DAWICON CFO INSIGHTS

Daniel Winkler

Since 02/2022 117 Episoden

#110 „CFO vs. COO": Wie du eine gute FÜHRUNGSSTRUKTUR schaffst und beide Rollen optimal zusammenarbeiten lässt! - mit Thomas Knauff (1CTec Group)

Unternehmen finanziell erfolgreich steuern!

20.09.2024 35 min

Zusammenfassung & Show Notes

In dieser Folge von DAWICON CFO Insights diskutieren Daniel Winkler und Thomas Knauf, Geschäftsführer der IC Tech Group, über die Rolle des Chief Financial Officer (CFO) und des Chief Operating Officer (COO). Sie gehen darauf ein, wie sich diese Führungsrollen unterscheiden, wo es Überschneidungen gibt und wie beide Rollen optimal zusammenarbeiten können. Außerdem beleuchten sie die Frage, ob jedes Unternehmen beide Positionen braucht und wie eine klare Verantwortungsstruktur zur Effizienz beiträgt.

Key Takeaways

Abgrenzung der Rollen: Der CFO ist für Finanzen, Risikomanagement und Reporting verantwortlich, während der COO das operative Geschäft steuert. Beide Rollen erfordern eine klare Aufgabenverteilung.

Zusammenarbeit als Sparringspartner: CFOs und COOs sollten eng zusammenarbeiten, um die Unternehmensstrategie zu unterstützen. Kommunikation ist dabei der Schlüssel.

Flexibilität der Führung: Die Notwendigkeit von CFO- und COO-Positionen hängt stark von der Unternehmensgröße, der Branche und den spezifischen Anforderungen ab. In kleineren Unternehmen können diese Aufgaben oft auch von einer Person oder einem externen Berater übernommen werden.

Einblicke in das operative Geschäft: CFOs sollten das operative Geschäft kennen und sich direkt mit den Abläufen vor Ort beschäftigen, um fundierte finanzielle Entscheidungen zu treffen und die Zusammenarbeit mit dem COO zu stärken.

Verantwortung und Transparenz: Eine klare Aufgabenverteilung, regelmäßige Kommunikation und Transparenz sind entscheidend, um Konflikte zwischen CFO und COO zu vermeiden und das Unternehmen effektiv zu führen.

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Transkript

Daniel In den letzten Jahren ist mir immer öfter die Führungsrolle des chief operating Officers, des CEO begegnet. Wie sich diese vom CEO und CFO abgrenzt und wo Schnittmengen gibt und vielleicht auch Reibungen stehen können und wie der CFO optimalerweise mit dem CEO zusammenarbeitet und andersherum. Darüber spreche ich heute mit Thomas Knauf, Geschäftsführer der IC Tech Group. Viel Spaß beim Zuhören. Intro Willkommen bei DAWICON CFO Insights, der Podcast rund um die Frage, wie ich mein Unternehmen finanziell erfolgreich steuern kann. Mit Themen rund um Finance und Controlling, Unternehmensentwicklung, Entscheidungsfindung, Performance Steigerung und vieles, vieles mehr. Fun und mit Daniel Winkler. Daniel Herzlich willkommen zu den DAWICON CFO Insights und heute mit dem Thema CFO oder COO? Was brauche ich eigentlich für eine optimale Führungsstruktur in meinem Unternehmen? Und was bedeuten diese beiden Dinge eigentlich so in der Abgrenzung, diese beiden Führungstitel? Und ich bin heute nicht allein, sondern ich habe mal wieder, kann man fast sagen, den Thomas Knauf bei mir, weil bekannt aus Folge acht, wobei das ist auch schon wieder zweieinhalb Jahre her. Thomas, ich freue mich trotzdem, dass du heute hier bist. Stell dich doch mal kurz vor. Thomas Hi Daniel. Ja, Super. Danke, dass ich noch mal wieder dabei sein darf. Zweihalb Jahre ist ja doch mittlerweile dann noch ein bisschen was her. Ich glaube, eine detaillierte Vorstellung habe ich damals gemacht. Thomas Deswegen, wer interessiert ist, der hört einfach dann noch mal rein. Ich mache es ganz kurz. Ausbildungsweg ganz klassischer Kaufmann, nach einer Ausbildung BWL studiert, paar Jahre in der Wirtschaftsprüfung gearbeitet mit Schwerpunkt Unternehmenstransaktionen, dann ungefähr fünf Jahre im Private Equity, da mit einem sehr starken operativen Fokus allerdings. Also bin vielen in den Beteiligung unterwegs gewesen und bin jetzt seit Mai. 2021 Geschäftsführer und ja, bis vor knapp einem halben Jahr auch exklusiv der CFO der One C Tech Group aus Würseln. Thomas Das ist eine kleine Holding, die hat ein paar IT und Softwareternnehmen erworben, so eine Art vorweggenommene Unternehmensnachfolge damit gelöst. Und ja, wir haben das ganze Thema CFO, CEO, CEO bei uns auch entsprechend in der Firmengruppe als Thema. Daniel Ja und wenn du sagst vor einem halben Jahr, das heißt, jetzt bist du der COO oder eine ganz andere Position? Thomas Ne, jetzt bin ich eigentlich, also ich bin immer noch der Geschäftsführer der Holding und bin so ein bisschen das Bindeglied zwischen der CFO Rolle und dem CEO. Also ich mache natürlich immer noch ein paar CFO Sachen, aber es ist sehr viel mittlerweile ja standardisiert, dass das meine Buchhaltung und meine Controlling Kolleginnen und Kollegen machen können. Und wir haben wie gesagt irgendwann gesagt, dass wir eine CEO Rolle reinziehen und die aufbauen. Und mit dem zusammen habe ich dann angefangen, nicht im Bereich zu tummeln und deswegen bewege ich mich so ein bisschen in beiden Welten im Moment. Daniel Okay, also man hört, es wird kompliziert, es gibt viele Titel, Leute, den CEO, den chief Executive officer, wir reden über den chief Financial Officer, klar, weil du bist auch CFO, das wird heute so ein bisschen das Bälle hin und her werfen zwischen uns beiden. Und wir sprechen über den chief operating officer, den COO und es gibt noch ganz, ganz viele c level mehr, die man da irgendwie runter ornen kann. Aber lass uns doch mal klären, was ist für dich denn diese Definition eines COOs? Vielleicht auch ein bisschen in Abgrenzung zum CFO. Thomas Ja, also ich sag mal COO, die eine Definition finde ich, gibt es eigentlich nicht. Es hängt immer irgendwie von Parametern ab. Also was für ein Geschäftsmodell habe ich, was für eine Branche bin ich da, welche Firmengröße, vielleicht auch das Thema Internationalität. Also man könnte ja auch gemein sein und sagen, der CEO ist die englische Bedeutung vom Produktionsleiter und meine Definition davon persönlich ist, dass der COO für die Sicherstellung der Leistungserbringung des Unternehmens in time on target bzw. On budget verantwortlich ist. Thomas Ja, das heißt, nehmen wir mal ein Maschinenbauunternehmen als Beispiel, da hat dann der Vertrieb irgendwann den Auftrag reingeholt und jetzt müssen die da auf dem Shopflor eine Anlage zusammenbauen und von dem Moment an, wo diese Anlage quasi jetzt angearbeitet wird, bis zu dem Moment, wo die rausgeht zum Kunden, ja, das ist in meiner Wahrnehmung der Aufgabenbereich des CEOs. Also der spricht mit der Arbeitsvorbereitung, die schauen, was für Material die wann, wie, wo beschaffen müssen. Ja, der plant, welche Leute der wann in welchem Tonus auf dem Anlagenzusammenbau einplant. Ja, der hört sich das Feedback von den Leuten an, wenn da was nicht funktioniert, überlegt sich, wie man dann dagegen vorgehen könnte und hat in der Regel ab dem Moment dann auch vielleicht mal Kundenkontakt, weil er da schon mal wieder abklären muss, wann sollen wir das Teil dahin liefern und wie soll das da zusammengebaut werden, was muss da vor Ort alles berücksichtigt werden und wenn diese Anlage dann das Haus wieder verlässt und dann vielleicht dann noch beim Kunden vor Ort irgendwie in die Inbetriebnahme genommen werden muss, das ist so grob für mich der Tätigkeitsbereich des CEOs in einem Maschinenbauunternehmen. Ja, jetzt könnte man natürlich mit ganz vielen anderen Branchen arbeiten, Software, aber dann ist wieder ein bisschen was anderes, die sind dann vielleicht eher so in der Entwicklung auch mit involviert. Thomas Ne, haben dann vielleicht auch teilweise ein Programmierbackground. Wenn du jetzt ein Handelsunternehmen nimmst, dann ist das vielleicht jemand, der sich eher damit beschäftigt, dass die immer sauber die Ware vor Ort haben, die sie dann auch schnell wieder abverkaufen können, ne. Also da ist er dann auch sehr stark vielleicht im Einkaufsbereich. Aber es geht meiner Meinung nach immer darum, also die Leistungserbrung des Unternehmens soll von der ein Person sichergestellt werden und das so wie der Kunde das haben will, in dem Zeitrahmen wie der Kunde das haben will und in dem Budget, dass der Kunde dann quasi gewährt hat. Das ist für mich der CEO oder die CEO. Thomas Natürlich. Daniel Ich bin ja immer ein bisschen kitzerisch, ich sag mal bis vor fünf, sechs, sieben Jahren habe ich diesen Titel nirgendwo gesehen und dann poppte der irgendwie so langsam auf und ich das war schon so, dass ich auch bei alten Kollegen mal geguckt, aber auch CFO Kollegen, die plötzlich dann den CEO Titel hatten. Da war so das erste Mal, was ist das denn jetzt mehr als der CFO? Als ich meine erste Tätigkeit als kaufmännischer Leiter angetreten bin, hieß das ganze Doc Head of Administration. Das hieß, das war nicht nur die Finance, da war dann auch das Marketing drunter, da war dann die HR drunter, die interne IT. Hätte ich mich da eigentlich COO nennen müssen, weil das so der gesamte Verwaltungsbereich war oder passt das mit Head of Administration schon ganz gutösse der Firma? Natürlich die Finanzfunktion ja a e mein Metier ist und b ja auch irgendwie diese Dreiteilungen, die ich in einer Geschäftsführung immer sehe, am besten repräsentiert. Du hast ja irgendwie ein CEO Gesicht nach außen, derjenige, der sich um die Gesamtverantwortung des Unternehmens kümmert, der Ansprechpartner ist für die Eigentümer oder vielleicht selbst der Eigentümer und natürlich auch der in gewisser Weise so eine Visionärstellung vielleicht hat und optimalerweise dann auch eine Vorgabe der Strategie machen. Daniel Das wäre aber die eine Rolle und die andere Rolle war für mich immer irgendjemand, der Sales oder Vertrieb gemacht hat. Kann natürlich auch der CEO gewesen sein, aber ich sag mal in so einer klassischen Dreiteilung, jemand der den Vertrieb im Unternehmen verwaltet während der CE oder sich um das operative Geschäft auch kümmert und dazwischen dann der CFO, der natürlich dann die gesamte Verantwortung für alle finanziellen Aspekte des Unternehmens hat. Also von der Umsetzung der Finanzstrategie über Kapitalstruktur, Reporting, Risikomanagement und analytisch und datengetrieben. Thomas Ja, also wie du das aufgreist, das zeigt ja schon, wie kompliziert das Thema eigentlich ist. Es gibt nicht die eine Definition und nicht den einen Aufgabenbereich wieder für den CEO, noch für den CFO, noch für den CEO. Die können sich also irgendwie auch überschneiden. Ich glaube, das hängt wirklich dann immer von, deswegen meine ich das am Anfang den Parametern ab, in was in Unternehmen man da unterwegs ist, was die genau machen, wie die aufgebaut sind, wie groß die auch sind. Es macht keinen Sinn in einem Mann Unternehmen einen CEO, einen CFO und einen CEO und darunter noch eine zweite Führungsebene mit Head of Admin und Head of HR oder sowas aufzubauen. Thomas Dann hast du irgendwie nur Führungsebene, sage ich mal. Aber so so ich sag mal, wenn du das, was du gerade gesagt hast, ich versuche das immer zu übertragen in das alte Wording, ja, also der COO, das ist dann für mich so der Betriebsleiter und der CFO ist dann so der kaufmännische Leiter, ob die jetzt Geschäftsführer sind oder Prokurist oder in Anführungsstrichen vielleicht auch gar nichts, zumindest in der Außendarstellung. Was Vertretungsbefugnis angeht, noch mal wieder ein anderes Thema. Ja und der CEO eigentlich sowas wie der geschäftsführende Gesellschafter, die geschäftsführende Gesellschafterin, also die Unternehmerpersönlichkeit, die das Unternehmen dann vielleicht mal aufgebaut hat, sich mit dem Produkt total identifiziert und den Markt gut kennt und sehr stark im Vertrieb meistens unterwegs ist. Aber da hat man oft dann schon die Kombi, gerade bei so den alteingesessenen Unternehmerinnen und Unternehmern im Mittelstand, dass die CEO und CEO oft miteinander verbinden, als die haben das so in einer Person miteinander drin, weil die halt eben das Produkt sowohl vertriebeitig am Markt platziert haben von Tag eins, als sie mal gegründet haben, aber ja auch in der Produktgenerierung irgendwie mit involviert gewesen sind, war ja ihre Idee. Thomas Und da hast du so ein bisschen beides zusammen und der CFO oder der kaufmännische Leiter, ja, der kommt dann irgendwann meistens notgedrungen irgendwie mal dazu, ne, weil ja dann geht es um Zahlen, Buchhaltung, Controlling, Liquidität oder ja noch weiter gesponnen Richtung Risikomanagement oder vielleicht auch mal irgendwann m a Themen. Und das ist ja glaube ich auch immer noch Usus, zumindest kenne ich das so auch selber aus meinem Bereich und du hast es auch eben schon mal erwähnt, dieser ganze Admin Bereich, ja der ja durchaus auch echt viel sein kann, ob das dann jetzt h Admin inkludiert, also sprich alles was mit Arbeitsverträgen und Lohnbuchhaltung und heute hast du das ganze Thema Arbeitsschutz, Brandschutz, DSGVO, all diese Themen, ja die hat man früher natürlich auch immer irgendwie in diese kaufmännische Schiene mit drüber geschoben. Heute verorte ich die auch oft beim CFO. Aber gerade so das Thema HR, da bin ich mir dann auch nicht mehr immer so sicher, ob das gut beim CFO und in seinem Office aufgehangen ist oder ob man das nicht eigentlich sogar oder zumindest gesplittet auch in Richtung COO mitreiben müsste. Weil wenn der auf dem Shopfloor mit den Leuten zusammen ist und da die Anlage zusammenbaut, um das Beispiel von i noch mal aufzugreifen, dann hat er einen viel engeren und direkteren Draht zu den wesentlichen Playern im Unternehmen, als das im Zweifel der CFO und sein Team hat. Thomas Und deswegen, ich finde das auch schwer, das voneinander abzugrenzen. Das ist immer für mich so eine Einzelfallgeschichte. Man muss sich das gut auf das jeweilige Unternehmen überlegen, was man da in was für eine Rolle reinpackt und den man dafür einsetzt. Das ist so meine Subsumierung von dem Thema, sage ich mal. Daniel Ich musste eben ein bisschen lachen, wo du sagest, sind dreiig Mann Bude braucht vielleicht kein CEO. CFO und CEO. In der Tat sind das genau die Unternehmen, wo ich diese ganzen Titel immer finde. So im startup Bereich dann dreiig bis 50 vielleicht schon scalep. Und die haben komischerweise dann auch immer alle diese Sea Levels. Daniel Während ich, wenn du mal in die DAX Konzerne guckst und das habe ich mal gemacht, als ich diese Sendung hier geplant habe, da finde ich diese Titel gar nicht. Wenn du mal bei der Telekom guckst, dann gibt es dann Bereichsleiter für, ich sag mal Europa und für die USA. Aber es gibt ein CEO, einen CFO und noch Vorstand für Personal, was ja bei, ich weiß nicht, hunderttausenden von Mitarbeitern vielleicht auch ganz angebracht ist. Aber nicht die Titel CEO. Also ist das nicht eher was, wo du, weil du auch ganz am Anfang mal die Größe angesprochen hast, eher was ich in KMUs finde statt in den großen Konzern? Thomas Ich glaube, dass du bei den großen Konzernen, ich habe das nämlich auch mal gemacht, eigentlich quasi eine Ebene runter gucken musst. Also nicht auf den Gesamtkonzernvorstand schaust, sondern quasi auf die Bereiche runter gehst. Ich glaube, Thyssen hat z.Thomas. immer in gewissen Bereichen einen COO, der ist nicht komplett oben im Top Vorstand mit drin, sondern quasi in der Ebene darunter. Thomas Meistens sind die dann irgendwie Geschäftsführer der Töchter oder sowas. Und da werden sie halt implementiert, weil das Geschäftsmodell der Tochter oder der der der Tochtergesellschaften oder des Teilkonzerns irgendwas macht, wo der Einsatz eines CEOs dann anscheinend sinnvoll ist oder vielleicht auch nicht sinnvoll ist. Also manche Konzerne machen das vielleicht auch dann an der Stelle nicht so clever und deswegen auch die Verortung, muss ein CEO immer ganz oben im top Management level mit dabei sein oder ist halt vielleicht die Ebene darunter oder hast du halt, weil du irgendwie eine Mischfirmengruppe oder mich kon bist ja irgendwie in den gewissen Geschäftsbereichen dann einen CEO, der mit dabei ist und den anderen dann halt wiederum nicht, weil du den da nicht brauchst. Daniel Ja, kleine Anekdote am Rande, weil jetzt sind wir genau in dieser Diskussion, wie viel Titel braucht eigentlich ein Unternehmen? Und auch wenn die Leute sagen, wir haben keine Hierarchien und das ist uns alles egal, unter der e mail Signatur ist es dann plötzlich nicht mehr egal. Und deswegen ist es ja manchmal so war meine Meinung immer mein Gott, wenn wir noch einen Titel brauchen, dann gibt dem halt noch einen CEO Titel. Meinetwegen alle Geschäftsführer der Töchter kriegen noch im Konzern einen CEO Titel und sind dann happy. Solange sie damit nicht mehr Geld und zweiten Firmenwagen verbinden, ist ja alles gut. Bring mich aber ja im Grunde genommen strategisch kein Stück weiter, bis darauf, dass noch mehr Leute ihr Revier verteidigen. Daniel Also muss ich das ja irgendwie aufbrechen. Und wenn ich hier auf meine Fragen gucke, brauche ich eigentlich beide Rollen CFO oder COO im Unternehmen oder reicht nicht vielleicht auch eine Rolle, nämlich dass der CEO End diese Dinge mit übernimmt. Wenn ich es definiere als jemand, der nah an der Produktion ist, um in deinem Beispiel zu bleiben oder wenn es ein sehr vertrieblich gesteuertes Unternehmen ist, nah an diesem operativen Geschäft, dass es ausmacht, dann brauche ich eigentlich meiner Meinung nach nur ein das ist das Ausserggeschild des Unternehmens, der CEO oder brauche ich nicht unbedingt ein CEO noch daneben. Deine Einschätzu ja, also von Grundsatz her. Thomas Kann ich mich da nur dranhängen an deine Einschätzung. Also ich kann mir sehr gut vorstellen, dass es Unternehmen gibt, gerade so, wenn du jetzt mal von dem startup Bereich weggehst. Startp hat ja auch immer so eine gewisse Kultur. Also da kommt so ein Team zusammen, die wollen dann irgendwie irgendwann mal Venture Capital ansprechen, um dann damit irgendwie ihre Wachstums Cases durch zu ziehen. Und da wird ja von vornherein schon irgendwie definiert, also ich werde dann der CEO sein und du machst den CFO Partner, dann haben wir irgendwie noch eine CEO oder vielleicht ein CTO, je nachdem was die für ein Thema da verfolgen. Thomas Also gerade so diese IT bzw. Saß oder App Geschichten in den letzten Jahren gemacht worden sind, ist ja CTO und die CE, da ist das irgendwie ein Stück weit Usus. Wenn du jetzt rüber gehst wieder in das etablierte mittelständische oder in den interliert mittelständischen Bereich und da mal schaust, wie die eigentlich ihre Unternehmen aufgebaut haben und wie die sich so in der Zeit verändert haben, dann kommst du zwangsläufig irgendwann an den Punkt, dass du dich genau fragen musst, wie führe ich dieses Unternehmen in der Zukunft im Rahmen der sich immer mehr entwickelnden Komplexität, immer mehr exogene Faktoren, die auf so ein Unternehmen einwirken, wie führe ich dieses Unternehmen in der Zukunft effizient weiter? Und ein oder zwei Leute im Top Management mögen dann einfach vielleicht nicht mehr ausreichen, gerade weil so ein CEO, der dann eigentlich Vertrieb und Produkt unter sich vereint hat, dann ist er aber vielleicht mittlerweile 60, 65, der möchte in den Ruhestand gehen, der übergibt da wenn das das Zepter dann an die an die nachfolgende Generation und häufig kannst du in der nachfolgenden Generation diese Skills nicht mehr auf eine Figur zusammendampfen. Das funktioniert einfach nicht. Und dann musst du schon wieder überlegen, wie mache ich das? Thomas Also und da kannst du dann vielleicht in die Situation reinkommen, dass du dann das ganze Thema auf Mehrköpfe aufteilst. Ob du es dann immer mit diesen englischen Begriffen CEO, CEO cfleggst oder ob du dann doch wieder die deutschen Begriffe benimmst oder eine Kombination davon. Wir könnten jetzt ja auch noch Vice president oder Director oder sowas einwerfen. Also du siehst, da gibt es ja unendlich ##dliche Möglichkeiten das Ding zu skalieren. Ich glaube, das kommt einfach auf die Kultur des Unternehmens an. Thomas Wenn ich jetzt ein junges Unternehmen bin, ich möchte wennche Kapitel ansprechen und das auch noch international, dann werden die meisten mit diesen englischen Begriffen arbeiten. Bin ich ein familiengehaltenes, schon etwas länger am Markt bestehendes mittelständisches deutsches Unternehmen, dann wirst du diese Begriffe wahrscheinlich in der Form nicht antreffen, sondern die werden dann die typischen deutschen Begriffe haben, aber das Aufgabengebiet ist trotzdem fast das gleiche. Und deswegen so die eine Aussage brauche ich die beiden Rollen in einem Unternehmen? Ich finde, das kann man nicht genau beantworten, weil es kann ja auch sein, dass du mal Phasen hast, wo du beide Rollen brauchst oder mal Phasen hast, wo du eine Rolle mehr als die andere brauchst. Dann ist halt eigentlich die Herausforderung, das so hinzukriegen, dass du mit so einer Artden Struktur dann irgendwie arbeiten kannst. Und gerade so das CFO Thema, dann bist du ja auch der absolute Experte, dass man halt sagt okay, ich hole mir gar keine Vollzeit CFO ins Haus, sondern ich habe vielleicht einen Controller oder ein, zwei ein kleines Controlling Team. Thomas Ja, die können wir so das operative Finance Thema abnehmen und für die Spezialsachen M a Refinanzierung, Umstrukturierung, komplexere Sachen on top, hole ich mir halt ein fractional CFO. Also dann rufe ich den Daniel Winkler an und sage mal Daniel, das ist jetzt so das strategische Thema im Finance Bereich, das kann mein Team dann jetzt auch nicht mehr so wirklich covern und ich auch nicht, weil ich bin CEO oder CEO oder beides und dann löse ich das Thema aber halt über so einen fractional Ansatz und ich glaube das gibt es s mittlerweile auch in die CO Rolle, zwar noch nicht so bekannt wie das auf der CFO Seite ist, aber auch da tut sich was. Ja das Unternehmen erkennen, ich habe vielleicht zwei drei Tage in der Woche bedarf jemanden dazu haben, der sich um die ganzen Prozesse im Rahmen der Wertschöpfung kümmern, vielleicht Einkaufsthemen, ne Kosten ist mittlerweile wieder in aller Munde, also ist auch der Einkauf wieder in aller Munde, das darüber zu covern. Aber man braucht jetzt nicht den Vollzeit CEO, sondern man kann das dann mit so mit so kombinierten ansät vielleicht auch steuern. Daniel Ich würde mal weggehen von den Titeln und sagen was du definitiv brauchst ist eine klare Verantwortung und die kann man ja eventlhand dieser Rollen schneiden, wenn jedem klar ist was zu tun ist und man sagt der CFO bleibt konzentriert auf Finanzen und vielleicht auch Risikomanagement und Regulatorik und der CEO kümmert sich um das operative Geschäft und der CEO macht Vertrieb, dann haben wir eine klare Abgrenzung, schreiben das fest und sagen okay wir setzen uns zu dritt zusammen und darum geht es ja dann auch. Wie können diese drei Rollen dann vier oder fünf Rollen, je größer das Unternehmen, desto mehr Rollen gut zusammenarbeiten ohne sich dabei in die Quere zu kommen. Thomas Ja, also klar abgegrenzte Themenbereich ist auf jeden Fall Thema Nr. Eins und Thema Nr. Zwei ist einfach auch wirklich ganz klar zu sagen, wer ist da jetzt wo angesiedelt. Also hast du einen Geschäftsführer, dann hast du halt einen Geschäftsführer. Ja und hast du darunter dann noch zwei Prokuristen, dann hast du auch so ein pyramidales System in der Führung, kannst den dann die jeweiligen C Level Begriffe zuordnen, aber es gibt halt ein GF oder eine Geschäftsführerin, also ich meine natürlich immer beide Geschlechter, werden wir so darüber reden und dann hast du es relativ klar abgegrenzt, nämlich dann gibt es nur diese eine Person da oben. Thomas Vielleicht macht es aber auch Sinn, weil du die gewisse Größe hast mit zwei, drei, vier Geschäftsführern zu arbeiten und einer Ebene darunter, dann wird es ja sowieso tendenziell je größer das Unternehmen wird klarer, welche Aufgabenbereiche hat jemand. Also ich finde, dass es in großen Unternehmen immer etwas transparenter und klarer ist, einfach weil die mit mit silos, so nenne ich es mal, arbeiten können, während das halt im kleineren Mittelstand häufig ja nicht möglich ist, was so viele Verquickungen im Daily Doing, dass es da schwieriger ist, das abzugrenzen. Und natürlich hast du dann auch ganz oft die Situation, der hat immer mit dem und dem zusammengearbeitet, dann haben die gutes Verhältnis und dann wollen jetzt aber zukünftig weiter so pflegen. Aber dabei gehört er vielleicht gar nicht in den CEO Arbeitsbereich, sondern da ist jemand, der aus dem CEO Arbeitsbereich kommt und dann musst du halt die Berichtslinien sauber einmal neu definieren und dann da vielleicht auch sagen im Rahmen von Business Themen bitte immer ihr zwei und von mir aus könnt ihr natürlich in der Mittagspause weiterhin da zusammen siitzen, ist nicht das Problem, aber das könnt ihr so in der Form im Business halt nicht mehr weiterführen. Aber das muss dann sauber kommuniziert werden und das muss man sich vorher gut angucken, wenn man diese Rollen implementiert, was das dann im Zweifel bedeuten könnte. Daniel Ich kann dir aus Erfahrung sagen, dass Silo denken, das fängt nicht erst im Konzern an, das hast du auch schon im Geben mittelstand. Thomas Absolut. Was für mich wichtig ist, wenn du CEO nimmst, also einen Betriebsleiter oder einen COO, für mich ist wichtig, dass der die Zahlen kennt. Also das habe ich oft erlebt, da wurde dann jemand in diese Rolle reingenommen und der sollte sich dann da im day to day Business um halt diese Herausforderungen, super Leistungen in kurzer Zeit on budget hinbekommen, aber kannte weder das Budget, wusste auch nicht so richtig, was bezahlt denn der Kunde jetzt dafür, durfte auch dann im Zweifel vielleicht kein Material bestellen, dann kann er das auch nicht sicherstellen, dass die da on time unterwegs sind und er wusste auch das gesamt Picture des Unternehmens nicht. Wie stehen die denn da im Profit oder in der Liquidität? Haben die jetzt viel Druck, müssen jetzt die Anlage kostet das was es wolle Raaus raushauen, damit wir die Folgerechnung bekommen oder ist das gar nicht so wild? Und wenn ich so jemanden mir reinhole, dann ist er halt Teil des Managements und dann muss er auch die entsprechenden Facts and figures kennen, sonst kann der am Ende des Tages auch nicht seine Arbeit vernünftig machen. Und das ist ja aber immer so ein Klassiker. Thomas Ich hole mir die Leute, die mir die Sachen dann wegarbeiten sollen, aber wo sie eigentlich genau sind und was die Herausforderung ist, die kennen sie dann im Zweifel gar nicht. Daniel Ja und damit hast du implizit eigentlich schon beantwortet, wie diese beiden Rollen gut zusammenarbeiten können, nämlich der CFO und CEO COO. Nämlich bisschen als Sparring, dass der CFO versteht, was macht denn der COO, weil das ist auch Teil des Risikomanagements. Wenn ich verstehe, wie meine Arbeitsabläufe sind und wo meine Risiken auch in der Produktion liegen, kann ich das natürlich entsprechend durch Reporting, Datenerhebungen und richtiges Gegensteuer steuern. Von der anderen Seite natürlich, wenn ich verstehe, mit welchem Produkten ich die gute Marge erziele, dann setze ich da auch meinen Fokus drauf. Das ist so genau ähnlich, wie wenn ich weiß, dass der Einkauf irgendwo exorbitante Preise jetzt in irgendeinem Produkt hat, was die den letzten 20 Jahre super gut liegen und jetzt gerade mal defizitär wird. Daniel Das kann ich ja nur dann lösen, wenn die sich viel miteinander unterhalten. Die eine Seite versteht, was die andere Seite liefert und dieses Zahlenmaterial nicht nur so nimmt, als wir machen einmal im Monat Meeting, dann wirft er das da an PowerPoint an die Wand und damit hat sich die Sache und danach dem drei Kaffe, jetzt gehe ich zurück in die Produktionshalle. Thomas Ja, also absolut. Das ist genau das. Das ist so meine Erfahrung mit dem Thema. Also nicht nur die Bereitschaft des Unternehmens oder des Managements muss da sein, dass da jemand dazugeholt wird, der alle Informationen bekommen, sondern diese Person, die dann kommt, die muss auch die Bereitschaft haben, sich diese Informationenation dann anzuschauen und sich damit auch zu beschäftigen. Also so ein Klassiker ist, da ist jemand aus der Produktion dann irgendwann in die Produktionsleiterrolle aufgestiegen und dann ziehst du den in diesen Managementkreis mit rein und im zweiten Meeting sagt er dir dann du, also das ist mir schon irgendwie ein bisschen zu hoch oder ich verstehe das nicht und ich will auch eigentlich gar nicht wissen, was mit den Zahlen in unserem Unternehmen los ist. Thomas Ich möchte wieder zurück nach unten in meinen Shopfloor und dann da halt der Produktionsleiter sein. Und da muss man dann halt sagen, pass auf, so funktioniert das nicht. Also du musst schon da ein Gesamtbild kennen und die Lage dann auch einschätzen können, weil sonst macht ihr da unten nie im Leben alles immer so richtig, wie das für Dashmen genau sein muss. Und dann hat man halt genau die Situation, dass man dann wirklich ganz schnell in diese ganzen Streitdiskussionen reinkommt. Ihr macht uns immer so viel Stress, ihr redet uns da mal rein, wir können nie ein Projekt sauber zu Ende führen. Thomas Ja, könnt ihr nicht, weil wir mussten irgendwas vorziehen, damit wir da die Rechnung stellen können. Ist ja so der Klassiker. Wenn das ein Betriebsleiterich Coo aber weiß, dann ist natürlich die Erwartung, dass der dann auch entsprechend agiert und nicht noch von irgendeiner anderen Instanz darauf hingewiesen werden muss. Aber das ist muss von beiden Seiten kommen am Ende des Tages. Daniel Ja, am Ende gilt der alte Satz, du kannst nicht zu viel kommunizieren. Und deswegen ist ja auch diese CFO Rolle oder diese Finance Rolle so interessant, weil dort alle Fäden zusammenlaufen. Man muss sich dann nur auch in die eigene Nase als CFO packen und sagen, auch ich muss kommunizieren. Ich muss sagen und erläutern, warum könnt ihr das Projekt jetzt nicht zu Ende machen? Wenn die Leute die Gründe nicht kennen und ich im besten Wissen und Gewissen zwar handel, dann brauche ich mich auch nicht wundern, wenn da irgendwann der Gegenwind kommt oder die Leute sich nicht mitgenommen fühlen. Das gleiche gilt auch, wenn man mal guckt, wie sich die beiden vielleicht auch in die Quere kommen können. Daniel Weil es gibt ja, wenn du drei Kreise aufzeichnest, eine Schnittmenge, wo schon so ein bisschen Konfliktpotenzial ist. Ich sage mal, das fängt bei Prozessoptimierungen an. Wenn du in der Produktion irgendwelche Prozesse umstellst, hat das ja eventl. Auswirkungen auf die Abrechnung, Auswirkungen auf Reportings, Auswirkungen auf Kosten stellen, Reports etc. Wenn das nicht kommuniziert wird, fällt dir das als CFO auf die Füße. Daniel Du hast das immanente Thema Risikomanagement, was ich jetzt auch schon ein paar mal angesprochen habe. Das heißt, wenn dort mit Gefahrenstoffen beispielsweise hantiert wird, weil eine neue Produktionslinie aufgebaut wird, ich das aber nicht weiß und meine Dokumentation als CFO nicht angepasst habe, fällt mir das im nächsten Audit auf die Füße mit allen Auswirkungen, die das hat. Und letztendlich auch die Personalführung als solche. Da denke ich jetzt wieder stark an meine IT Unternehmen, die ich so betreue. Wenn ich dann sage, wir dürfen keine Mitarbeiter einstellen, weil im Moment haben wir eine schlechte Auslastung und dann kriege ich wieder drei Anstellungsverträge auf den Tisch. Daniel Auch da hat dann die Kommunikation irgendwie nicht richtig funktioniert. Thomas Ja, also ich kann das tatsächlich nur bestätigen. Kommunikation ist da wirklich alles. Und wenn wir jetzt ein bisschen von vorne noch mal das ganze Thema aufrollen, also einen klaren Aufgabenbereich, eine klare Kommunikation und eine Transparenz untereinander, dann kann das Thema schon ganz gut funktionieren. Da diverse Köpfe in so Management Ron drin zu haben, ist aber so ein bisschen auch die Idealvorstellung. Ich kenne wenig Unternehmen, wir offen gestanden jetzt auch nicht so ganz hundertprozentig. Thomas Wobei unser CEO ist eine Granate, also viele Grüße an ihn, falls er das hören sollte. Aber klar, das ist ein kontinuierlicher Prozess, den hat man noch nicht. Kein Knopfdruck, das dauert auch in der Regel ein bisschen. Leute müssen sich aufeinander einstellen. Management Teams kommen ja auch oft so aus einer Kombination heraus. Thomas Manche sind schon was länger dabei, manche kommen von extern dazu, dann muss ich das erst mal ein bisschen finden aber wer auch immer da die das Oberhaupt in diesem Unternehmen hat, ob was Inhaberinhaberin ist oder ob es Teil einer Firmengruppe ist, irgendjemand wird es ja geben der da ganz oben drüber schwebt quasi und das ist dessen Aufgabe das sicherzustellen, dass das funktioniert, die Themengebiete klar getrennt sind, eine saubere Kommunikation herrscht und eine volle Transparenz für für CEO und CEO vorhanden ist. Das kann funktionieren. Daniel Das ist lieber Thomas immer der Wunsch, dass der der ganz oben steht das alles im Griff hat und die Erfahrung zeigt man muss daran arbeiten. Thomas Ja der braucht da auch Unterstützung für. Also wie gesagt wenn du so einen Inhaber hast, Maschinenbauingenieur seit dreiig 40 Jahren im Business und dann kommt auf einmal dieses Thema auf den zu, weil er sein Unternehmen nachfolgefähig machen möchte und der muss dann halt so eine zweite Führungsebene mit solchen Leuten einziehen. Das kann er natürlich auch nicht, nicht weil der nicht in der Lage wäre das zu tun, aber der hat einfach sein Unternehmen viele viele Jahre anders aufgebaut und anders geführt. Der braucht da jemand externes der dazu kommt und das muss dann auch ganz behutsam auch in die Belegschaft wiederum reingetragen werden von heute auf morgen zu sagen ihr habt jetzt ein Betriebsleiter CEO und der sagt euch jetzt wie ihr da die Dinger macht. Das funktioniert natürlich auch nicht. Thomas Also das ist ein wachsender Prozess, da gibt es nicht den einen richtigen Angang und den einen richtigen Ansatz. Wenn ich so an uns denke wie wir das gemacht haben, also ich bin ursprünglich Unternehmen gekommen um erstmal die ganze Kaufthematik abzuwickeln, also ein ganz klassisches CFO Thema, dann ein Reporting aufzubauen und dann haben wir ganz viele pain points identifizieren müssen innerhalb der Unternehmen. Das ist ja auch so ja und unser Goal als wir zusammengegangen sind mit den ganzen Firmen auch rauszufiltern was sind die Themenbereiche die wir zukünftig gerne weiterführen wollen und was sind Themenbereich wo wir das vielleicht auch einfach nicht können. Also mussten dann mal spartn und Deckungsbeitragsrechnung und so weiter und so fort machen und als wir dann so in diesem ganzen zahlenbereich mal eine ganz gute transparenz hatten kam natürlich irgendwann das thema auf okay wer führt denn dann diese ganzen bereiche und wie stellen wir denn sicher dass wir da auch immer ERp projekte kennst du ja selber auch, die laufen gerne aus dem Ruder, die dauern gerne deutlich länger und die reißen noch in der Regel immer das Budget und wie stellen wir das sicher, dass wir das sauber hinbekommen, auch für die Zukunft, auch für eine künftige Generation an vielleicht Gesellschaftern und Management, die dann dieses Unternehmen weiterführen wollen. Und da war klar, das kann eigentlich nur ein CEO sein. Thomas Und dieser CEO, der muss halt einen IT Background haben in der Form, dass der also ganz viele ERP Projekte gemacht hat, dass der die Herausforderung kennt, wenn du eine Migration oder oder eine Implementierung machst, ja, dass der so das rechtliche Know how in diesem Themenbereich kennt. Also was ist ein Werksvertrag, das muss man da sicherstellen und auch Teams in dem Bereich geguidet hat, von Projekten, die super gelaufen sind, bis hin zu Projekten, die vol ins Recovery gegangen sind. Das war so die Voraussetzung, ja, und natürlich dann garniert noch mit ein bisschen betriebswirtschaftlichem Sachverstand, was ist so Deckungsbeitrag und und so weiter und so fort. Also so ein bisschen schon die Eierleggen der Wollichau. Und da haben wir ehrlicherweise über unser Netzwerk agiert. Thomas Ja, und den haben wir dann dazu geholt und von Tagein hat er eigentlich alles an Informationen bekommen, was er haben wollte. Also ich habe nie gesagt, das kriegst du nicht oder das geht dich nichts an, sondern ganz im Gegenteil, der musste schon relativ schnell dann auch die volle Transparenz haben. Und heute ist das so, dass wir viele Themengebiete so ein bisschen überschneidend noch bearbeiten. Irgendwann wird sich das wahrscheinlich mal ein Stück weit auflösen, aber gerade so Hr, ich als Geschäftsführer, klar, ich bin am Ende des Tages derjenige, der dann einen Daumen hoch oder einen Daumen runter geben muss, sage ich mal. Aber ich mache das natürlich nur, wenn ich mir vorher von seiner Seite aus alles dazu angehört habe und vielleicht auch mit ihm zusammen dann noch mal ein Gespräch mit dem jeweiligen geführt habe, um das noch mal ein bisschen für mich selber anzureichern. Thomas Auf der anderen Seite hat er Richtung Personal mehr oder weniger freie Hand. Also sollte der mir jetzt sagen, pass auf, mit dem klappt das nicht mehr, dann hätte der mein Vertrauen an der Stelle, dass das so ist und dann würde ich auch in seinem Sinne agieren. Und wenn er mir sagt, aber der ist ein super Typ, den sollten wir einstellen, dann würde ich seine Meinungsbilder auch glauben, ne. Also wir mussten da auch reinwachsen und finden uns da immer noch. Und das ist jetzt auch schon eine Sache, die seit knapp anderthalb Jahren läuft und ich schätze mal, wir brauchen wahrscheinlich noch mal mindestens die gleiche Zeit, bis sich das noch mal ein bisschen mehr gefestigt hat und klarer geworden ist. Daniel Okay, danke. Ja, dann lass uns das mal zusammenfassen. Also die Eingangsfrage wäre CFO oder COO, welche Führungsstruktur brauche ich eigentlich? Optimalerweise und eigentlich können wir festhalten, wenn wir jetzt nicht von Startups sprechen, die sowieso alle C Levels haben, fünf Leute, fünf Sea levels. Genau, dann gibt es eine Berechtigung. Man sollte ganz klar allerdings die Aufgabenverteilung haben. Daniel Der Wunsch, dass das CEO dafür sorgt, hatte ich gesagt, se ich skeptisch. Ich glaube, hattest du gerade auch bestätigt, da kann man sich auch ich verdiene gerne Geld, aber das soll jetzt kein Aufruf sein, dass man da irgendwie einen Auftrag an mich gibt oder sonst wie, sondern das ist einfach meine persönliche Meinung, dass man hier an der Stelle durchaus gut beraten ist, sich dann mal ein externen Blick auf die Dinge geben zu lassen, weil a kommt da jemand, der unabhängig ist, der auch manchmal schon diese Spannungen, die in dem Team sind, ein bisschen moderieren kann und b bringt das immer neue Impulse. Also ich mache sowas ja auch für Finance Teams, die dann, wo die sich nicht mitentwickelt haben, beispielsweise wo das Geschäftsmodell stark gewachsen ist und irgendwie so ein Controller in eine CFO Position reinwächst oder ein ganz neuer CFO gekommen ist, der aber auch noch Unterstützung braucht, wo man dann einfach als Sparrings Partner an der Seite steht und mit ihm zusammen diese Finance Organisation aufbaut. Ja, Titel sind Schall und Rauch, unabhängig davon, wie wir das jetzt nennen, CEO, COO. Wichtig ist die klare Aufgabenverteilung und das Zusammenspiel dann auch mit der CFO Rolle alles zu tun, damit man, wie ihr das ja jetzt auch gemacht habt, du ha gerade gesagt, diese anderthalb Jahre ist noch nicht abgeschlossen, aber dort in stetiger Kommunikation zu sein, alle Informationen, die jemand braucht auch rauszurücken, sich nicht trotz dieser Schnittmenge, wo man sich vielleicht mal in die Quere kommt, zu helfen und ein Verständnis füreinander zu entwickeln. Daniel Und ich glaube dann hast du eigentlich eine super gute voraussetzt, dass ein unter ##nehmen auch erfolgreich funktionieren kann. Thomas Ja, sehe ich auch so. Absolut. Kann ich nur so bestätigen. Daniel Gut, dann normalerweise schließe ich immer mit drei Tipps für Unternehmerinnen und Unternehmer. Ich weiß aber gar nicht, ob in dem Thema wir das hinbekommen, weil eigentlich ist das Fazit ja schon so, dass man sagen muss erster Tipp guckt selber im Unternehmen, welche Rollen braucht ihr? Thomas Ich würde das noch ein bisschen anreichern, also wenn du den ersten Punkt nimmst, sich überlegen, welche Themen habe ich, die wirklich ganz klar clustern, um dann zu gucken, wo ist denn auch so ein bisschen der Überhang da. Also habe ich viele Sachen, die ich einem CEO zurechnen würde, viele Sachen, die ich einem CFO zu rechnen würde oder ist das irgendwie eine Missmach und dann halt überlegen, okay, ich habe viele Themen, die betreffen er CEO Arbeitsgebiet, dann suche ich mir da jemanden für Werus CFO ist dann ein Thema, das könnte ich dann halt mit mit dir z.Thomas. covern. Ja, weil ich da auf jemand externes dann auch punktuell zugreifen kann. Thomas Und gerade auch wenn es um die Suche nach Leuten geht, dann auch wirklich mal überlegen, ob ich die schon im Haus habe oder ob ich die mal extern suchen muss. Ja, das machen ja auch viele dann falsch, sagen ich brauche jetzt ein CEO und rennen dann über den Markt, anstatt sich zu überlegen, ob das nicht vielleicht auch intern jemand mit ein bisschen Weiterentwicklung und Support und klar dann auch dem Vertrauen, der kriegt dann halt auch viele Infos. Das ist halt so. Das wäre auf jeden Fall mein zweiter Tipp und gut mein dritter Tipp, der ist aber wie immer im Leben, wenn ich Unternehmer Unternehmerin bin, was biete ich so jemandem? Also wo kann der hin? Wo wird der aufgehangen? Sei es Vertretungsbefugnis, was kriegt er für ein Gehalt? Normalerweise kommt ein CEO oder CFO nicht für das normale Angestelltengehalt. Also das muss dann in der Regel auch ein bisschen überkompensiert werden. Thomas Ja, bis hin zu Thematiken vielleicht wie Beteiligung, virtuelle Beteiligung. Ist denn Kandidat eine Kandidatin für eine Unternehmensnachfolge? Also das geht schon dann auch in noch mal ganz anderehären rein und das muss man sich von vornherein gut überlegen, weil es gibt auch nichts schlimmeres als zu sagen ich hole jetzt jemanden rein und teste das mal und wenn mir das nicht gefällt, dann trenne ich mich wieder von dem. Das ist auf diesen Levels, wo es um die Levels oder kaufmännische Leitungen, Betriebsleitung geht, dann doch nicht immer so einfach. Wenn man das macht, sollte man sich wirklich, wirklich gut überlegen, bisschen Gedanken vorher reinstecken, das sauber strukturieren und auf jeden Fall dann auch im Zweifel mit externen Unterstützung an das Thema rangehen. Also sei es mit dir oder gerade wenn es zu Orga Sachen sind, die außerhalb des Finance Bereichs angeht, da gibt es auch ganz viele gute Berater, dass man sich da wirklich dann überlegt, wie man das mit jemand externem Mama macht. Daniel Ja genau. Erfahrungsgemäß gibt es immer schon irgendwelche Führungskräfte, Coaches auch im Unternehmen sich ganz gut bewiesen haben, die auf die man da zurückgreifen kann. Mein dritter Punkt wäre allerdings in der Tat noch so ein bisschen übergeleitet von dieser klaren Verantwortung eher so eine Art Tipp, nämlich wenn ihr heute da steht und sagt wie sieht eigentlich meine Führung heute aus? Sich das einmal aufzuschreiben und mal zu gucken, habe ich Lücken oder Überschneidungen und so eine Art, so eine Art Inventur mal zu machen als Unternehmen. Und meinetwegen kann ich das noch mal neu ordnen und kann ich denen auch neue Titel geben, wenn das jetzt in Voog ist und dann etwas moderner daherkommt als meine alten deutschen Titel, kann ich ja alles machen. Wenn es der Sache hilft, ist das alles gut. Daniel Aber der erste Punkt ist immer erst mal zu gucken, was brauche ich eigentlich? Was machen wir gut? Was machen wir nicht so gut? Und wo kann ich Veränderungen oder Impulse setzen, wenn wir das machen? Und wir als CFO in der Mitte sollten alles dafür tun, dass dann diese Funktionen auch die Informationen bekommen. Wir sollten selber Ideen entwickeln, wie die Leute neue Impulse bekommen können über Reporting, über neue Kennzahlen, die ich dann vielleicht auch ganz schnell messe, vielleicht auch wöchentlich im Sinne von Oka oder wie auch immer. Aber solche Ideen immer wieder reinzuwerfen. Thomas Absolut. Ja, und ich habe noch einen Tipp für alle CFOs. Guckt euch mal die Produktionslandschaft an. Geht mal auf den Shopfloor, guckt euch mal genau an, was da bei euch im Unternehmen, also wie die Wertschöpfung wirklich stattfindet. Das ist in einem Softwareunternehmen vielleicht ein bisschen schwieriger, weil die sitzen am Ende des Tages auch noch vor den Kisten. Thomas Aber auch da kann man sich ganz viel von den Kolleginnen und Kollegen anschauen und anhören, wenn man da einfach mal sich hinsetzt und sich erzählen lässt, was die da genau machen. Und klar, wenn es Richtung Produktionsunternehmen geht, dann wird es natürlich deutlich physischer, was das angeht. Aber macht das, geht dahin, guckt euch das an, sitzt nicht nur in EUR Kämmerlein vor der excel Liste, weil im Zweifel mag die excel Liste einem eine Intention geben und ein Ratschlag geben, der sich dann einfach aus physikalischen Gründen nicht umsetzen lässt. Das habe ich auch schon ganz oft erlebt. Ja, und da muss man halt auch schon mal vor Ort gewesen sein und zu wissen, was Sache ist. Thomas Und wenn ihr dann ein CEO haben solltet, dann fragt den einfach, sagt nämlich mit erklär mir das. Ja, das führt meistens dazu, dass sich da ganz schnell ein ganz gutes Band bindet, weil halt dann der CEO merkt guck mal, das nicht nur so ein Zahlenschubser, sondern der hat ein ernsthaftes Interesse und das ist kann eine ganz fruchtbare Zusammenarbeit sein. Und für einen CFO, der do ja das Thema Zahlen, Daten, Fakten intensiv kennt, einfach auch wirklich mal was aus dem Leben in Anführungsstrichen mitzubekommen, ist sehr bereichernd. Kann ich nur empfehlen. Daniel Das ist das Salz in der Suppe. Deswegen macht der Job ja am Ende dann auch so viel Spaß. Thomas, vielen Dank. Es hat mich wieder sehr gefreut, auch wenn wir zweieinhalb Jahre gebraucht haben, mal wieder so ein generelles Thema von beiden Seiten zu beleuchten. Und vielen Dank für deinen Erfahrungsaustausch oder Teilung deiner Erfahrungen, die du gemacht hast mit dieser CFO CEOO Position. Daniel Und ja, wir finden bestimmt noch mal ein anderes the, aber für heute soll es das erstmal gewesen sein. Also vielen Dank an alle, die bis hierhin zugehört haben. Thomas Ja, ich danke auch. Und danke für die erneute Einladung. Und ja, freue mich auf eine weitere Thematik, die wir dann vielleicht noch miteinander besprechen können. Daniel Bestimmt. Also macht's gut. Tschüso. Thomas Ciao.