das würde ich einem Abteilungsleiter heute nicht raten. Aber wenn er sich entscheidet, es zu tun, dann darf er das. Er darf sich nur nicht wundern, dass er keine Auszubildenden mehr bekommt. – Ja, das ist die Konsequenz daraus. – Deshalb wäre es anmaßend zu sagen, in Kommunikation und Führung musst du es genau so machen. Meine Aufgabe ist, Verhalten kritisch zu hinterfragen und aufzuzeigen, welche Alternativen es gibt und welche eventuell erfolgversprechender sind. Das sehe ich als meine Aufgabe. Und ich habe noch nie gehört, dass jemand zu mir gesagt hätte, das sei keine Möglichkeit der Zusammenarbeit. Aber es gab in den zehn Jahren schon Fälle, wo man gesagt hat: Okay, ich glaube, wir haben zu unterschiedliche Ansichten davon, wie Zusammenarbeit und wie Führung aussieht. Dass man diesen Prozess der Einführung der Gespräche als positiv abhaken kann, aber dann war es das. – Das finde ich nur fair, dass man das feststellt. Absolut fair. Eine Frage habe ich: Wenn du zwei, drei Sätze nennen müsstest, die eine Führungskraft niemals sagen darf. – So pauschal gesagt: „Das kann ich ja alles besser." Das ist so ein Satz. Oder: „Geh du mal in die Weiterbildung, ich kann das schon." Das ist ein Satz, den ich oft von älteren Führungskräften höre oder von welchen, die schon länger in dieser Rolle sind. Da ist meine Standardantwort immer: Kein Mensch ist jemals fertig. Wir können uns immer entwickeln, weil sich Menschen verändern, Rollen verändern, Aufgaben verändern. Aber sonst gibt es keine Sätze, wo ich sage, die darf man gar nicht sagen. Ich würde es mir grundsätzlich eher umgekehrt wünschen. Ich möchte den Menschen gar nicht so sehr sagen, was sie nicht machen sollen, sondern eher: Wir sollten uns ein bisschen mehr auf das Zuhören fokussieren. Ich möchte nicht zurück zu Befehl und Gehorsam, aber ich glaube schon, dass wir ein Dilemma in unserer Gesellschaft haben. Wir kommen aus einer Zeit, in der es sehr viel strenger war und weniger Widerspruch möglich war, und jetzt fallen wir so extrem in die andere Richtung: Jetzt dürfen wir gar nichts mehr ansagen. Das kann nicht funktionieren. Da haben wir ein Dilemma. In der Schule kommen wir aus so einer Kuschelpädagogik heraus. Darf man irgendwie nicht mehr streng sein? Der Lehrer will der Kumpel der Schüler sein. – Ja, genau. Und Unternehmen können das momentan ganz schlecht auffangen, weil der Mensch schon eine Struktur haben will. Er will schon, dass jemand sagt: Wir fahren nach Hamburg. Und dazwischen mag er einen gewissen Freiraum. Viele Menschen in Unternehmen vermissen momentan, dass uns jemand die Richtung vorgibt und uns sagt, was wir hier machen sollen. Aber eine gewisse Autonomie wollen wir auch, und das ist oft ganz schwer zu erfüllen, dass wir irgendwie beides wollen. Ich glaube, das ist momentan so ein Dilemma, das wir gesellschaftlich haben. – Mir kann nicht gefallen, was gerade an Schulen und in Familien läuft. Wir brauchen ein Regelwerk, auch Unternehmen brauchen ein Regelwerk. Dass man das immer mit Befehl und Gehorsam betiteln muss, ist das andere, aber wir brauchen Vorgaben. Wir müssen wissen, wo es hingeht. Diese Orientierung brauchen wir, das ist ganz wichtig. Kinder brauchen diese Orientierung. Was ist uns wichtig? Welche Werte wollen wir vermitteln? Aber dazwischen brauchen wir einen gewissen Entscheidungsspielraum, wie wir das machen wollen. – Genau, das ist gut. Das meiste davon steckt ja in Regeln und Strukturen. Auch ich erwische mich oft dabei: Ich muss für mich in der Arbeit eine Struktur haben, für mich selber. Diese Struktur, die ich habe, kann ich aber nicht meinem Team oder meinen Soldaten überstülpen, weil die anders arbeiten. Das ist einfach so. Da ist man aber gern versucht, es zu tun, und sagt: Okay, ich habe jetzt diese Struktur, so arbeite ich, und ich will, dass du das übernimmst, genauso arbeitest und mir das Ergebnis genauso vorlegst. Was empfiehlst du da, wenn jemand mit solchen Strukturen umgeht? Pass auf, gib deinen Mitarbeitern mehr Freiheit. Wie kriegt man das rüber, dass man dieses selbstständige Arbeiten fördern kann? – Das ist natürlich stark abhängig vom Vertrauensverhältnis, das man hat. Ich nenne es gern ergebnisorientierte Führung. Wenn eine Deadline am Freitag ist, egal ob Zahlen, Projekt oder was auch immer, und der Mitarbeiter bekommt vorher die Erwartung kommuniziert, das passiert heute oft nicht. Wir gehen davon aus, es sei doch klar, dass er das bis dahin liefern muss. Aber wenn es so läuft, wie du es vorhin gesagt hast: Ich brauche die Zahlen am Freitag, weil um 13 Uhr der Kunde kommt, und wenn ich das nicht präsentieren kann, blamieren wir uns. Und ob der Mitarbeiter mir die Zahlen am Mittwochvormittag um 11:30 Uhr im Büro fertig macht oder am Donnerstagabend zwischen dem ersten und zweiten Saunagang zu Hause, das ist mir am Freitag relativ egal, solange die Deadline hält. – Genau richtig. – Das war für mich der Freiraum. Aber grundsätzlich muss man auch berücksichtigen, dass nicht jeder Mitarbeiter mit der gleichen Struktur arbeitet. Der eine braucht genau das, dass er es um 11:30 Uhr im Büro macht, weil er sagt, zu Hause bringe ich das nicht hin. Und der andere bringt es hin. Und richtige Führung fängt für mich damit an, dass ich meine Erwartungshaltung ganz klar mitteile. – Genau. – Und nicht davon ausgehe: Na ja, für mich ist das doch logisch, das sagt doch der gesunde Menschenverstand. Und da stelle ich in ganz vielen Unternehmen fest, dass wir zwar viel darüber reden, was gemacht werden muss, aber zu unpräzise sind im Wie. Also: Bis wann brauche ich was, wer erledigt was, warum brauche ich das? Wollen wir vorher noch einmal draufschauen, kommst du von selber und berichtest, oder soll ich nachfragen? Wir reden viel über das Was, aber wenig über das Wie in Unternehmen. Und für mich fängt das schon mit schwammigen E-Mails an: Schick mal zeitnah die Zahlen. Was ist zeitnah? Für den einen ist das morgen, und der andere sagt, es reicht bis Ende April. Also diese Mitteilung der Erwartung. Das nenne ich jetzt nicht Befehl, aber es geht darum, dass ich Struktur vorgebe und erkläre, warum ich was brauche. Wenn Geschäftsführer oder Führungskräfte sich etwas überlegen, was das Team beeinflusst oder dem Team Arbeit macht, sage ich oft zum Team: In den seltensten Fällen steht die Geschäftsführerin früh beim Zähneputzen und denkt sich, was sie heute wieder alles ausdenken kann, was ihr Team ärgert. So ist es ja nicht, sondern ganz viele Dinge haben eine Sinnhaftigkeit. Vielleicht bei einem von hundert nicht, aber ich hoffe, bei 99 schon. Und da würde ich mir ab und zu vom Mitarbeiter Vertrauen in die Führungskräfte wünschen, dass er sagt: Das wird schon seine Richtigkeit und eine Bedeutung haben, warum derjenige diese Entscheidung trifft. Ja, das vermisse ich ein bisschen. Der Mitarbeiter ist wahnsinnig schnell am Schimpfen: Die machen es verkehrt, die hätten das anders machen können. Und ich sage auch immer: Ich mache auch nicht immer alles richtig, und ich kann in bestimmten Dingen danebenliegen. Ich habe mich zu unpräzise ausgedrückt, oder ich habe es zu genau beschrieben, sodass ich zu wenig Spielraum lasse und er sagt: Okay, ich kann mit dieser Arbeitsanweisung zwar ein Ergebnis erreichen, aber das ist nicht das, was du willst. Ich würde dir mehr bringen, wenn ich mehr dürfte. Und ich sage immer: Ich brauche ein ehrliches Feedback. Sag mir bitte ganz ehrlich ins Gesicht, ob der Auftrag, den ich dir gerade gegeben habe, so richtig bei dir angekommen ist. Mir fällt das relativ leicht, ich muss ganz ehrlich sagen, ich freue mich, wenn einer auch mal mit Kritik kommt und sagt: Das war jetzt nicht so cool, mach das lieber anders. Wenn du jetzt feststellst, da ist eine Führungskraft, die es zwar gut meint, aber dieses Feedback weder einfordert noch annimmt: Welchen Tipp hast du da? Also erstens ist Kritik ein Geschenk, du freust dich, wenn du es bekommst. Ohne Kritik keine Weiterentwicklung. – Richtig, das ist mein Punkt, das sehe ich auch so. – Genau. Und leider ist in den vergangenen Jahren bei Führungskräften eben nicht kritisiert worden. Deswegen glauben viele Führungskräfte, sie hätten es richtig gemacht. Haben sie aber nicht, es sagt ihnen nur keiner. Man kann nicht alles richtig machen. Es sagt keiner etwas, weil sich keiner traut oder weil jemand nicht die richtigen Worte findet. Von daher ist es für mich essenziell, dass man Kritik annimmt. Es ist immer die Frage, wie sie formuliert wird, und das können wir sehr respektvoll machen. Wenn ich noch einmal auf das Beispiel mit dem Mitarbeiter gehe und dieses klassische Kommunikationsthema Sender-Empfänger-Problematik nehme, was ja das Urproblem in der Kommunikation ist: Wenn ich versuche, dir etwas zu erklären, und du machst es dann nicht so, wie ich es gemeint habe, oder du verstehst es nicht, dann sollte mein erster Gedanke nicht sein: Jetzt hat er es wieder nicht verstanden. Und das ist aber ganz oft der Gedanke. Sondern der Gedanke muss sein: Wie kann ich es anders beschreiben? Also die Ursache bei sich selber suchen, weil nur das kann ich beeinflussen. Ich kann deine Gedanken nicht beeinflussen, aber ich kann meine Beschreibung beeinflussen. Und wenn ich mich versichern möchte: Zu meinem Sohn sage ich schon einmal, hast du das kapiert? Zum Mitarbeiter würde ich das nicht so formulieren. Zum Mitarbeiter oder zum Kollegen oder zum Partner sage ich: Ich bin mir nicht sicher, ob ich das gut erklärt habe. Kannst du mit der Erklärung etwas anfangen? – Genau. – Und damit reiche ich ihm schon die Hand, dass er sich traut zu sagen: Ich bin mir nicht ganz sicher. Dann sage ich: Okay, ich probiere es noch einmal anders zu erklären, weil das ist das, was ich im Griff habe. Ich habe nicht im Griff, was du denkst, aber ich habe im Griff, was ich sage. – Was ich sage, genau. – Und wenn ich dem Empfänger diese Hand nicht reiche, und dann ist vielleicht auch noch Hierarchie dazwischen, dass der Chef etwas zum Mitarbeiter sagt. Das ist so ein klassisches Thema: Zwei Mitarbeiter sitzen da, oder im Teammeeting erklärt der Chef etwas, alle nicken, dann geht der Chef raus, und der eine sagt zum anderen: Ich weiß jetzt nicht, was wir machen müssen. Hast du das verstanden? – Richtig, es fragt keiner. Dann sagt mir die Führungskraft oft: Ja, dann müssen sie mich halt fragen. Und ich sage: Aber das liegt doch außerhalb deines Einflusskreises. Reich doch die Hand in der Kommunikation und sag am Ende einer Erklärung: Ich bin mir nicht sicher, habe ich das vollumfänglich erklärt? Gibt es einen Punkt, den ich nicht gut erklärt habe? Soll ich noch mehr Beispiele bringen? Damit reiche ich die Hand, damit es Menschen leichter fällt zu sagen: Ja, habe ich verstanden. Oder: Bring noch mehr Beispiele. Weil das ist das, was man beeinflussen kann. Und das finde ich in Kommunikation und Führung so wichtig, dass jeder einmal überlegt: Was liegt in meinem Einflusskreis? Das, was in meinem Einflusskreis liegt, kann ich proaktiv anpacken. Ja, ich glaube, dass man als Führungskraft durchaus mitbekommt, wenn man referiert, etwas vorträgt oder einen Auftrag beschreibt, ob die Leute das verstehen. Und zwar, wenn man sie dabei anschaut. Viele stehen vorne mit ihrem Auftragszettel und haken checklistenmäßig ab: habe ich gesagt, habe ich gesagt, habe ich gesagt. Aber wenn ich meine Leute beobachte, und das gehört zur Kommunikation dazu, nonverbal und so weiter, dann sehe ich schon: Jetzt schaue ich gerade in die toten Augen von London, die haben überhaupt keinen Plan, was ich gerade sage, Fragezeichen überm Kopf. Und dann muss ich das, was ich gesagt habe, noch einmal neu bewerten und sagen: So, jetzt stopp, ich sage es noch einmal anders. Ich merke gerade, ihr versteht es nicht. Wobei ich das nicht laut sage, das denke ich mir bloß, weil ich festgestellt habe: Wenn ich sage, ich merke gerade, ihr versteht es nicht, dann meinen sie, sie seien dumm. Die sind nicht dumm, das will ich gar nicht sagen. Das sind für mich Sätze, die ich nicht mehr sage: Ihr habt es nicht verstanden. Nein. Ich sage dann immer: Ich habe die Befürchtung, ich habe mich falsch ausgedrückt. – Genau. – Oder: Ich schaue gerade in zweifelnde Gesichter. – Genau, so kann man das sagen. Das erfordert aber schon eine hohe Kommunikationsfähigkeit, weil im Unternehmensalltag oft die Führungskräfte zusammensitzen oder die Multiplikatoren im Unternehmen, die fachlich sehr im Thema sind. Und diese Schwingungen wahrzunehmen, wenn jemand zweifelnd schaut und man denkt, das war jetzt kompliziert, das ist oft ganz schwierig. Ich habe erst vor Kurzem auf LinkedIn einen Beitrag dazu geschrieben: Warum glauben Führungskräfte immer, sie könnten sich selber moderieren? Es ist total anstrengend, fachliche Expertise abzuliefern zu dem Thema, um das es geht, und gleichzeitig gruppendynamische Prozesse zu beobachten. Deswegen ist es oft von Vorteil, und das ist der Part, den ich bei Tagungen übernehme, dass ich aufpasse und sage: Okay, was tut jetzt gerade wer, wer zieht die Augenbrauen hoch, wer hat vielleicht eine Frage, wem reiche ich die Hand? Ich hatte es erst vor Kurzem wieder: Es war eine Tagung des mittleren Managements, und ein Geschäftsführer ist dazugekommen, der hat zu einer Veränderung eine Stellungnahme abgegeben, ganz kurz, aber sehr oberflächlich. Dann haben alle genickt, und ich habe gleich gedacht: Die haben jetzt nicht kapiert, was sie zu ihren Teams sagen dürfen. Und dann habe ich die Frage übernommen und gesagt: Ich frage jetzt noch einmal, wisst ihr genau, welche Stellungnahme ihr an eure Teams weitergebt? Ja, so ungefähr. Und dann habe ich zum Geschäftsführer gesagt: Kannst du es noch einmal ein bisschen präziser formulieren? Ich glaube, dann ist es für alle greifbarer. – Greifbarer, genau. – Dann ist der Geschäftsführer rausgegangen, und einer von ihnen hat gesagt: Ich habe mich selber gefragt, wieso ich nicht gefragt habe. Aber das sind auch zu schnelle Momente, dann ist der Moment wieder vorbei. Deswegen glaube ich, es wird in Zukunft immer wichtiger, dass wir uns in Unternehmen an einen Tisch setzen. Vor 25, 30 Jahren hat es das nicht gegeben, da hat es einen gegeben, der angesagt hat, und dann die, die ausführen. Und jetzt ist die Welt komplexer und vielschichtiger geworden. Die Menschen haben ganz andere Ansprüche. Das heißt, eine Führungsmannschaft muss sich viel öfter an den Tisch setzen, draufschauen und sagen: Wo stehen wir gerade? Wo sind unsere aktuellen Themen? Welche Möglichkeiten haben wir? Und wenn ihr fachlich so drinsteckt, ist es wahnsinnig gut, wenn ihr jemanden habt, der ab und zu ein paar Dinge übernimmt. Denn unser Gehirn kann mit hundertprozentigem Fokus genau eine Sache. Leider ist bei uns Frauen dieses Thema Multitasking, das wir uns so gern auf die Fahnen schreiben, ein Fake. Wir können Dinge gleichzeitig machen, aber nicht mit hundertprozentigem Fokus. Und deswegen wäre es schön, wie du sagst, dass man ein Gespür dafür entwickelt: Was gebe ich fachlich meinen Mitmenschen mit, nicht nur Führungskraft zu Mitarbeiter, sondern generell? Und gleichzeitig zu beobachten: Welche Körpersprache habe ich gerade, welche Wörter benutze ich, und wie reagiert der andere, wie schaut der gerade? Das ist etwas, was man trainieren muss. Im Alltag haben wir das nicht mehr so oft, weil man wahnsinnig viele E-Mails und WhatsApp-Nachrichten schreibt. Dieses Sich-Auseinandersetzen mit: Was hat der jetzt für eine Körperhaltung, was hat er gemeint, interpretiere ich da etwas hinein, soll ich nichts hineininterpretieren, soll ich nachfragen? Das haben wir in unserer Alltagskommunikation nicht mehr, und deswegen werden wir da schlechter. Aber ich gebe dir recht, dahin sollte man sich wieder entwickeln, und deswegen sage ich: Da ist kein Mensch fertig, das kann man immer wieder trainieren. – Ja, reden und schauen muss zusammengehören. Da passe ich tatsächlich auf und sage: Wenn ich mit einem spreche, dann schaue ich ihn an. Und da kann man unwahrscheinlich viel herauslesen, ob das ein Stirnrunzeln ist, wie du es beschrieben hast, oder ein Augenrollen. Das kann man auch sehr gut erkennen, oder? Oder ein Schnaufer und dann: Gott, jetzt schon wieder das gleiche Thema. Das kann man erkennen, und dann muss man darauf eingehen. Aber für mich ist es gut, wenn ich Kritik bekomme. Jetzt sagen wir aber kein Feedback aufs Feedback. Was sagst du dazu? – Ich mache da eine Unterscheidung, da bin ich relativ hart. Wir haben uns irgendwo einen Begriff aus den USA geschnappt, den finden wir jetzt alle ganz toll, und jetzt haben wir nur noch Feedbackgespräche. Ich finde Feedbackgespräche wichtig, ganz wichtig, aber es ist eine freiwillige Geschichte. Wenn man Feedback in seinem Ursprung anschaut, ist es so, dass ich zu dir kommen würde und sage: Darf ich dir Feedback geben? Dann kannst du Nein sagen. Dann muss ich mich wieder umdrehen und gehen. Wenn ich aber einen Punkt habe, der mich an dir ärgert, dann ist es ganz einfach: Dann frage ich nicht, ob ich dir Feedback geben darf, sondern dann möchte ich ein Kritikgespräch mit dir führen, weil mich ja irgendetwas triggert. Und das vermisse ich ein bisschen in Unternehmen, dass wir alles unter Feedback verpacken. Das müssen wir nicht. Wir können Feedbackgespräche führen, die finde ich wichtig. Aber es gibt auch Kritikgespräche, und es gibt Gespräche, in denen es nur um Wertschätzung im Sinne von Lob geht. – Okay. Und das läuft heute in Unternehmen nicht immer reibungslos, egal auf welcher Seite. Wenn ich Mitarbeiterin bin und du wärst meine Führungskraft, und ich habe einen Punkt, wo ich sage: Wenn der Christian das macht, damit komme ich nicht klar, dann muss ich nicht hingehen und fragen, ob ich dir Feedback geben darf, weil du dann Nein sagen kannst. Das ist ein Punkt, der mich beschäftigt. Dann gehe ich zu dir hin und sage: Du, ich habe zwei Punkte, über die ich gern mit dir reden würde. Da geht es um dein Auftreten im Teammeeting. Und dann führe ich ein klassisches Kritikgespräch, und das ist immer Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch. Das muss ich nicht in Feedback verpacken. Den Punkt verstehe ich gut, aber ich stelle mir immer die Frage: Jetzt wurde es mir gespiegelt, du sagst mir, dein Auftreten in diesem Teammeeting ist nicht gut so. Aber dann verfallen wir ja immer in dieses, und das meinte ich mit Feedback aufs Feedback: Dann will ich mich erklären. Und ich finde manchmal, dass dieses zwanghafte „ich muss mich jetzt erklären" die ganze Sache schlimmer macht, anstatt zu sagen: Okay, das nehme ich auf, und beim nächsten Mal beobachte ich mich selber und frage: Stimmt es, was er mir sagt? Oder ich kann die Frage auch einem anderen stellen: Ich habe festgestellt, dass ich vielleicht das und das im Teammeeting mache, was nicht so gut ankommt. Siehst du das auch so? Das meinte ich mit Feedback aufs Feedback. Ich vermeide es tatsächlich, mich in bestimmten Dingen immer zu rechtfertigen. Die Frage ist nur: Ist das wirklich der richtige Weg? Oder kann man in einem Kritikgespräch auch hergehen und die Kritik zurückspielen und sagen: Du siehst das komplett falsch, so meine ich das gar nicht. Oder: Das ist nur deine Wahrnehmung, das sehen die anderen nicht so. Beim Feedbackgespräch, wenn man ganz wissenschaftlich sieht, was Feedback ist, dürftest du dich gar nicht rechtfertigen. Feedback nimmt man nur auf, nimmt es mit, denkt darüber nach. – Ja, genau. – Und beim Kritikgespräch ist schon die Eingangsfrage entscheidend. „Du machst das immer so und so" oder „das ist nicht gut", das ist schon eine Wertung. Bei einem Kritikgespräch oder Feedbackgespräch geht es nicht um Wertung. Es geht um die Darstellung einer subjektiven Wahrnehmung. Sobald ich sage, das machst du nicht gut, bekommt es eine Wertung. Das Einzige, was ich werten kann, ist meine Emotion. Bleiben wir beim letzten Meeting: Mir ist aufgefallen, dass du immer wieder diese Wörter benutzt hast, und das wirkt auf mich sehr autoritär. Und wenn ich ehrlich bin, dann sage ich, was das mit mir macht: Ich fühle mich da total unwohl. Das war die Wahrnehmung, die ich hatte: dass die Sprache auf mich autoritär wirkt, und dabei fühle ich mich unwohl, oder ich fühle mich dir unterlegen, oder es ärgert mich, oder was auch immer. Und dann muss ich einen Wunsch äußern. Was ist mein Wunsch? Ist mein Wunsch: Erklär es mir noch einmal, verstehe ich das falsch, wie meinst du das? Oder du könntest dir wünschen, dass der andere bei Besprechungen nicht immer vor dir steht, sondern sich zu dir setzt, weil du dich dann wohler fühlst. – Genau. – Das ist es: Was nehme ich wahr, was macht das mit mir, und welchen Wunsch habe ich. Und das ist genau das Thema, dass man sich beim Feedback eigentlich nicht rechtfertigt oder erklärt. Deswegen sage ich immer: Lasst uns doch bitte abwägen, ist es ein Kritikgespräch oder ein Feedbackgespräch. Ich muss es nicht als Feedback verkaufen. Wenn ich möchte, dass du es erklärst, dann darfst du mir das natürlich erklären, gar nicht im Sinne von rechtfertigen, sondern erklären, wie etwas zustande gekommen ist. Genau. Und deswegen finde ich, man sollte in Unternehmen einen Unterschied machen, weil viele Führungskräfte sagen: Man darf ja gar nicht mehr kritisieren. Und ich sage: Doch, natürlich dürfen wir kritisieren. Sag nur nicht Feedbackgespräch dazu. Das ist eine individuelle Entscheidung: Wenn ich ein Unternehmen habe, in dem die Feedbackkultur schon so weit ist, dass Rückmeldung ein Automatismus ist, gut. Aber in vielen Unternehmen ist das gar nicht so, dann ist es noch ein klassisches Kritikgespräch. – Genauso wie Wertschätzung immer mit Lob gleichgesetzt wird. Ganz viele Mitarbeiter sagen: Wir werden überhaupt nicht wertgeschätzt. Aber Wertschätzung ist einerseits Lob, also das Zurückmelden, wenn jemand etwas gut macht. Kritik wäre aber auch eine Form von Wertschätzung. Da bin ich voll bei dir. Es muss nicht immer sein, dass mein Chef hinter mir steht, mir auf die Schulter klopft und sagt: Das hast du jetzt super gemacht. Sondern allein die Tatsache, dass sich jemand für das interessiert, was ich tue, ist schon Wertschätzung für mich. Und ich glaube, als Führungskraft ist es unwahrscheinlich wichtig, sich dafür zu interessieren, was die eigenen Leute eigentlich machen. Daraus kann ich viel herauslesen: Wie machen sie das? Ist es so, wie ich es möchte? Und dann kann ich meine Kommunikation zu ihnen verbessern, weil ich mich vielleicht schlecht ausgedrückt habe und sie es falsch verstanden haben. Dann erkläre ich es noch einmal in anderen Worten. Und dann kann ich mich wieder dafür interessieren, was die mit dieser Information machen, und plötzlich funktioniert es. Also habe ich mich wieder selbst evaluiert und festgestellt, ich habe mich einfach nicht richtig ausgedrückt. Das ist meine Herangehensweise. Das klappt nicht immer, ehrlich muss man zu sich sein. Aber wenn man das als Grundlage nimmt, ist man schon einen guten Schritt in der richtigen Richtung. Und wenn man sich als Führungskraft nicht fragt, ob die Mitarbeiter das so machen, wie ich es möchte, sondern: Machen wir das im Team so, dass es unserem Unternehmen etwas bringt? Weil mir ist immer klar: Die persönliche Beziehung macht ganz viel aus. Wenn ich in einem großen Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern arbeite und Überstunden machen oder die extra Meile gehen muss, dann gehe ich die weniger wegen der Firma XY, sondern wegen meiner Teamkollegen oder wegen meines Vorgesetzten, weil der sagt: Hey, lass uns das fertig machen. Natürlich ist dieses Beziehungsmanagement essenziell wichtig. Aber ich würde mir ab und zu wünschen, dass wir es schaffen zu vermitteln, dass der Mitarbeiter etwas nicht nur tut, weil er merkt, dass ich es auch mache, sondern weil er erkannt hat, warum diese Aufgabe, diese Tätigkeit, dieser Ablauf, dieser Prozess für das Unternehmen wichtig ist und ihm damit wieder zugutekommt. Das fehlt uns ab und zu in Unternehmen. Jedes Unternehmen, jede Rolle im Unternehmen bedingt einander, egal welche Abteilung. Und die Tätigkeiten, die wir machen, machen wir für das Unternehmen, damit das Unternehmen eine gewisse Wertschöpfung erlebt und existieren kann. Und wenn das Unternehmen existiert, haben wir einen Job. – Richtig, genau. Und natürlich hängen wir uns immer daran auf, dass wir das machen, damit der Inhaber irgendwie Geld verdient. Der verdient vielleicht Geld, aber ich bekomme auch Geld von dem, was erwirtschaftet wird. – Genau. – Diese Denkweise muss wieder ein bisschen transportiert werden. Dieses ganzheitliche Denken: Warum machen wir das? Weg von diesem Abteilungsdenken. Die Buchhaltung kann nicht existieren, die braucht einen Vertrieb, und der Vertrieb braucht einen Einkauf, weil er sonst nichts vertreiben kann. Die brauchen die Produktion. Wir bedingen uns gegenseitig, also ist Konkurrenzdenken total falsch. Ja, und es ist komplexer und herausfordernder geworden. Mir geht es genauso, weil du vorhin gesagt hast, du machst auch nicht alles richtig. Ich muss mich ja selber führen, hauptsächlich, weil ich keine Mitarbeiter habe. Aber beim Thema Kommunikation habe ich wirklich viele Bücher gelesen, ich habe wahnsinnig viel dazu studiert, im Zweitstudium. Und trotzdem: Nehmen wir meine Familie, meine Kinder, die zeigen mir tagtäglich, dass Kommunikation in Theorie und Praxis zwei verschiedene Dinge sind. – Oh ja. – Natürlich passieren da kommunikativ Sachen, gegenüber Kunden, Kollegen, Freunden, Kindern, wo ich mir nachher an den Kopf fasse und denke: Das war jetzt nicht das, was in der Theorie eigentlich anders ginge. Was ich festgestellt habe: In der Arbeit bin ich in der Kommunikation tatsächlich manchmal erfolgreicher. Da steht man sich ein bisschen selber im Weg. Man ist seinen Kindern gegenüber viel strenger in der Kommunikation, in dieser Hierarchie: Ich habe gesagt, du machst das jetzt, so wie man das in der Arbeit macht. Das stelle ich bei mir tatsächlich fest, und es ist nicht gut, und ich arbeite daran, dass man zu seinen Kindern auch anders ist. Die erwarten das auch, die wollen das, die fordern das ein. Und dieses Feedback, das man von den eigenen Kindern bekommt, ist viel härter und viel direkter. Viel direkter ist auch schön, man errötet zwar, aber wenn man es annimmt. Es klappt eben auch nicht immer. – Das stimmt. Aber ich glaube, wieder zu dem ganz am Anfang, wo du die Frage gestellt hast, was man den Unternehmen zum Thema Kommunikation und Führung mitgibt und wo man versucht zu erklären, dass es dieses „so macht man es richtig" nicht gibt: Grundsätzlich sind wir Menschen, die sehr instinkt- und gefühlsgetrieben sind. Und das ist einerseits auch gut. Mit der besten Technik gewinnt zum Schluss trotzdem oft die Emotion oder ein Hormon, das uns gerade beschäftigt. Wenn wir unter Stress stehen, also Stresshormone produzieren, kommunizieren wir anders, als wenn wir Glückshormone produzieren. Das darf man im Unternehmenskontext nie vergessen. Aber allein der Gedanke, dass mir das bewusst ist. Wenn in der Kommunikation etwas passiert, dann gehe ich zu den Menschen hin und sage: Ich erkläre es jetzt einmal, das war nicht in Ordnung, wie ich das gemacht habe, und ich weiß nicht, warum. Uns Menschen fällt es oft so schwer zuzugeben, dass etwas nicht in Ordnung war. Ich finde es total wichtig und richtig, und das kann man bei den Kindern machen. Ich habe mich schon bei meinen Kindern entschuldigt und gesagt: Sorry, du bist jetzt völlig falsch dran gewesen, der das abbekommen hat. – Genau. – Und das würde ich mir wünschen, das kann jeder besser machen, und das ist wieder das Vorleben. Es ist nicht schlimm, einen Fehler einzugestehen und zu sagen: Ich war einfach in einer schlechten Situation, ich habe überreagiert, und es tut mir leid. Das ist Vorleben, und das ist ja auch wieder Erziehung. Ich finde es ganz wichtig, dass man das macht. – Absolut. Das gilt auch für Unternehmen, Fehler einzugestehen. Aber immer zu schauen: Was liegt in meinem Einflusskreis, was kann ich tatsächlich machen? Und in der Kommunikation kann man wahnsinnig viel machen, wenn man sich auf sich konzentriert und sich Dinge vornimmt. Das ist fast schon ein schöner Schlusssatz, Simone. Ich habe auf meinem Zettel unwahrscheinlich viele Fragen stehen und habe eine einzige davon gestellt. – Dann komm einfach noch einmal. – Ja, wir müssen das Ganze noch einmal wiederholen. Weil das ein so tolles und für mich sehr lehrreiches Gespräch war, in dem ich mich in sehr vielen Punkten wiedergesehen habe, bei dem ich aber auch sagen muss: Aha, da muss ich selber noch daran arbeiten. Genau das, was du beschreibst, die Punkte, wo ich sage: Okay, auch da ist in meiner Kommunikation noch Verbesserungspotenzial. Das ist unwahrscheinlich wichtig. Ich bedanke mich für diese Stunde und fünfzehn Minuten, die wir uns jetzt unterhalten haben. Liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, wenn euch diese Folge mit Simone gefallen hat, dann lasst gern etwas in den Kommentaren da und gebt dem Podcast fünf Sterne, darüber würde ich mich narrisch freuen. Wenn ihr mehr über die Simone erfahren wollt, in den Shownotes: Simone, ich glaube, ich verlinke einfach deine Internetseite. – Einen Eindruck bekommt man über LinkedIn oder Insta, wo ich zu finden bin, weil die Webseite gerade komplett überarbeitet wird. Aber ich bin im großen www zu finden. Super. Dann schaue ich, dass ich in den Shownotes deinen Link und dein Profil verlinke, und dann informiert euch bitte über die Simone. Und ich würde mich freuen, wenn wir uns vielleicht noch einmal treffen könnten und ich noch ein paar Themen und Fragen stellen kann, die ich noch habe. Da ist wirklich noch ein ganzer Zettel voll. Danke, und dann sagen wir beide für euch … – Genau. Ich sage herzlichen Dank, es hat mir narrisch gefallen. Und an alle Zuhörer: eine gute Zeit, bleibt in Gedanken etwas positiv, dann wird Kommunikation automatisch etwas besser. Vielen Dank für die Einladung, Christian. Sehr, sehr gerne. Ein sehr schönes Schlusswort. Danke schön, Simone.