Transformation, die wirkt #19
Von der steigenden Komplexität zur operativen Exzellenz: Die FIT4GROWTH-Erfolgsgeschichte der MOESCHTER Group.
23.06.2026 19 min MPDV Mikrolab GmbH
Zusammenfassung & Show Notes
In dieser Podcastfolge berichtet der Geschäftsführer von MOESCHTER, Georgios Kabitoglou, über das Transformationsprogramm „FIT4GROWTH“. Auslöser waren das starke Unternehmenswachstum und die deutlich gestiegene Produktionskomplexität nach einer Übernahme. Ziel war es, die Effizienz zu steigern und die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Dazu wurden der Maschinenpark analysiert, Prozesse optimiert und ein Manufacturing Execution System (MES) eingeführt, das die Produktion digital steuert. Ein besonderer Schwerpunkt lag auf dem Change Management, da Mitarbeitende sehr unterschiedlich auf die Veränderungen reagierten. Durch intensive Kommunikation, Schulungen und die Einbindung sogenannter Change Agents konnten Vorbehalte abgebaut werden. Die Transformation dauerte rund drei Jahre und führte zu deutlichen Verbesserungen: Die Liefertreue stieg um 20 bis 30 Prozentpunkte, die Durchlaufzeiten sanken um mehr als 30 Prozent und Kundenbeschwerden gingen deutlich zurück. Für die Zukunft plant MOESCHTER den weiteren Ausbau von KI-Anwendungen, unter anderem mit einer unternehmensweiten KI-Wissensdatenbank und dem Einsatz von KI-Agenten zur Unterstützung der Mitarbeitenden.
Transkript
FIT4GROWTH. Das klingt für mich ein bisschen nach dem neuen Sportkurs im Fitnessstudio, aber Fit for Growth ist der Name des Transformationsprogramms von MOESCHTER. Und dennoch liegt der Vergleich ja gar nicht mal so fern, denn der Spezialist für technische Kunststoffe und Keramik wollte mit dem Programm effizienter und fit für die Zukunft werden. So viel kann ich jetzt schon verraten: Es wurde viel verändert und es wurde viel erreicht.
Damit herzlich willkommen zur neuen Ausgabe des Podcasts Factory Rock, die Zukunft der Fertigung im Takt. Mein Name ist Boris Krakowski und heute spreche ich mit dem MOESCHTER Geschäftsführer Georgios Kabitoglou über die Transformation bei MOESCHTER, welche Rolle die Implementierung eines Manufacturing Execution Systems, kurz MES, dabei spielte und welches Resümee er aus seinen Transformationserfahrungen zieht. Hallo Herr Kabitoglou. Schön, dass Sie heute dabei sind. Ich freue mich.
Freue mich auch sehr über die Einladung und auf die schöne Diskussion.
Ja, ich hab's ja grad schon gesagt, Sie haben mit FIT4GROWTHein umfassendes Transformationsprogramm angestoßen. Was war denn der Auslöser dafür?
Die MOESCHTER Group hatte zwei Gründe, letztendlich so ein Programm anzustoßen. Der eine ist eher strategischer Natur und der andere war ein Ereignis. Die strategische Natur hängt damit zusammen, dass wir seit 2016 Portfoliounternehmen von einem Finanzinvestor sind. Und da typischerweise Skalierung und Wachstum und Erfolg im Programm stehen, war es für uns sehr wichtig, diese Skalierbarkeit erreichen zu können. Das Einzelereignis, was das noch zeitlich viel drängender gemacht hat, war die Tatsache, dass wir 2019 ein Unternehmen gekauft haben, wo wir allerdings nicht die komplette Produktion mitgekauft haben, sondern nur die Kundenbasis und die Lieferkette und wir quasi von Freitag auf Montag das gesamte Produktionsthema bei uns abbilden mussten. Und das hat natürlich die Komplexität in unserer Fabrik ziemlich schnell verdoppelt, sodass wir dringend eine operationelle Exzellenz erreichen mussten, um der Komplexität gerecht zu werden. Das heißt, beide Themen, das eine wie gesagt strategischer, das andere eher ereignisorientiert, haben dazu geführt, dass wir unbedingt eine neue Ebene von operationeller Exzellenz erreichen mussten.
Also da haben Sie ordentlich Druck auf dem Kessel. Was sollte sich denn konkret ändern? Was wollten Sie erreichen mit dem Programm?
Wir sind Auftragsfertiger, haben jedes Jahr circa siebzigtausend einzelne Fertigungsaufträge mit einer durchschnittlichen Losgröße von drei bis fünf Stück. Also wir sind kein Serienlieferant. Das bedeutet, Komplexität ist unser Geschäftsmodell. Und wenn Sie Komplexität als Geschäftsmodell haben, müssen Sie mit der Komplexität klarkommen. Das bedeutet, dass ein solches Programm letztendlich dafür Sorgen tragen muss, dass Sie nicht linear mit Personalkosten und anderen Kosten skalieren müssen, je nachdem, wie der Umsatz wächst, aber auch, dass Sie in der Lage sind, ab einer gewissen Größenordnung von Umsatz überhaupt den Kunden gerecht zu werden, die Liefertreue und Lieferfähigkeit zu gewährleisten, die Materialien richtig einzusteuern und so weiter und so fort. Und das war letztendlich das Ziel, dass unsere Wettbewerbsfähigkeit insgesamt und Kundenzufriedenheit massiv gesteigert wird.
Jetzt müssen wir natürlich ein bisschen drüber sprechen, was Sie konkret gemacht haben. Ich hab's ja auch in der Anmoderation schon gesagt, Stichwort MES war ein Element davon. Nicht das einzige, das ist klar, aber vielleicht etwas, worauf wir gleich 'n Schwerpunkt legen können. Also, was haben Sie bereits schon geändert?
Also das Programm FIT4GROWTH hatte ja drei Säulen, kann man sagen. Die erste Säule ist eine relativ einfache Säule. Das ist eine Bestandsaufnahme von unserem kompletten Maschinenpark, ähm, und eine Bewertung auf Basis von verschiedenen Komponenten wie Technologie, Fähigkeit, Wartungsfreundlichkeit und so weiter und so fort. Das ist quasi die Basis der Produktion. Dann gab's das Thema Prozesse. Das heißt, wir haben uns alle möglichen Prozesse angeschaut, ob's im Shopfloor war oder sonst wo, auch drumherum, aber hauptsächlich natürlich im Betrieb, um da die Prozesse festzuzurren und auch noch effizienter zu gestalten. Und parallel dazu haben wir das Thema Digitalisierung. Also das geht Hand in Hand, so wie ein Zahnrad, kann man sagen, was ineinandergreift. Weil: Wenn Sie schlechte Prozesse haben und digitalisieren, haben Sie zum Schluss schlechte digitale Prozesse. Insofern war das für uns sehr wichtig, dass wir beide Themen und beide Seiten derselben Münze noch mal anschauen. MES, ich sag mal, ist wie das ERP-System von Operations. Das heißt, wir haben dafür gesorgt, dass wir mit einem MES-System plus das Digitalisieren oder das Internetisieren von jeder Produktionsmaschine. Wir haben über vierzig Kernaggregate, die in der Lage sind, die Daten zu haben, die das MES-System entsprechend verarbeitet, um danach sehr digital auch Entscheidungen treffen zu können und insgesamt die gesamte Produktionsstraße viel besser gesamt orchestrieren zu können.
Das klingt jetzt alles so strukturiert, wie Sie das erzählen, dass ich fast denken würde, bei Ihnen wird alles wie am Schnürchen geklappt haben. Aber meine Erfahrung – jedenfalls aus anderen Projekten – ist auch: Es kommt dann doch immer ein bisschen anders als erwartet. Manches dauert länger, manches ist aufwendiger, das andere geht vielleicht auch ein bisschen schneller. Wie lange hat das Ganze bislang gedauert und wo gab's vielleicht tatsächlich unerwartete Schwierigkeiten?
Also man fängt immer mit einer naiven Erwartungshaltung an, dass solche Projekte innerhalb von Monaten oder im Jahr zu Ende sind. Fakt ist natürlich, Transformationsprojekte brauchen immer Jahre. Also, es gibt natürlich die Kernphase, wo ein Tool eingeführt wird. Aber bis das ganze Thema auch von der Organisation verdaut ist, dauert es eben Jahre. Wir haben unser Projekt im Jahre 21 angefangen, und ich würde sagen, bis auch Ende 24 waren wir damit beschäftigt. Und die Ausläufer von der Transformation kann man immer noch im positiven Sinne spüren. Aber ja, letztendlich: Kernphase war knapp über ein Jahr und Transformation von A bis Z circa drei Jahre.
Okay, das ist schon eine lange Zeit. Sie haben gerade gesagt, natürlich ist das Thema Mitarbeiter auch ein ganz wichtiges. Wie haben die denn darauf reagiert? Also gerade die auf dem Shopfloor. Haben sich gefreut? „Super, jetzt wird alles anders?“
Ja, es gibt… also Transformation bedeutet Veränderung und jeder Mensch reagiert unterschiedlich auf Veränderung; je nachdem, wie sein Charakter ist oder wie seine aktuelle Gefühlslage ist. Manche Menschen reagieren sehr positiv, sehr euphorisch, weil sie sich freuen natürlich, mit den besten Tools im Markt vertraut zu werden. Und die sehen das auch als quasi eine Erhöhung deren Wertigkeit und Skillsets. Manche sind neutral nach dem Motto: "Ist okay, dass, in die Firma investiert wird, und ich bin gespannt." Und es gibt natürlich auch die sogenannten Transformationsmeuterer: die Leute, die das gar nicht haben wollen, die sehr skeptisch sind gegenüber neuen Tools… ob das Arbeitsplätze kostet oder wie auch immer. Und es gibt Leute, die einfach Angst haben insgesamt, weil sie Veränderungen nicht für gutheißen. Das Potpourri haben wir auch gehabt, in verschiedenen Abteilungen. Wir haben uns auch sehr bemüht, im Rahmen des Change-Management-Prozesses die Leute als solche zu identifizieren, zu verstehen, welche Leute uns auf dieser Reise unterstützen werden vor Ort bei den Abteilungen. Aber auch, welche Leute aktiv angegangen werden müssen, damit wir die verschiedenen Ängste diskutieren können und auch aktiv managen können.
Da müssen Sie noch mal ein bisschen mehr zu erzählen gleich. Auch noch mal zu den Ängsten. Also wie geht man mit jemandem um, der eben vielleicht Angst hat, auch vor einer Digitalisierung, vielleicht auch vor dieser Transparenz, die die Digitalisierung ja mit sich bringt. Man kann dann ja vielleicht eben tatsächlich auch einfacher sehen: „Der Kollege ist viel produktiver als ich in der Zeit. Woran liegt das? Also wird jetzt ein kritisches Gespräch geführt?“ Waren das so Ängste? Und wie gehen Sie dann damit um?
Ja, letztendlich, man muss predigen, man muss mit den Leuten sprechen, was die Chancen sind für die Zukunft. Man muss denen auch eine gewisse Sicherheit geben, was deren Zukunft im Unternehmen angeht. Und schulen. Dann muss man die auch sehr eng in Kontakt bringen mit Kollegen von denen, die eben die Zukunft sehr positiv sehen mit dieser Transformation und so weiter und so fort. Also es geht nicht nur um eine Einbahnstraße von Kommunikation, von der Geschäftsführung oder den Projektleitern in Richtung Mannschaft. Sehr wichtig ist, dass man die, ja, die positiv gestimmten Mitarbeiter, ich nenne sie mal Change Agents, in der Organisation dafür nutzt, dass sie auf kollegialer Ebene, wo es eine noch höhere Vertrauensbasis gibt, eben über dieses Thema gesprochen wird. Und wie gesagt, Schulungen waren auch ein sehr fester Bestandteil von der Transformation über das ganze Projekt hinaus. Und zum Schluss letztendlich haben die eine Zukunft für sich gesehen, die positiv war und die sehr sinnvoll war, wo wir dann auch als Beispiel genannt haben. Also es war ein sehr plakatives Beispiel, was wir sehr oft genutzt haben, vor allem für die Fertigungssteuerung, die dann auch KI-gestützt mit den Tools von MPTV dann viel effizienter arbeiten konnte. Wir haben gesagt: „Bisher hattet ihr eine Schaufel und ihr habt Erde bewegt, und jetzt holen wir euch einen Bagger und ihr werdet Baggerfahrer.“
Ah-Mhm.
Das heißt, ihr werdet wieder Erde bewegen, aber ihr arbeitet auf einer viel höheren strategischen Ebene und ihr kümmert euch nicht, um selbst zu schaufeln, sondern ihr steuert eine Maschine, die viel mehr Erde bewegen kann und eure Kompetenzen und eure Wertigkeit auch fürs Unternehmen steigert sich natürlich entsprechend massiv.
Ja. Was würden Sie sagen, wie viel Ihrer Zeit – oder vielleicht insgesamt auch im Projekt – waren technische Themen, technische Umsetzung und so weiter versus eben Kommunikation mit Mitarbeitern, mit Kollegen, vielleicht auch mit Kunden? Kann man das so grob aufteilen?
Das hängt natürlich von den verschiedenen Projektphasen ab. Also es gibt diese, sagen wir mal so, Kickoff-Phase, wo man so den Business Blueprint macht. Da muss man auch ein bisschen in die Tiefe gehen mit den entsprechenden Projektmitgliedern oder auch den Lieferanten und Partnern. Da ist sehr viel Fokus in der Analyse, Fokus in dem Aufsetzen des Projektes. Je mehr man danach in die Umsetzung geht, desto mehr kippt es in Richtung Kommunikation, in Richtung Expectation Management, sage ich mal; Erwartungshaltungen, in Richtung Schulen, in Richtung Mitarbeiter. Das heißt, ich würde sagen, es gibt die Vorbereitungsphase, die Umsetzungsphase und die Phase des Anlernens und auch des Verstehens und des Expandieren der Fähigkeiten. Und je mehr Sie in Richtung später gehen, desto mehr kommt der Mensch in Fokus.
Ja.
Und ja, also ich würde sagen, am Anfang waren es 70 Prozent Technik und Doing und 30 Prozent Menschen und danach in der Mittelphase war es genau umgekehrt und am Ende waren es nur 5 Prozent Technik, also ein bisschen Wartungsmanagement und Weiterführen der Tools und Kommunikation mit verschiedenen Partnern und 95 Prozent Menschen.
Jetzt haben wir ganz viel darüber gehört, was Sie gemacht haben, was Sie verändert haben und wie Sie eben auch vielleicht mit möglichen Hindernissen umgegangen sind. Jetzt interessiert mich natürlich: Was für eine Bilanz ziehen Sie oder was wurde erreicht? Sie haben ja zum Beispiel gesagt, höhere Kundenzufriedenheit ist Ihnen wichtig. Haben Sie das vorher zum Beispiel auch gemessen, den Wert, wie er vorher war und jetzt im Vergleich zu heute oder Ende 24?
Also es gibt gewisse Sachen, da können Sie sehr gut messen. Also wir haben natürlich – und das war auch mit eines der Ziele dieses Projektes und Programms, dass wir sehr KPI-basiert alles steuern. Das heißt, wir messen Sachen wie Lieferfähigkeit, Liefertreue. Wir messen Sachen wie wie lange durchschnittlich ein Bauteil in unserer Produktion verweilt und so weiter und so fort. Wie glücklich die Kunden sind, können Sie natürlich --- also Sie können irgendwelche Umfragen machen. Machen wir auch im Sinne unserer Zertifizierung von ISO 9001, aber das haben wir jetzt natürlich nicht explizit auf das Thema Fit for Growth gesehen.
Was wir gesehen haben, ist, dass unsere Liefertreue massiv angestiegen ist. Also wir reden dann über 20 oder 30 Prozentpunkte, was eine erhebliche Verbesserung ist. Wir haben gesehen, dass unsere Eskalation von den Kunden massiv reduziert worden sind. Wir haben eine viel höhere Maschinenauslastung, das heißt die Dichtigkeit, mit der diese Aufträge – und jeder Auftrag hat seinen eigenen Weg durch die Produktion, das ist nicht immer dieselbe Maschinenreihenfolge im Fertigungsauftrag. Die neuen Tools sorgen dafür, dass die Vorwärtsplanung die Maschinen so dicht packt, dass danach Kapazität dadurch gewonnen wird. Und wir haben über 30 Prozent Verkürzung der Zeit von einem typischen Fertigungsauftrag in der Produktion. Das heißt auch, Leerlaufzeiten zwischen verschiedenen Schritten werden massiv verkürzt. Und wir haben auch ein viel besseres Verständnis von „wann welcher Fertigungsauftrag fertig wird“. Das heißt, das alles führt auch dazu natürlich, dass die Kunden insgesamt – und das merken wir in den verschiedenen Besuchen – insgesamt eine viel höhere Zufriedenheit haben. Ich brauche Ihnen nicht zu sagen, wie viele Eskalationsgespräche ich anno 19, 20 und 21 hatte, bis wir so weit waren, dass wir diese operationelle Exzellenz quer durch das ganze Unternehmen durchgesetzt hatten. Und heutzutage ist es eine Seltenheit, dass wir eine solche Eskalation haben.
Ja.
Und was auch ganz spannend ist: Sehr oft haben wir Kunden, die dann uns besuchen, die uns dann vor 2019 auch mal besucht hatten und wir führen sie natürlich durch die Produktion durch. Und dann anhand der Diskussion, die danach stattfinden, merken wir, wie sehr wir uns verändert haben. Also sehr oft kommen die Kunden und sagen: "Ich erkenn das Unternehmen nicht. Wow, ihr habt hier wirklich etwas aufgebaut, was sehr, sehr spannend ist." Und sehr oft wirklich kommt der Geschäftsführer des Kunden zu mir und sagt danach im kleinen Kreis im Vieraugengespräch: "Mensch, das ist der Wahnsinn, wie ihr das hier aufgebaut habt. Wie habt ihr das mit den Menschen gemacht?" Genau die Frage, die Sie heute stellen. „Wie habt ihr das, mit dem Projekt gemacht? Ich muss das auch machen und ich sehe, bei euch ist es richtig gut gelungen.“ Und das ist natürlich die Königsdisziplin, so ein Kompliment vom Kunden zu bekommen, der dann wirklich sieht, dass wir, was Digitalisierung und Prozesse angeht, mittlerweile Top of the Pops sind. Und das ist natürlich eine sehr vertrauensaufbauende Maßnahme, auch für zukünftige Aufträge.
Ja, und wirklich sehr bemerkenswert. Respekt, das hört man auch wirklich nicht jeden Tag, so ein Kompliment vom Kunden. Das ist natürlich noch ma ein besonderes. Jetzt vielleicht noch mal, Sie haben gerade das Stichwort KI kurz genannt – und ich will jetzt gar nicht, weil wir so oft über KI auch immer alle sprechen –, aber: Wenn man jetzt guckt, wie geht's noch weiter? Transformation, das ist ja oft so, da gibt's keinen richtig festen Endpunkt. Die Technologie entwickelt sich weiter, die Kundenwünsche entwickeln sich weiter. Welche Möglichkeiten haben Sie jetzt oder sehen Sie auch für die Zukunft, da noch mal weitere Insights oder weitere Optimierungen hinzubekommen durch neue technologische Möglichkeiten?
Also wir sind digital sehr stark unterwegs und das wollen wir auch bleiben. Wir beschäftigen uns natürlich auch wie jeder andere mit dem Thema KI und vor allem im Mittelstand oder im kleinen Mittelstand, wo wir uns bewegen, gibt's natürlich immer wieder diese klassischen Achillesfersen. Wir haben bisher KI sehr wohl eingesetzt, aber meistens als Paket von einem externen Tool, was wir über Partner oder Lieferanten dann entsprechend einsetzen. Ähnlich war das auch mit dem MS-System für die Fertigungssteuerung. Wir nutzen das im Thema Cybersecurity, wir nutzen natürlich auch die verschiedenen Microsoft-Tools und so weiter und so fort. Die nächsten zwei, drei Wochen werden wir starten mit unserer eigenen KI Knowledge Base;, also so ein Search Bot, wenn man so will, wo wir dann über verschiedene Datenquellen, interne Datenquellen wie Outlook, SharePoint, OneDrive und so weiter und so fort, eine Wissensdatenbasis haben werden, die über KI abfragbar ist. Und das werden wir natürlich kontinuierlich ausbauen. Und die zwei, die dritte Phase, die aber sehr viel Training und Know-how von den Mitarbeitern braucht, das ist auch an sich 'ne Transformation, ist, dass wir das Thema Agentic AI einsetzen, um dann die Produktivität der einzelnen Mitarbeiter in Richtung Funktionsbeschreibungen und zusätzlichen KI-Agenten, dann entsprechend auf 'ne ganz neue Ebene zu bringen. Das ist dann wiederum ein Projekt, was sicherlich ein bis anderthalb Jahre dauern wird, auch mit der ganzen Transformation, mit Schulungen und so weiter und so fort. Und wir wollen dann anno 2027 auf jeden Fall so weit sein, dass wir jetzt für unsere Mittelstandsgröße natürlich eine KI-Kompetenz haben, die wirklich ganz, ganz vorne mit dabei ist.
Also ich merk schon, Ihnen wird nicht langweilig und den Mitarbeitern auch nicht. Das klingt ja wirklich sehr spannend, was Sie da vorhaben. Sie haben schon so viel erreicht und ich glaube, Sie haben aber auch weiterhin noch viel vor. Ich würd‘ mich freuen, wenn wir uns sozusagen spätestens in zwei Jahren noch mal widersprechen, Herr Kabitoglou. Ja, also da haben Sie bestimmt noch mal viel Neues zu berichten.
Auf jeden Fall werden unsere Termine von KI-Agenten dann synchronisiert. Das kann ich Ihnen garantieren.
Das glaube ich auch, ja. Sehr schön. Ja, wir sind leider schon am Ende unserer Zeit, aber vielen, vielen Dank. Wirklich bemerkenswert, was Sie erreicht haben, was Sie umgesetzt haben. Tolles Ergebnis. Schön, dass Sie auch so offen über die Themen gesprochen haben. Also insofern vielen, vielen Dank. Schön, dass Sie dabei waren und weiterhin toi, toi, toi.
Ich danke.
Gerne. Ja, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer. Schön, dass auch Sie dabei waren. Ich bin sicher, dass Sie jetzt bestimmt noch mehr Lust auf Transformation bekommen haben, noch mehr Lust darauf haben, auch Ihre Produktion effizienter zu machen. Das waren ja wirklich beeindruckende Werte und Verbesserungen auch, die wir bei MOESCHTER gesehen haben, von denen wir gehört haben. Also ich glaube, das sollte doch ein großer Anstoß sein, auch selber vielleicht noch mal aktiv zu werden in dem Bereich. Jedenfalls: Wenn Sie's anpacken, wünsche ich viel Glück und Erfolg dabei und hoffe, dass wir uns auch beim nächsten Mal wieder hören. Bis dahin, tschüss.
[Outro-Musik]
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