Hallo und herzlich willkommen. Heute spreche ich mit Dr. Alexander Hildenbrand, den Gründer von ConnectiveX, einem Beratungsunternehmen für digitale Transformation. Und wir sprechen über digitale Exzellenz, ein sehr wichtiges Thema, vor allem heute in Zeiten von künstlicher Intelligenz. Hallo Alexander, sag mir bitte, wie hat das alles begonnen? Wie bist du darauf gekommen, dass Software allein keine Probleme löst, wenn sie nicht von Menschen akzeptiert und angewendet wird? Was war dein Schlüsselerlebnis? Hallo Robert, erstmal schön, dass du mich eingeladen hast zu diesem Podcast, zu einem Thema, was mich die letzten Jahre sehr, sehr stark inspiriert, motiviert, aber eben auch beschäftigt. Und ich bin von Hause aus Informatiker. Ich war die letzten 21 Jahre auch in einem Chemieunternehmen gestartet als Softwareentwickler über Projektleitung bis hin dann am Schluss auch IT-Manager. Insbesondere auch für das Thema des Digitalen Arbeitsplatzes, also Digital Workspace. Und dort hatten wir unter anderem eben auch ein Projekt, wo wir ein Jahr vor der Pandemie Videoconferencing eingeführt haben. Und jetzt muss man wissen, das ist natürlich ein sehr großer Aufwand, den haben wir nicht gescheut, weil wir in der IT festgestellt hatten, dass es eigentlich sinnvoll ist, statt mit Auto oder öffentlichen Verkehrsmitteln zu Meetings zu fahren und dann wieder zurückzufahren, ist es doch eigentlich viel geschickter, wenn man das Ganze per Videokonferenz macht. Das, was heute völlig normal ist, war ein Jahr vor der Pandemie alles andere als normal. Und nachdem wir also alles komplett ausgerollt hatten in jeder Konferenz, in jedem Konferenzraum, Auf jedem Rechner konnte jeder das nutzen, also was heute eben selbstverständlich ist. Aber wir haben es nicht geschafft, die Leute davon zu überzeugen, dass es eine gute Sache ist. Wir sind von Standort zu Standort, von Teams zu Teams, zu Abteilung zu Abteilung gepilgert und haben versucht, den Leuten klarzumachen, warum das eigentlich eine gute Idee ist. Und dabei ist mir mehr und mehr gekommen, dass die IT, und ich war ja sehr lange in der IT, immer wieder ganz tolle Lösungen erstellt, konzipiert, auch umsetzt, Aber diese Lösungen nicht unbedingt immer auf Gegenliebe vom Anwender stoßen. Und er sie dann entweder mal nutzt oder auch mal nicht nutzt. Und genauso war das eben auch bei dem Thema Videoconferencing. Und ich habe mich dann genauer beschäftigt, warum denn diese Menschen das nicht nutzen. Und ich war in einem Meeting drin, wo ein Abteilungsleiter, ein Ingenieur mit seinen Teamleitern ein Meeting hatte mit einem ausländischen Standort. Und wir haben das alles vorbereitet. Es war lediglich ein Tablet auf dem Tisch und er musste eigentlich nur auf das Tablet auf den Startknopf drücken. Und ja, er hat sich nicht getraut, da drauf zu drücken, wo ich mir gedacht habe, es ist alles vorbereitet, es ist nur ein Klick, ein Knopfdruck und dann startet diese Videoconferenz. Und ich habe halt festgestellt, dass die Menschen halt damit einfach noch keine Berührung hatten und nicht wussten, wie sie damit umgehen. Und vor allen Dingen, sie wussten nicht, was passiert, wenn ich da drauf drücke. Wenn es jetzt aus welchen Gründen auch immer nicht funktioniert, steht er blöd da vor seinen Teamleitern und das ist etwas, was er auf jeden Fall vermeiden wollte. Das heißt, was mir da nochmal sehr viel klarer geworden ist, ist, selbst wenn es eine tolle Lösung gibt, heißt es nicht, dass die Menschen es sofort annehmen, weil sie vielleicht eben gar nicht wissen, was das bedeutet, wie ich damit konkret umzugehen habe und es absolut wichtig ist, die Menschen dort mitzunehmen, es ihnen zu zeigen, es ihnen ausprobieren zu lassen und vor allen Dingen das Feedback auch mitzunehmen. Und das hat mich dann dazu inspiriert zu sagen, wenn das jetzt hier bei dem Videoconferencing-System so ist, dann wird das auch bei vielen anderen Systemen IT-Lösungen der Fall sein. Und deswegen möchte ich mich damit beschäftigen oder habe ich mich dann selbstständig gemacht genau zu diesem Thema. Und heute unterstütze ich eben Unternehmen dabei. Diese digitale Exzellenz zu bekommen, aber nicht in Form der Exzellenz, sondern ich nenne das Ganze mittlerweile digitale Fitness. Das heißt, was müssen Organisationen, was müssen Führungskräfte, was müssen Unternehmer machen, um digital fit zu werden, um eben all diese ganzen Möglichkeiten auch wirklich anzuwenden und zu nutzen. Und woher kommt die initiale Angst vom Neuen, von Softwarelösungen, wo eigentlich klar ist, dass sie dazu gebaut sind, das Arbeitsleben oder das private Leben auch zu vereinfachen? Also Videokonferenzen ist sogar ein triviales Beispiel. Ja. Ich kann mir vorstellen, also ich selbst komme auch aus der IT, dass unter den Entwicklern, sehr IT-affinen Mitarbeitern, die Hemmschwelle niedriger ist, weil sie einfach auch sehr viel schon bereits ausprobiert haben. Also sie sind sogar neugierig. Ich will es ja nutzen. Ich probiere es mal privat aus. Wie funktioniert das? Und irgendwann entwickelt man so eine Sicherheit. Vielleicht in Arbeitsbereichen, die weniger IT-lastig sind, ist die Hemmschwelle höher, weil man ja Angst hat, was passiert dann. Liegt es daran, dass man den Mitarbeitern zuvor keine Möglichkeit geboten hat, kein Safe Space damit einfach rumzuspielen? Es kann ja nichts Schlimmes passieren. Also vielleicht nicht das erste Mal eine neue Software zu benutzen, wenn 20 Leute im Meetingraum sitzen und alle mit Erwartung schauen, was passiert dann, sondern vielleicht einfach vorher ein Safeway. Kann es daran liegen, dass die Menschen einfach Zeit brauchen und vielleicht ein bisschen Experimentierfreude? Oder ist das eher eine tief versitzende Angst? Ja, vielleicht verändern sich dadurch Arbeitsprozesse. Vielleicht entsteht dadurch zusätzliches Risiko. Vielleicht muss ich mehr arbeiten. Was wäre so der primäre Grund deiner Meinung, Dass Menschen sich ein bisschen scheuen, auf neue Lösungen auszuprobieren. Also da gibt es eigentlich sehr viele. Ich glaube, es gibt nicht diesen einen Punkt, der für alle gilt, sondern das ist sehr individuell. Du hast ja schon gerade gesagt, es gibt insbesondere in der IT natürlich viele, die Dinge ausprobieren wollen, die sagen, Mensch, klasse, da ist was Neues, das möchte ich mir anschauen. Ich habe auch immer wieder festgestellt, solche Menschen gibt es durchaus auch in den verschiedenen Fachbereichen, was für die IT manchmal schwierig ist, weil die dann ihre eigenen Lösungen bauen, die hinterher wieder eingefangen werden müssen. Und was aber, ich sage jetzt mal, den allgemeinen Anwender betrifft, gibt es ganz unterschiedliche Aspekte. Und einer, der mich sehr nachdenklich gemacht hat, war eben das, dass ein Mitarbeiter, sagen wir es hochmotiviert, seine Arbeit zu machen. Und er hat sich eingerichtet, diese Arbeit so zu tun, damit er möglichst gut durchkommt, dass er effizient arbeiten kann, dass er seine Arbeit verrichten kann. Und jetzt kommt dann eine neue Software und die Menschen wissen nicht, ob sie die gleiche Leistung noch abrufen können nachher, wenn die neue Software eingeführt wurde oder ob sie dann wieder quasi von null anfangen müssen. Also quasi die Angst. Nicht mehr das gleiche Leistungsniveau auch zu bekommen. Das ist insbesondere dann natürlich schwierig, wenn Menschen, die eine gewisse Tätigkeit tagtäglich ausführen, die wissen natürlich viel mehr als andere, die vielleicht irgendwelche Software bauen und vielleicht Dinge einbauen, die man überhaupt nicht braucht und Dinge nicht einbauen, die eigentlich ganz dringend notwendig wären. Also von daher, einerseits ist es so eine gewisse Angst, nicht mehr die gleiche Leistung abrufen zu können, weil ich weiß nicht, was da auf mich zukommt. Auf der anderen Seite aber eben auch durchaus Behinderung im aktuellen Ablauf, was halt dann dazu führt, dass Menschen vielleicht auch länger dann arbeiten müssen. Ein anderer Punkt ist aber durchaus auch tatsächlich, einfach was vorgesetzt zu bekommen, ohne dass man im Vorfeld mal gefragt wurde und dann eigentlich immer die Aussage kommt, Das alte System, egal wie schlecht das alte System war, ist es plötzlich besser als das neue System. Und das Thema Mitarbeiter abzuholen, sie darauf einzustimmen, sie mal ausprobieren zu lassen und vor allen Dingen Feedback einzufordern, beziehungsweise auch einzusetzen. Wahrzunehmen und auch entsprechend dann mit einzubauen, das sind ganz wesentliche Elemente, die immer gemacht werden müssen. Weil ich kann nicht einfach irgendwas einführen und dann hoffen, dass Mitarbeiter das schon irgendwie mitmachen würden. Und gerade bei den großen Softwareprojekten sieht man, dass da massive Change-Projekte dann plötzlich gestartet werden, um die Anwender dann doch noch irgendwie davon zu überzeugen, dass das eine gute Sache ist. Also ich glaube, da kann man im Vorfeld schon sehr viel Aufklärungsarbeit machen. Man kann die Sorgen, Ängste und Nöte der Mitarbeiter im Vorfeld schon aufnehmen, um dann halt wirklich während diesem ganzen Projekt auch schon dieses Feedback mit einzuarbeiten und auch immer wieder mal einen aktuellen Status geben. Wo stehen wir denn gerade? Was bedeutet das für euch? Und vor allen Dingen, was habt ihr davon? Ich glaube, das wird auch viel zu selten vorgestellt oder dargestellt, was denn der Anwender konkret davon hat. Ich überlege jetzt, vielleicht kann man die Angst sogar weiterdenken. Vielleicht ist das nicht nur die Angst, um dasselbe Arbeitspensum mit der neuen IT-Lösung zu bewältigen, sondern vielleicht gibt es noch eine zweite und eine dritte Stufe. Vielleicht ist die zweite Stufe, na gut, wenn ich jetzt meine zehn Arbeitseinheiten in der Hälfte der Zeit leisten kann, dann ist der nächste logische Schritt, dass der Manager oder der Geschäftsführer kommt und sagt, ja, dann macht es 20. Dass das Arbeitsplensum dann steigt und ich eigentlich noch mehr zu tun habe, noch mehr Aufgaben auf den Tisch bekomme und gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit, einen Fehler zu machen, vielleicht sogar exponentiell zu dieser Entwicklung steigt. Oder noch eine dritte Angststufe, wo ich sage, na gut, wenn ich jetzt 20 Arbeitsanheiten mit der neuen Lösung verrichten kann, vielleicht kommt irgendwann eine Lösung, wo ich überhaupt nicht mehr notwendig bin in der Firma, weil es durchautomatisiert wird von vorne bis hinten durch den ganzen Arbeitsprozess. Das ist ein ganz spannender Punkt, der ja gerade jetzt momentan im Kontext der KI ganz, ganz heftig diskutiert wird. So nach dem Motto, die KI nimmt mir die Arbeit weg. Der Punkt ist aber tatsächlich, wenn eine neue Softwarelösung mir Arbeit abnimmt, auf die ich sowieso gar keine Lust habe, die einfach nur lästig ist. Nehmen wir beispielsweise, wenn ein Sales-Mitarbeiter zum Kunden geht, muss er hinterher einen Bericht schreiben. Das macht, glaube ich, kein Salesmanager gern, sondern es wäre doch geschickt, wenn das irgendjemand für mich machen würde. Also da kann die KI beispielsweise schon helfen. Das heißt also, oder Reisekostenabrechnung oder Planung oder es gibt so viele Tätigkeiten, die nicht wirklich wertschöpfend sind, aber halt gemacht werden müssen aus verschiedensten Gründen. Und wenn mir neue Softwarelösungen, KI, mir das abnimmt, ist es doch eigentlich hervorragend, weil dann kann ich mich endlich um die eigentlichen Themen kümmern, die manchmal einfach zu kurz kommen. Es ist Aufgabe der Führung und der Unternehmensleitung, herauszustellen, wofür denn etwas gemacht wird und vor allen Dingen auch den Mitarbeitern dann Möglichkeiten gegeben wird, mit den neuen Systemen intensiver arbeiten zu können, zu lernen und zu schauen, was können wir denn da an der Stelle verändern. Was allerdings auch gemacht werden muss, ist den Mitarbeitern zu sagen, ihr müsst euch in der heutigen Zeit immer wieder mal anpassen. So wie ihr vor zwei, drei, vier Jahren gearbeitet habt, werden wir in Zukunft nicht mehr arbeiten. Und auch das ist ein ganz schwieriger Punkt, weil das hat was mit Veränderungen zu tun. Und es gibt immer noch sehr viele Leute, die Veränderungen überhaupt nicht mögen. Und hier ein völlig natürliches Verständnis davon aufzubauen, zu sagen, wir sind in einem permanenten Wandel und wir müssen die Führungskräfte, aber eben auch die Belegschaft dazu motivieren oder Rahmenbedingungen schaffen, damit sie auch Interesse haben, sich weiterzubilden, sich an neue Begebenheiten wirklich zu orientieren. Und das hängt sehr stark damit zusammen, dass solche Mitarbeiter beispielsweise auch am Erfolg des Unternehmens partizipieren. Also wenn ich es schaffe, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, ich arbeite am Erfolg des Unternehmens mit. Dann glaube ich, sind Veränderungen auch durchaus viel einfacher umzusetzen, weil auch die Mitarbeiter dann ein Interesse haben, das zu tun. Ja, das Thema künstliche Intelligenz und Automatisierung will ich auf jeden Fall nochmal vertiefen. Lass uns das noch etwas nach hinten verschieben, weil das ist auch einer meiner Lieblingsthemen. Und erstmal noch zur digitalen Exzellenz oder wie du jetzt meinst, digitaler Fitness. Was ist das genau? Sind das Einführungskurse in bestimmte Softwareprodukte oder was ist das genau? Also letzten Endes geht es um eine Fähigkeit, sich an die technischen Begebenheiten zu gewöhnen oder sie aufzunehmen. Das heißt, jetzt quasi nicht jeder neuen Technologie sofort hinterher zu rennen, sondern genau zu schauen, wo soll die Reise eigentlich hingehen? Welche Kompetenzen brauche ich dazu? Wie kann ich mir die aneignen, um eben genau solche Strömungen aufnehmen zu können und dann auch im Sinne des Unternehmens umsetzen zu können? Das heißt also die Exzellenz, wenn wir uns mal die letzten Jahrzehnte anschauen, dann gab es eigentlich fast in jedem Jahrzehnt eine bahnbrechende Neuigkeiten, begonnen mit dem PC über das Internet, über Mobility bis hin zu Cloud. Das sind ja alles immer wieder wahnsinnige Sprünge, immer wenn man gedacht hat, das eine hat man jetzt endlich im Griff, kommt das nächste und alles wird wieder anders. Und jetzt mit der KI wird natürlich auch wieder einiges anders. Das heißt, was die letzten Jahrzehnte gezeigt haben, ist, wir können uns nicht mehr ausruhen. Wenn wir sozusagen einen Skill, eine Fähigkeit erlangt haben, dauert es nicht lang, bis eine neue Fähigkeit, ein neuer Skill notwendig wird, den ich dann mir aneigen muss oder zumindest offen sein muss, wie ich damit umzugehen habe. Und das sehe ich als digitale Fitness, genauso wie in der körperlichen Fitness. Wenn ich fit werden möchte, was meine Gesundheit betrifft, dann muss ich da was für tun. Wenn ich zum Beispiel sage, ich möchte mal einen Marathon laufen, dann reicht es eben nicht, auf der Couch zu sitzen, sondern muss ich täglich was tun, bis ich so fit bin, dass ich auch so einen Marathon laufen kann. Und der Punkt ist, wenn ich dann den Marathon gelaufen habe. Und dann nichts mehr tue, dann falle ich wieder zurück und werde wieder unfit. Das heißt, ich muss auch körperlich immer am Ball bleiben, um diese Fitness zu erhalten. Und genauso ist es auch in der Digitalisierung. Ständig kommen irgendwelche neuen Themen und ich muss eine gewisse Fähigkeit aufbauen, um herauszufinden, eine neue Technologie, was bringt mir das, wie komme ich da schnellstens an die Informationen ran, wie kann ich das für mich einsetzen, sodass ich das auch zielführend machen kann. Also ich kann mich ja mit sehr vielen beschäftigen, aber ich muss mir im Klaren werden, was mir wirklich bringt, jetzt im beruflichen, vielleicht auch im privaten Umfeld, um dort eben fokussiert davor zu gehen. Und genau diese Fähigkeit, sich einzustellen auf das, was da kommt, das bezeichne ich als digitale Fitness. Und ich sage jetzt mal, die höchste Stufe ist eben die Exzellenz, wo ich wirklich in einer exzellenten Art und Weise diese Technologien für mich gewinnen und einsetzen kann. Also das klingt für mich eher nach einer Haltung als nach Kostüm. Einführungskursen in ausgewählte Softwareprodukte. Stimmt das? Ich nenne es Fähigkeit, Haltung kommt dem auch ganz gut. Und ich habe das Ganze im Rahmen von einem Modell aufgebaut. Ich nenne es Drive-Modell. Und jeder Buchstabe ist eine bestimmte Dimension. Das D steht für Direction. Also da geht es darum, herauszufinden, in welche Richtung geht das Ganze. Also wenn man beispielsweise jetzt ganz allgemein Digitalisierung im Unternehmen betrachtet, da ist dann die Frage, was will ich eigentlich erreichen mit dem Thema Digitalisierung? Wofür mache ich das Ganze eigentlich? Das R steht für die Readiness, das heißt, sind wir als Organisationen, sind wir als Menschen, Führungskräfte überhaupt in der Lage, uns mit dem Thema zu beschäftigen? Müssen wir Dinge lernen? Müssen wir Kompetenzen aufbauen etc.? Das I steht für Infrastructure. Da geht es schlicht und ergreifend um die Technik. Haben wir die Technik im Haus, die wir tatsächlich, die wir brauchen, um unser Ziel, unsere Direction wirklich erfüllen zu können? Auch hier wieder ein kurzes Beispiel KI. Haben wir alle Sorten von KI im Unternehmen und wissen gar nicht so richtig, was wir damit machen können? Oder haben wir eine ganz klare Strategie, wie die KI auf den Systemen, entweder auf unseren oder eben auf Providern, zur Verfügung gestellt wird? Das V von DRIVE steht für Value and Organization. Da geht es darum, wie arbeiten wir eigentlich zusammen? Nach welchen Werten orientieren wir uns eigentlich? Welche Rollen gibt es? Und das E steht für Emotion and Connection, weil am Ende des Tages ist die Frage, wie erlebt der Mitarbeiter? Wie erlebt die Führungskraft eigentlich dieses Thema? Also in dem Fall die Digitalisierung. Welche Feedback-Möglichkeiten gibt es eigentlich, um sich einbringen zu können? Welche Form der Beteiligung habe ich überhaupt? Damit das Ganze auch für mich. Sinnvoll ist und ich mich dann auch sehr gerne engagiere. Und in diesen fünf Dimensionen kann ich durch eigentlich alle Digitalisierungsthemen durchgehen und schauen, wo stehe ich denn da und an welcher Stelle muss ich was verändern, damit ich diese Themen auch wirklich erfolgreich im Unternehmen umsetzen kann. Also die Digitalexzellenz oder Fitness, ist das eine messbare Metrik? Kann ich das irgendwie messen, standardisiert, sodass ich, dass du sagen kannst, okay, ein Unternehmen hat den Wert X, du bist mit dem Beratungsprozess durch, dann hat es den Wert Y erreicht, kann man sich das so vorstellen, als Prozess auch oder ist das ein Zustand, den man erreichen sollte? Es ist beides tatsächlich. Ich habe diese fünf Dimensionen und da gliedern sich nochmal in insgesamt 20 Module. Und für jedes Modul gibt es Fragen. Und diese Fragen stelle ich an Mitarbeiter und da kriege ich sehr schnell heraus, wo ich denn momentan stehe. Und auf diesen Antworten kann ich dann ein sogenanntes Reifegradmodell, ich nenne es Fitnesslevel, also wo stehe ich denn da in der digitalen Fitness. Und es fängt halt an vom digitalen Chaos, geht über den Aufbruch bis hin, also es sind insgesamt fünf Stufen, bis zur digitalen Exzellenz. Der Punkt ist aber tatsächlich, es ist immer wieder mal ein Zustand, weil immer dann, wenn ich messe, habe ich einen gewissen Zustand. Aber ich kann mich eben auf diesem Zustand nicht ausruhen, sondern ich muss permanent schauen. Jetzt kommen neue Themen, da falle ich natürlich wieder zurück. Also wenn wir jetzt sagen, vor vier Jahren hatte ich vielleicht KI-technisch überhaupt kein Know-how, überhaupt gar keine Fitness. Das hat sich jetzt vielleicht bei den einen oder anderen deutlich verändert. Das heißt, ich muss eigentlich permanent schauen, wo bin ich eigentlich in dem Thema digitale Fitness? Was kommt auf mich zu? Also so eine Art Radar auch anlegen. welche Themen gibt es, die uns unmittelbar betreffen und die uns vor allen Dingen auch nutzen können. Und von daher ist es ein permanenter Prozess, sich mit dem Thema zu beschäftigen, um eben das nicht zu verpassen, dass sowas kommt, wie der Bill Gates mal gesagt hat, sowas wie das Internet, das geht schon vorbei oder dass Kodak gesagt hat, die digitale Fotografie wird den Film nie ersetzen und lauter solche Themen. Tatsächlich. Und wahrscheinlich entwickelt sich auch das Reifegrad-Modell auch mit neuer Technologie. Also KI und weitere Entwicklungen müssen dann wahrscheinlich neu aufgenommen werden. Also wenn du jetzt in so ein Unternehmen gehst, mit wem sprichst du zuerst? Mit dem mittleren Management oder auf welcher Ebene fängst du an? Und wie gehst du dann vor mit der Ermittlung des Reifegradmodells? Also es hängt immer darauf an, wer letzten Endes den Hut auf hat. Am liebsten spreche ich natürlich mit dem Unternehmer, also ich gehe in den Mittelstand, weil der Unternehmer hat am Ende des Tages ein großes Thema oder große Herausforderungen, er muss nämlich mit dem Thema der Digitalisierung erfolgreich werden. Da vielleicht einfach nur mal ein paar Zahlen, weil das hatte mich tatsächlich sehr stark irritiert. Bitkom sagt, dass über die Hälfte der Unternehmen in Deutschland massiv Probleme haben mit dem Thema Digitalisierung. Und wir wissen, dass die Mitarbeiter momentan keine allzu hohe Bindung ans Unternehmen haben. Also gerade 9% der Mitarbeiter sind hoch engagiert. Und wenn ich mir dann die ständige Veränderung, was da neu ist, an den Technologien kommt, die ganzen Krisen etc. Mir anschaue, also die Unternehmen stehen da vor massiven Herausforderungen. Und deswegen gilt es natürlich jetzt hier, die Unternehmer abzuholen und ihnen Möglichkeiten zu geben. Um herauszufinden, warum es denn nicht funktioniert. Also warum 70 Prozent, sagt Gartner beispielsweise, dass Digitalisierungsprojekte nicht erfolgreich sind. Das muss ja einen Grund haben und deswegen ist es ganz hilfreich, dort wirklich mit dem Unternehmer zu beginnen. Und das, was ich dort mache, ist, ich suche die blinden Flecken. Also diese Themen, die im Raum stehen, die die Mitarbeiter kennen, beispielsweise, dass sie eben nicht wissen, wo die Reise hingeht, dass es sowas wie Wertschätzung nicht gibt, dass Meetings völlig sinnlos erscheinen, dass die Zufriedenheit im Keller ist und der Unternehmer das teilweise gar nicht mitkriegt. Und das habe ich jetzt schon mehrfach erlebt, sodass es ganz wichtig ist, halt möglichst weit oben mit diesem Thema zu beginnen, weil nur dann, wenn die Unternehmensleitung wirklich versteht, dass es hier ein Thema gibt, dass es eine Herausforderung gibt mit dem ganzen Thema Digitalisierung, Nur dann ist auch wirkliche Veränderung möglich. Und dann geht es eben darum, mit den Leuten zu sprechen, die für die einzelnen Bereiche zuständig sind, weil ich habe immer wieder festgestellt, dass es da immer wieder so ein bisschen Sprachbarrieren auch gibt. Was ich halt ganz gern mache, ist, dass ich einen Workshop durchführe, wo einerseits die Unternehmensleitung, die IT-Leitung, die HR-Leitung und sehr gerne auch Prozess- oder Produktionsleitung mit dabei ist. Damit die untereinander zu gewissen Übungen eben genau diese blinden Flecken mal auf den Tisch legen, weil nur dann, wenn ich diese blinden Flecken kenne, kann ich sie bearbeiten. Wenn ich das nicht tue. Also es gibt zum Beispiel, um mal so einen blinden Fleck zu nennen, Firma, wo es, ich nenne es immer den IT-Hero, eine Person, die weiß, wie alles funktioniert und wenn die aber nicht da ist, dann gibt es keinen, der weiß, was der gemacht hat. Truck Faktor 100 Prozent. Das ist so ein riesenblinder Fleck. Oder auch, man baut sich eine Strategie im Elfenbeinturm und kein Mensch weiß davon, geschweige denn, wird das dann hinterher umsetzen. Und so gibt es ganz viele blinde Flecken. Letztens hat mir einer erzählt, ich habe da einen ganz tollen Prozess implementiert, wie ich über LinkedIn und so weiter und so fort und gesagt, und wer kennt den Prozess sonst noch in deiner Firma? Und ich habe gesagt, naja, ich halt. Ich habe gesagt, ja, und wenn du mal nicht da bist, ja, dann schreibe ich einen Prozess, der den Prozess kontrolliert. Und ich habe gesagt, ja, also ich glaube, da hast du auch den einen oder anderen blinden Fleck. Und es ist so wichtig, über genau diese blinden Flecken zu sprechen, weil sonst ergeben sich daraus Muster, die erfolgsverhindernd sind. Und solche erfolgsverhinderten Muster nenne ich Antipattern, also Muster, die uns eher schaden, als uns wirklich fördern. Die waren vielleicht mal in der Vergangenheit hilfreich, aber sind es aktuell eben nicht, sondern eher genau das Gegenteil. Also von daher, je weiter oben, je besser, weil nur dann, wenn die Unternehmensleitung versteht, dass hier Veränderung notwendig ist, nur dann gibt es auch ganz konkrete Veränderungen. Also du identifizierst quasi auch systematisch Antipatterns, wo der Track-Faktor sehr hoch ist. Für die Zuhörer, die nicht wissen, Track-Faktor ist einfach eine Metrik, wo man sagt, okay, wenn diese Person jetzt auf dem Weg zur Arbeit von einem Track überfahren wird, wer kann dann noch weiterhelfen? Und wenn die 100% ist, dann ist es niemand. Nur diese Person hat das Know-how. Es gibt ein Inselwissen, es wurde nicht geteilt. Ich kann mir vorstellen, es ist ein Anti-Pattern von der Unternehmensseite gesehen. Aber von unten gesehen kann ich mir vorstellen, dass es vielleicht Fälle geben kann, wo diese Akkumulierung des Wissens bei einem Mitarbeiter so eine Art Garantie ist. Ich sollte lieber in dem Unternehmen bleiben, weil ich bin nicht so einfach zu ersetzen. Ich müsste jetzt sehr viel Aufwand aufbringen, um meinen Nachfolger darin zu schulen. Und vielleicht habe ich überhaupt kein Interesse, das Wissen zu teilen. Kann ich mir auch vorstellen, dass es einfach aus rein psychologischer Sicht oder Richtung dazu kommt, obwohl man weiß, dass es nicht mal für das Unternehmen, sondern schon sogar für das Team von Nachteil ist. Wenn diese Person, das muss jetzt kein Truck sein, es reicht eine Krankheit oder sogar Urlaub, was passiert dann? Ich vermute, dass es auch in jedem System auch Mechanismen gibt, also so eine Art Selbsterhaltung. Weißt du, was ich meine? Hast du das auch beobachtet? Ja, das beobachte ich immer wieder und aus meiner Sicht hängt das sehr stark damit zusammen, dass da etwas kompensiert wird. Weil die Frage ist ja, warum versucht jemand, Wissen zu bunkern, zu verstecken? Das hat ja einen gewissen Grund und oft ist es halt so, dass man in der Vergangenheit vielleicht mal Wissen geteilt hat und das wurde dann einem zum Nachteil ausgelegt. Das heißt, die Kultur hat da ein Riesenproblem. Wenn ich eine Kultur habe, wo es gewinnbringender ist, Wissen zu horten, anstatt zu teilen, dann habe ich ein größeres Problem im Unternehmen, weil dann ist es nicht die einzige Person, die das macht, sondern da gibt es dann ganz viele und wir steuern ja gerade auf einen großen Fachkräftemangel zu mit den Babyboomer, die jetzt alle in die Rechende gehen. Und dann ist das Unternehmen, also wenn es da viele davon gibt, schlicht und ergreifend von der Kompetenz her am Ende, weil die Kompetenz mitgeht, weil das kann man ja gar nicht mehr alles... Und irgendwo erfassen, was da in den Köpfen der Leute ist. Also ich muss als Unternehmer, als Führungskraft, muss ich dafür sorgen, die Blockaden zu lösen, warum man Wissen nicht teilt. Also es gibt natürlich verschiedene Aspekte, wo man sagt, mit wem soll ich es denn teilen, weil so viel Wissen vorhanden ist. Aber es sollte die grundsätzliche Bereitschaft sein, das Wissen zu teilen, was ich habe, um das Unternehmen, das Team voranzubringen. Und das ist eine ganz wichtige Einstellungssache. Deswegen gibt es in diesem Drive-Modell mit dem V auch das Thema der Werte. Wie soll ich mit anderen zusammenarbeiten, wenn ich der anderen Person nicht alles sage, was ich an Erfahrungen, was ich an Wissen zur Verfügung habe? Das sind auch die ersten Dysfunktionen warum ich dann anderen vielleicht gar nicht vertraue weil das ist ja eigentlich der große Punkt wenn ich dem Kollegen nicht trauen kann, dass er mir alles sagt, ja, dann ist die Zusammenarbeit einfach schlicht und ergreifend gefährdet also von daher, ich kenne solche Fälle ich habe das auch immer wieder wahrgenommen, und das hing zu einem sehr großen Teil schlicht und ergreifend auch mit den Erfahrungen zusammen, die ich in der Vergangenheit in diesem Unternehmen hatte, um sozusagen dann eine Trumpfkarte zu haben, wenn wir mal wieder gegen den Kahn gefahren werden. Also wenn so ein blinder Fleck quasi nach vorne kommt, dann ist wirklich angeraten, hier mal zu schauen, was läuft da schief. Ich kann mir vorstellen, dass dieses Misstrauen vielleicht gar nicht sich auf Kollegen bezieht, die mich das Wissen transferieren könnten, sondern vielleicht bin ich als Mitarbeiter etwas unsicher meiner Kompetenzen und überlege mir, vielleicht kommt das Risiko dann, oder könnte es vom Unternehmen kommen, Nicht gerade vom Kollegen, sondern vom Unternehmen. Nach ein, zwei Jahren, dass Managerin sagt, du bist nett, aber der Kollege, dem du alles beigebracht hast, macht das jetzt schneller und besser. Könnte sein, dass auch diese Ängste eine Rolle spielen könnten? Absolut. Und das ist eben genau der Punkt, dass ich sage, an der Kultur ist einiges schiefgelaufen. Weil es sollte ja immer eine Kultur des Miteinanders sein, dass die Stärken eingebracht werden können. Und wenn ich aber immer befürchten muss, dass mir irgendetwas zum Nachteil ausgelegt wird, wenn ich mich einbringe, dann passiert eben genau das, dass wir 91 Prozent der Menschen haben, die Dienst nach Vorschrift machen und wenn ich mir momentan diese ganzen Diskussionen von wegen, wir müssen länger arbeiten und so weiter und so fort und ich mir dann aber auf der anderen Seite sehe, welches Potenzial wir noch nicht mal innerhalb der normalen Arbeitszeit geschöpft haben, dann glaube ich, haben wir da noch viel vor uns. Das auf jeden Fall. Ich kann es auch aus eigener Erfahrung sagen. In den vielen Jahren, wo ich in der IT tätig bin, hatte ich immer selbst sehr viel Freude darin, Kollegen etwas beizubringen. Also ich habe immer gefragt, hey, komm, lass uns das zusammen machen. Ich zeige dir, wie das geht. Sogar heute und gestern gab es auf jeden Fall. Und das macht mir immer wirklich sehr viel Freude, weil ich wachse daran, weil wenn du jemandem etwas erklärst, dann lernst du das noch besser. Ganz genau. Und ich hatte nie die Angst, dass es in meinem Fall irgendwie zum Nachteil ausgelegt werden kann. Ich glaube, im Gegenteil. Und das ist auch eine sehr große Freude, andere unterstützen zu können, das Wissen weiterzugeben, weil irgendwann kann auch so eine kreative Rückkopplung passieren. So ein Prozess, wo du jemandem erklärst, so Sherlock Holmes Watson, geht den Prozess mit ihm durch, mit jemandem, der diese Technologie vielleicht gar nicht kennt, der stellt aber andere Fragen als sich selbst, der mit der Technik schon sehr lange zu tun habe. Und dann komme ich auf die Idee, nee, dann habe ich eigentlich gar nicht gedacht. Lass uns doch irgendwie anders machen oder noch über eine andere Lösung nachdenken. Ich kann bestätigen, das war immer, das Ergebnis war immer ein sehr kreatives Ergebnis und hat immer das ganze Team nach vorne gebracht. Ja, vor allen Dingen…, Und das Thema Lernen ist ja etwas, was wir viel stärker in unseren Alltag noch integrieren müssen. Dieses permanente Lernen, dieses lebenslange Lernen, das wird immer wichtiger, weil einfach so viel sich verändert, so viel Neues dazukommt. Und es macht aus meiner Sicht überhaupt gar keinen Sinn. Irgendwas zu bunkern, weil, um es jetzt einfach mal in der Informatikersprache zu sagen, wenn ich eine Programmiersprache vor 20 Jahren gelernt habe, dann kann ich da heute nichts mehr mit anfangen. Das ist jetzt sehr, sehr breit. Also es reicht auch schon zehn Jahre. Was ich damit aber sagen will, ist, genau was du sagst, wenn ich das anderen mitgebe, mitteile und sie daran teilhaben lasse, dann lerne ich nochmal besser, was ich da eigentlich eh schon weiß, besser anzuwenden. Und vor allen Dingen kann ich dann auch auf die nächste Ebene gehen, auf das nächste Level, wenn es wieder was Neues gibt, um frei zu sein für die Dinge, die da kommen und eben nicht an mein Wissen gebunden bin, was sie mir vielleicht mal vor zehn Jahren angeeignet haben. Was so oder so immer ganz wichtig ist, ist ja das Thema Erfahrung. Und das ist etwas, was natürlich auch ganz spannend ist. Wie kann ich das, was ich lerne, mit meinen Erfahrungen so kombinieren, dass da wirklich was Tolles bei rauskommt? Und wie gesagt, ich bin nach wie vor der Meinung, wenn ich in ein Unternehmen gehe und meine acht Stunden Arbeit einbringe, meine acht Stunden Energie einbringe, dann sollte ich das eigentlich zum Wohle des Unternehmens, zum Wohle des Teams, zum Wohle dessen, wofür das Unternehmen angetreten ist. Wenn ich ins Unternehmen gehe und meine acht Stunden absitze. Dann ist das für mich verlorene Lebenszeit, was extrem schade ist, weil ich nichts aus dieser Zeit wirklich raustragen kann. Also man kann auch aus Arbeit Energie schöpfen, wenn man das möchte. Da sind wir, glaube ich, schon fast am Schlüsselwort Sinn bei der Arbeit, aber ich finde, das ist ein sehr wichtiges Thema, aber das wollen wir auch vielleicht noch etwas später behandeln, weil ich das auch gerne vertiefen möchte, wie Sinn bei der Arbeit sich auf die Ergebnisse auswirkt und auf mein Wohlbefinden überhaupt. Das ist auf jeden Fall noch ein Thema für später, aber da wo wir jetzt gerade sind, Praktisch gesprochen, du kommst in ein Unternehmen, es gibt lauter blinde Flecken, du sprichst erstmal vielleicht mit dem Unternehmer oder vielleicht auch, wenn das ein größeres Unternehmen ist, vielleicht mit dem mittleren Management, weil der Unternehmer selbst sich vielleicht erstmal direkt gar nicht damit beschäftigt. Und dann sagst du, okay, es gibt einige blinde Flecken, du machst dein Reifgradmodell, stellst deine Fragen, versuchst den Reifgrad zu ermitteln und sagst, okay, ganz unten in der Skala und merkst, da sind innere Widerstände. Die Mitarbeiter wollen nicht, die haben Angst und dadurch entwickelt sich dann vielleicht auch eine toxische Atmosphäre, das Arbeitspensum wird nicht erbracht, Tools werden abgelehnt, das Management ist frustriert, weil es versucht, immer wieder mit neuen Lösungen oder vielleicht irgendwann versucht es zu fordern, bestimmte Tools zu nutzen. Und das dreht die Sache dann noch stärker ins Negative, dass man irgendwie ein Tool nutzen muss, obwohl man es gar nicht nutzen möchte, Weil es für den Anwendungsfall einfach schlecht ist und nur ausgewählt worden ist, weil es irgendwie von der Lizenz-Konzernpolitik irgendetwas gepasst hat, weil man gerade dort eingekauft hat und nicht dort. Wenn man gezwungen ist, Microsoft OneNote, obwohl es ein wunderbares Produkt ist, in einem bestimmten Bereich, in einem anderen wieder sehr schlecht, weil es einfach nicht angepasst wurde zu dem Anwendungsbereich, sondern einfach nur politisch entschieden worden ist. Und dadurch entsteht noch mehr Frust und noch mehr Frust und noch mehr Widerstand. Wie würdest du jetzt praktisch davor gehen? Gehst du von unten nach oben oder von oben nach unten, von der Hierarchie her, Wie sprichst du mit den Menschen? Also ich gehe tatsächlich so vor, dass ich, also bevor ich einen Reifegrad erstelle, gibt es tatsächlich diesen Workshop, von dem ich vorher gesprochen habe, wo ich die Personen erstmal zusammenhole. Und da merkt man dann relativ schnell, ob die ehrlich miteinander sind oder ob die sozusagen einiges vorhalten. So nach dem Motto, ich kann doch meinem Chef jetzt nicht sagen, dass er da irgendwie Themen hat, die uns nicht passen. Aber Meeting mit allen Beteiligten Ebenen, Management-Ebenen und auch Mitarbeitern oder erstmal nur bei den Mitarbeitern fängst du an? Wie gehst du vor? Also ich fange tatsächlich mit dem Unternehmer und seinen Direktreports an, also was weiß ich, HR, IT-Leiter etc., weil dort, also und ich gehe dort durch die einzelnen Übungen durch, also durch die Drive-Dimensionen und zu jeder Dimension gibt es verschiedene Übungen, wo eben genau diese blinden Flecken dann. Zutage kommen in der Regel. Das heißt also, man schreibt dann auf, was funktioniert gut und was funktioniert nicht so gut. Und letzten Endes gebe ich ja gar nicht vor, was letztendlich gut oder nicht gut läuft, weil das wird ja dort erarbeitet. Und man geht dann aus diesem Workshop raus mit einer Liste von Themen, wo man sagt, da haben wir offensichtlich noch keinen Konsens oder das passt irgendwie noch nicht. Und dann geht es darum, das tatsächlich in dem nächsten Schritt zu sortieren, zu orchestrieren, um dann diese Themen konkret anzugehen. Wenn ich jetzt aber feststelle, dass in diesem Workshop eben nicht die Wahrheit erzählt wird, wenn die Stimmung eher schlecht ist, dann geht es tatsächlich darum, mit den einzelnen Personen zu sprechen. Und zwar ganz konkret, begonnen beim Geschäftsführer, beim Unternehmer und dann eben in einzelnen Punkten dann auch mit den einzelnen Abteilungsleitern. Weil am Ende des Tages geht es ja darum, dass wir eine Basis haben, auf der wir ehrlich miteinander die Themen austauschen können. Und wenn das nicht gegeben ist, dann brauche ich auch gar nicht zu den Mitarbeitern runtergehen, weil dann kann ich mit denen tolle Workshops machen mit den Mitarbeitern und es kommen tolle Ergebnisse dabei raus, aber es verändert sich nichts, weil von der Unternehmensleitung keine Veränderung initiiert wird. Und es funktioniert leider nicht, dass sozusagen die Revolution von unten, Mitarbeiter gegen das Unternehmen, das macht überhaupt keinen Sinn, es muss tatsächlich funktionieren. Erst von oben dieser Veränderungswille da sein, die Bereitschaft, weil es kostet ja auch Geld. Die Leute müssen freigestellt werden, die brauchen ein entsprechendes Budget, um sowas überhaupt machen zu können. Und wenn dieser Veränderungswille tatsächlich da ist im Leitung, im Management. Dann ist es natürlich ganz hilfreich, mit den Mitarbeitern diese ganzen Themen wirklich auf den Tisch zu legen und herauszufinden, was läuft, auch da gibt es dann entsprechend den Workshop, Was läuft gut und was läuft eher weniger gut? Und dann kann man die Dinge matchen und dann so orchestrieren, dass man sagt, okay, das habt ihr zusammen herausgefunden. Und deswegen ist es hilfreich, jetzt zu überlegen, welche Schritte unternehmen wir ganz konkret, um hier entsprechend voranzukommen. Also wenn die Stimmung schlecht ist, dann bringt es auch nichts, zu den Mitarbeitern zu gehen, sondern dann muss von der Unternehmensleitung, da müssen mit den einzelnen Leuten Interviews gemacht werden, woran es denn liegt und was man tun kann. Weil wenn ich mit den Leuten Einzelgespräch bin, dann öffnen sie sich ganz anders, wie wenn sie halt in so einem Workshop oder in so einem Meeting drin sind. Und dann gilt es halt, das zu aggregieren und das kann keiner besser als ein Externer, weil ich habe keine Karten im Unternehmen und kann dann halt sehr neutral draufschauen und kann berichten, was mir aufgefallen ist. Wenn das ein Interner versucht, der wird die Wahrheit nicht rausbekommen, weil man ihm das alles nicht sagt. Ja, richtig. Jeder kann dir dann die Pain-Points beichten, ohne dann direkt mit dem Management sprechen zu müssen. Und du bist dann in der komfortablen Situation, dass du die beiden Stränge dann siehst, erstmal isoliert, dann kannst du das matchen und zusammenbringen. Aber bestimmt musst du erstmal gründlich von oben bekommen, dass die auch überhaupt offen sind. Weil ich überlege auch, es gibt bestimmt auch Fälle, wo digitale Transformation von oben nach unten gepusht wird, aber es kann auch Fälle geben, wo unten ein Need entsteht, Tools einzuführen oder Prozesse zu verändern, aber das nach oben nicht durchsickert, weil das Management nicht will. Ich muss dir eine Geschichte erzählen, wirklich. In meinem Arbeitsleben habe ich wirklich viel Glück gehabt, wenn es darum geht, von unten nach oben Transformationen durchzuboxen. Mein erster Job nach der Uni war, ich war damals bei einer B2B-Suchmaschine tätig, wo ich den Suchalgorithmus da entwickelt hatte, mit deinen Kollegen noch. Und der damalige Manager meinte, oh, was brauchst du überhaupt? Und ich habe mich hingestellt und meinte, boah, das ist irgendwie diese alte PC-Kiste hier. Ich weiß nicht, war das Windows XP damals? Ich weiß nicht, irgendwie sowas. Und ich dachte, ist nicht optimal. Also ich brauche schon irgendwie eine Unix-Umgebung. Am besten ein Mac. Ich bin ein Mac-Mensch. Und das hatte sonst niemand. Alle haben, weil das war auch zentral, mit den Admins abgesprochen und zentral verwaltet. Microsoft-Infrastruktur ist dafür auch gebaut. für Unternehmensanwendungen. Und wirklich ein paar Tage später sitze ich da und versuche mit dem Windows-Office zu machen. Und da öffnen sich die Türen und da kommt erst mal so ein riesen Karton. Und dann lange, lange nichts. Und dann Jürgen. Ich hatte, Jürgen, was machst du hier überall? Ich bin Weihnachtsmann gekommen. Du, ich habe dir einen 27-Zilligen iMac hier geholt. Das Geilste, was es damals gab. Die waren damals auch neu, die 27 Zoller. Er hat dann einfach auf den Boden hingelegt und meinte, Robert, du hast Adminrechte, kannst alles installieren, was du willst, du liefere bitte nur. Und das war für mich einfach so ein Moment des Vertrauens, wirklich, wo ich dachte, hey, das Management hat sofort zugehört, wenn ich etwas brauche. Und Unix ist meine Muttersprache. Ich bin da sofort produktiv geworden und zwar auch sehr schnell, weil ich in der Umgebung gearbeitet hatte, die ich kannte. Und die auch für diesen Anwendungsfall, damals Ruby on Rails und viel Prototyping und viel Unites und so weiter. Und das war einfach in den Terminal, das Scripting war einfach perfekt für geeignet. Und ich konnte da alles installieren, wenn ich irgendwie Software gebraucht habe. Hey, ich brauche Software, kein Problem. Ich hatte die Software. Und diese Erfahrung hat sich tatsächlich auch dann später im E-Commerce-Bereich dasselbe mit der Managerin. Wenn ich irgendwie, was war das? Confluence oder Jaira. Kein Problem, komm, wir holen das. Oder jetzt auch. Wie hoch war deine Energie, nachdem du das ausgepackt hast und angefangen hast zu arbeiten? Du kannst dir vorstellen, ich dachte, ich explodiere. Das war wie Weihnachten. Ich sagte, wie geil ist das denn? Das sind diese Moments that matter. Das sind so ganz bestimmte Ereignisse, an die man sich immer wieder gern zurückerinnert und wo man eben sehen kann, jawohl, der Arbeitgeber, der hat Vertrauen in mich und jetzt, ich meine, der Rechner war insgesamt natürlich teuer, aber im Vergleich natürlich zu einem Arbeitstag oder Arbeitswoche, überhaupt gar kein Vergleich. Und wenn du jetzt sozusagen einfach aus Neugier, aus Engagement richtig Energie reingesteckt hast, dann hat doch der Arbeitgeber am Ende gewonnen. Absolut, das ganze Team. Er hat deine Motivation, dein Engagement, deine Aufmerksamkeit und vor allen Dingen deine ganzen Ideen. Was kann ich jetzt damit alles machen? Und das verstehen zu wenige Führungskräfte, dass es solche Moments that Matters wirklich braucht, damit die Leute wirklich sagen, und du hast wahrscheinlich auch darüber gesprochen in deinem Bekanntenkreis etc. Das heißt, du hast deinen Arbeitgeber auch noch gut darstellen lassen. Das heißt, so das andere vielleicht auch zu dem, also, und das passiert viel zu wenig, dass solche Momente auch tatsächlich zelebriert werden und wirklich gefördert werden. Richtig, genau. Der hat noch eine drauf gesetzt. Damals waren defaultmäßig die iMacs mit einer langsamen HDD ausgeliefert. Der hat noch eine SSD, damals das modernste, was es gab, überhaupt noch reingehauen. Und da dachte ich, hey, man vertraut mir. Ich fühle sogar, ich will was auch zurückgeben. Und ich habe auch geliefert. Aber auch später in einem weiteren Job und da, wo ich jetzt auch gerade bin, der Geschäftsführer hört auch immer zu, wenn ich Ideen habe, Trello eingeführt, das, jenes. Da heißt es natürlich auch, Robert, brauchen wir das wirklich? Das ist auch richtig. Es soll auch nicht sein, dass ich irgendwie die Software-Landschaft in 20 verschiedene Produkte fragmentiere, wo es schon Sinn hat. Und die erste Frage ist natürlich, ja, haben wir ein In-House-Pendant, was wir nutzen könnten? Nee, haben wir aktuell nicht. Oder das Pendant ist einfach so schlecht, dass es sich gar nicht lohnt zu nutzen. Dann war das nie ein Problem gewesen. Na komm, dann mach, zeig. Funktioniert das? Das ist natürlich schon ein Thema. Was ich natürlich auch immer wieder erlebt habe, ist, dass sehr, sehr viele Tools eingeführt werden, die natürlich für den jeweiligen jetzt gerade richtig gut sich anfühlen, genau gepasst haben. Aber diese Personen oder die Kollegen halt sich keine Gedanken gemacht haben, was passiert mit den Daten, die da drin sind, ist das Ganze sicher? Was ist mit Upgrades? Was passiert, wenn das System steht? Und das waren immer so Horrorszenarien für die IT, weil man schaut halt, dass man mit dem Budget so weit auskommt und dann kommen plötzlich wieder Anwendungen, die keiner auf dem Schirm hatte, die jetzt plötzlich hochkritisch wurden und dann muss man wieder alles stehen und liegen lassen, damit die Produktion wieder funktioniert, nur weil halt Tools eingekauft wurden, gebaut wurden, die halt nicht besonders stabil oder von der Qualität nicht besonders gut waren. Aber ja, es gilt, dann halt nachzufragen bei den Mitarbeitern, was brauchst du damit, oder was behindert dich, was kann ich auf die Seite räumen, damit du deine volle Energie tatsächlich mit einbringen kannst. Das wird viel selten gefragt. Auch psychologisch würde ich behaupten, das ist auch ein Akt der Wertschätzung. Ja, definitiv. Auf jeden Fall. Was sind die gröbsten Fehler des Managements, wenn es darum geht, Innovationen von unten nach oben entwickeln zu lassen? Ist das eine Ablehnung? Ist das wenig Vertrauen für die Idee des Mitarbeiters? Was ist das? Also ich habe da, das war jetzt zwar nicht direkt das Thema Innovation, aber es ging darum, ein HR-Software-System auszuwählen. Und man hatte diese Entscheidung in ein Team gegeben und die haben sich verschiedene Softwarelösungen angeschaut und haben Auswertung gemacht, haben Tests gemacht und auch mit den Anwendern gesprochen. Also war wunderbar. Die sind zu einem Ergebnis gekommen, wo die Anwender gesagt haben, jawohl, das ist das richtige System. Das Projektteam hat gesagt, jawohl, das ist richtig. Also war alles wunderbar, von den Kosten her akzeptabel. Dann wird das Ganze vorgestellt und der IT-Chef quittiert die Projektleitung mit. Vielen Dank, wir machen SAP. Also es stand im Prinzip vorher schon fest, egal was das Projekt rausfindet, es heißt SAP. Und es kann ja sein, dass SAP da an der Stelle vielleicht das richtige System ist. Aber dann sage ich das im Vorfeld und stelle die Aufgabe in der Form, dass ich sage, das ist mein präferiertes System. Ich möchte von euch wissen, warum es Probleme damit gibt und warum ein anderes System tatsächlich besteht. Dann habe ich da eine ganz andere Aufgabenstellung. Aber so waren die, das ging über ein halbes Jahr. Und ich habe dann die Projektmitglieder und auch die Anwender hinterher gefragt, wie geht es euch denn? Und habe gesagt, das war das erste und letzte Projekt für diese Person. Ich habe keine Lust mehr, auch nur ansatzweise hier irgendwo Zeit und Energie zu investieren, wenn sowas dann dabei rauskommt. Und das sind solche absoluten Motivationskiller, die heilen auch lange nach. Und das ist völlig unnötig gewesen, weil das System war wirklich gut, das andere, was da ausgewählt wurde. Und das gilt genauso auch für Innovationen. Das heißt also, wenn man ein Budget zur Verfügung stellt, die Leute dann mal machen lässt und dann präsentiert diese Person voller Engagement und Enthusiasmus, was sie alles rausgefunden haben und dann kommen nur, ja, aber das funktioniert nicht und das geht nicht und dem passt das doch alles gar nicht und wer soll sich denn darum kümmern. Also lauter Aspekte kommen, die erstmal gar nicht angebracht sind, sondern wo es einfach erstmal darum geht, diese Leistung, dieses Engagement zu würdigen und dann vielleicht zu sagen, okay, lass uns in die nächste Stufe gehen, das hört sich klar an, was ich von dir brauche ist, wie löst du das, das, das und das. Da kommt die Person selber vielleicht drauf ist vielleicht auch nicht ganz so das Richtige weil da fehlen noch ein paar Sachen aber dieses ich setze mich in ein Meeting rein und gebe jetzt mehr Kritik oder mehr Bedenken als Wertschätzung da sagen dann viele also wisst ihr was die Zeit kann ich echt besser einsetzen da gehe ich dann lieber rechtzeitig nach Haus und mache meine Innovationen zu Hause. Ja, richtig. Das Motivationsskille ist tatsächlich, glaube ich, eine gute Bezeichnung dafür. Und die Message ist auch in diesem Fall, ja, eure Meinung interessiert mich eigentlich gar nicht. Ich habe schon entschieden für ein Standardprodukt, so nach dem Motto, noch niemand wurde dafür gekündigt, dass er sich für IBM entschieden hat, gab es früher den Spruch. Ja, macht auch vielleicht auch Sinn. Es gibt auch hervorragende Produkte, Standardprodukte von bekannten Konzernen, aber nicht immer. Und auch wenn man nur ein bisschen zuhört, was die Mitarbeiter zu sagen haben, ist das schon eine Message, die dann auch Vertrauen steigern kann und die Motivation und die Bindung vielleicht sogar. Bindung, definitiv. Genau, das Bindung. Was ist eigentlich, wenn wir schon am Thema Bindung sind, was ist der Unterschied zwischen Bindung und bloßer Zufriedenheit? Weil man kann ja zufrieden sein im Unternehmen, aber gebunden ist noch was anderes. Ist das mehr oder ist das was anderes? Das Thema Zufriedenheit, da gehe ich in meinen Vorträgen immer sehr, sehr intensiv drauf ein. Weil ich bringe immer das Beispiel, weil man sagt ja immer, wir müssen die Mitarbeiter zufrieden machen. Und das ist der größte Quatsch, den es gibt. Weil man kann Menschen grundsätzlich nie zufrieden machen. Und das sieht man allein schon an dem Beispiel. Ich fahre mit meinem Auto, ich habe einen Benziner, es ist ganz wenig noch im Tank, ich muss auf jeden Fall tanken. Und jetzt mache ich mir so ein, ja, ich sage mir ungefähr 1,60 Euro, ich nehme jetzt einfach mal diesen Preis, momentan ein bisschen günstiger. Und wenn ich jetzt eine Tankstelle finde mit 1,60 Euro Benzin, dann tanke ich, dann habe ich einen echt super Preis. Und dann finde ich eine mit 1,58. Dann sage ich, wunderbar, ich tanke und bin hochzufrieden. Jetzt fahre ich raus, nächste Tankstelle 1,56. Bin ich jetzt immer noch zufrieden? Nein, ich ärgere mich. Mist, wäre ich doch nur eine weitergefahren. Das heißt, das Thema Zufriedenheit ist so volatil, das ist so kurzlebig. Relativ. Relativ, dass sowas überhaupt gar nicht erreichbar ist. Und der andere Punkt ist, und der ist eigentlich noch viel schlimmer, was ist eigentlich der Zustand der Zufriedenheit? Wenn ich zufrieden bin, möchte ich diesen Zustand doch am besten gar nicht mehr verändern. Und das ist ja eigentlich das Schlimmste, was passieren kann. Mitarbeiter, die sich nicht mehr verändern, die einen Zustand erreicht haben, wo sie sagen, bitte lass alles so, wie es ist, nichts mehr ändern. Das ist der Tod von jedem Unternehmen. Und ich habe da immer den Vergleich von so einer Katze, die gerade hinter dem Ofenrohr liegt, der ist schön warm, die hat gerade gefressen, die ist völlig zufrieden. Aber das kann doch nicht das Bild eines engagierten Mitarbeiters sein. Deswegen gab es auch von der SAP mal eine, mir fällt jetzt gerade der Name nicht ein, Die hat gesagt, was wir brauchen, sind unzufriedene Mitarbeiter. Weil nur unzufriedene Mitarbeiter überhaupt engagiert sind, etwas zu verändern. Also diese Unzufriedenheit zu verändern. Jetzt muss man allerdings dazu sagen, es gibt eine Form der Unzufriedenheit, die meine ich nicht. Also wenn ich nachts nicht schlafen kann, weil mich gesundheitliche Themen plagen, weil mich finanzielle Themen plagen, diese Form der Unzufriedenheit meine ich nicht. also die existenzielle Natur ist, sondern eher die Unzufriedenheit. Und beispielsweise, es gibt immer wieder so Prozesse, wo Leute sich die Haare raufen. Zum Beispiel, wenn man ein digitales Ticket hat und mein Reisekostenabrechnungsprozess sieht einen Scan-Vorgang vor. Da muss ich ein digitales Ticket erstmal ausdrucken, damit ich es hinterher wieder einscannen kann. Und das ist so ein Prozess, wo man sich eigentlich die Haare rauft, so nach dem Motto, das kann doch nicht wahr sein. Und hier, wenn ich jetzt hier einen unzufriedenen Mitarbeiter habe mit diesem Prozess, dann ist der doch zumindest mal motiviert zu sagen, komm, das müssen wir ändern, das können wir doch nicht so lassen. Also es ist ein Stück weit eine Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation. Genauso auch, wenn ein Sales-Mitarbeiter einen Kunden verliert und sagt, ja, bin zufrieden, brauche keinen Kunden. Sondern der wird doch alles daran tun, entweder denselben Kunden wieder zurückzugewinnen oder einen neuen Kunden zu finden. Also das Wichtige ist, diese Aussage, Mitarbeiter zufrieden zu machen, funktioniert nicht, dass das klappt, das ist völliger Quatsch, sondern ich muss Rahmenbedingungen schaffen, damit Mitarbeiter sich engagieren können, sich einbringen können. So wie du es vorher auch gesagt hast, wenn die Möglichkeit gegeben wird, Rahmenbedingungen gegeben, wie zum Beispiel einen Rechner. Und es ist noch nicht allzu lange her, da war das generell bei IT-Kollegen so, wenn die Rechnerausstattung etwas höher war, also etwas exquisiter, da war die Bindung schon riesengroß, weil das war einfach fein, ins Unternehmen zu gehen, um mit dieser Technik dann zu arbeiten. Und das sind aber auch genau die Punkte. Also wenn ich entsprechende Wertschätzung kriege von den Teammitgliedern, aber eben auch von der Unternehmensleitung, wenn ich die Möglichkeit habe, meine Stärken einzubringen, wenn ich verstehe, dass ich mich einbringen kann, jeder Mensch möchte sich einbringen, bis auf vielleicht ein paar chronisch Kranke, aber die lassen wir jetzt mal außen vor, aber grundsätzlich komme ich doch an Unternehmen rein und möchte etwas bewirken. Und wenn ich die Chance habe, etwas zu bewirken, ja, dann ist es doch mein Unternehmen und dann gehe ich doch auch am Abend aus dem Unternehmen raus und wenn ich mit meinen Freunden spreche, dann erzähle ich, was dieses Unternehmen alles für fantastische Dinge macht und wie stolz ich bin, mit diesem Unternehmen arbeiten zu können und solche Geschichten. Dann entsteht Bindung und gerade in der heutigen Zeit ist Bindung extrem wichtig, weil wir nach wie vor einem Fachkräftemangel unterwegs sind und dieser Fachkräftemangel sich dramatisch in den nächsten zehn Jahren ausweiten wird, weil unglaublich viele den Arbeitsmarkt verlassen und nur sehr wenige nachkommen. Und deswegen ist Bindung so unglaublich wichtig und es ist jeden Investition wert, sich darum zu kümmern. Und teilweise ist Bindung gar nicht so teuer. Es reicht nämlich schon aus, dass die Führungskräfte sich wirklich mal mit dem Mitarbeiter austauscht, sich hinsetzt. Das sieht, was der Mitarbeiter tatsächlich macht, seine Ängste und Bedürfnisse auch wirklich ernst nimmt. Und dann kann wirklich eine tolle Bindung entstehen. Ja, auf jeden Fall. Das ist ja die Unzufriedenheit, kann ja auch, wie du sagst, es sind zwei verschiedene Richtungen entwickeln. Die eine ist, sich zurückzuziehen, die andere ist, als Energiequelle zu nutzen. Das ist aber erst dann möglich, wenn man die Möglichkeit hat, etwas zu ändern. Wenn Rahmenbedingungen geschaffen werden, wo man weiß, okay, wenn ich mich hier gut vorbereite und argumentieren kann, dann gibt es im Management jemanden, der sich das anhören wird und wir können darüber sprechen. Und in so einem Flow-Tunnel bewegt man sich das, dass es doch eine Herausforderung ist, aber eine Herausforderung, die Sinn macht. Weil wenn ich von vornherein weiß, egal was ich vorschlage, das wird sowieso abgelehnt, dann sage ich nach dem zweiten, dritten Mal, nee, mache ich nicht mehr. Das ist einfach... Ich glaube, ein Gefühl der Wirksamkeit, von der Malik so viel geschrieben hat, dass man wirksam ist und weiß, ja, ich kann was verändern, weil ich von der Struktur, Unternehmensstruktur die Möglichkeit überhaupt habe. Und das motiviert mich auch, weil wenn ich etwas vorschlage und das wird dann angenommen und auch umgesetzt, dann ist das für mich auch Wachstum letztendlich, weil ich kann dann immer behaupten, ich habe das bewirkt, das war meine Idee und das motiviert, das macht stolz, das motiviert dich noch mehr, neue Ideen vorzuschlagen, weiterzumachen. Vielleicht ist nicht jede Idee der absolute Runner, aber einige sind es vielleicht. Und dann ist das, glaube ich, ein Weg, den man von oben bestimmt fördern sollte. Und dadurch, wie du auch meintest, entsteht Bindung an das Unternehmen und auch ein Gefühl, stolz zu sein, dass man etwas bewirken kann. Ja, und das nehme ich natürlich auch mit in mein privates Umfeld und erzähle dann davon und dann werden vielleicht andere auch wieder neugierig und sagen, Mensch, was macht ihr denn da eigentlich? Könnte es vielleicht auch für mich interessant sein? Und das ist etwas, was wir in den nächsten Jahren massivst brauchen, weil wir halt nicht mehr so viel Potenzial haben hier in Deutschland. Ja, richtig. Das kann ich auch selbst bestätigen. Auch jetzt aktuell habe ich auch mehrfach die Erfahrung gemacht in einem aktuellen Unternehmen, wo ich einfach einige Lösungen vorgeschlagen habe. Das wurde dann wirklich erhöht und auch sehr wertgeschätzt. Das motiviert mich sehr weiterzumachen, wirklich. Also das ist eine Entfesselung des Engagements, würde ich sagen. Ja, ja, absolut. Und umgekehrt ist auch so, wenn ich dann einen Mitarbeiter gefunden habe und dann kommt der ins Unternehmen, wen trifft denn der neue Mitarbeiter? Der trifft in der Regel die 91 Prozent, die Dienst nach Vorschrift machen und dann wird der erstmal eingenordert nach dem Motto, Engagement ist gut, aber mach mal erst ein bisschen langsam, damit du hier nicht irgendwie Stress provozieren sollst. Wieso? Weil die anderen sind ja auch angestellt, die haben gar keine Zeit. Aber genau die müsste eigentlich eine neue Mitarbeiter, Mitarbeiterin, mit denen müssten die eigentlich dann in Kontakt kommen. Und das passiert halt oft nicht und das ist tatsächlich dann schwierig. Hängt die Bindung auch mit Sinn zusammen? Absolut. Also auf der einen Seite, es gibt verschiedene Arten der Bindung tatsächlich. Da gibt es verschiedene, ich sage jetzt mal, Bedürfnisse, die erfüllt werden müssen. Und die sind natürlich von Mensch zu Mensch anders. Also es gibt Menschen, die fühlen sich einfach in der Gemeinschaft wohl. Denen ist völlig egal, was sie am Ende des Tages tun, wenn sie nur quasi in dieser Gemeinschaft sein können. Beispielsweise diese Fußballfans, das ist ja ganz fantastisch. Und das sind ja, da ist ja eigentlich, wenn man sagt, die produzieren ja im Eigentlichen nichts, sondern die möchten einfach eine gute Zeit haben und ihren Verein anfeuern. Und da möchte man einfach nur Mitglied sein. Und wenn man Mitglied ist, ist man stolz darauf, Mitglied zu sein. Vielleicht ist das der Sinn. Andere sagen, ich möchte was bewegen in der Welt, ich möchte das Thema Nachhaltigkeit voranbringen. Und ich tue alles dafür, um hier die Unternehmen, die Wirtschaft, was auch immer voranzubringen. Das heißt also, es gibt vielleicht nicht immer diesen einen Sinn, aber es braucht auf jeden Fall Bedeutung, damit ich mich sozusagen engagieren kann. Und es muss für mich schlicht und ergreifend wichtig sein. Wenn es nicht wichtig ist, dann verliert es eben die Bedeutung und dann mache ich es halt, weil ich halt dafür irgendwie Geld kriege, aber ich mache es halt nicht wirklich gut. Es braucht eine gewisse Wichtigkeit, eine Bedeutung für mich, damit ich mich einbringe, damit ich Ideen generiere, damit ich mich auch wirklich engagiere. Und für den einen ist es vielleicht so was wie Weltfrieden und für den anderen ist es so was, wo man sagt, Mensch, ich möchte den nächsten Kunden bekommen oder ich möchte diesen speziellen Kunden bekommen. Also die Art der Bedeutung ist sehr, sehr unterschiedlich und deswegen ist es so wichtig, dass die Führungskraft sich genau mit dem Mitarbeiter mal hinsetzt und ihn einfach mal fragen, was genau ist dir eigentlich wichtig und was motiviert dich, was treibt dich an? Mhm. Sollte das auch auf der Ebene des Unternehmens kommuniziert werden, die Mission, die Sinngebung oder vom direkten Management? Weil, wenn du jetzt gute Extrembeispiele, das ist jetzt, sagen wir, Apple, Think Different, damals Steve Jobs, das ist ja, das ist in den USA, es hat natürlich noch eine ganz andere Art, die das machen, aber vielleicht, um es besser zu verdeutlichen, weil das Unternehmen kennt ja jeder, Think Different und IBM ist der böse Weg damals und wir sind jetzt frisch, neu, jung und wir machen jetzt alles anders, wir sind kreativ. Menschen haben Apple-Produkte ja nicht gekauft, weil die XY-Parameter hatten, so viel Arbeitsspeicher und so weiter, sondern weil sie sich als Revolutionäre gefühlt hatten damals. Bis heute war es jetzt damals, bis heute auch. Man fährt ja eigentlich heile nicht, weil er irgendwie wegen seinen technischen Parametern, sondern weil man Lebensgefühl einfach von der Marke auf sich übertragen will. Das passiert dann aber auch drinnen im Unternehmen an die Mitarbeiter. Ist es Entscheidend, dass ein Unternehmen solche Werte nach außen, aber auch nach innen kommuniziert? Das Warum? Es gibt ja auch das bekannte Buch, Frag dir mal erst warum. Und nicht wie und was, sondern warum machst du das eigentlich? Ist es essentiell? Aus meiner Sicht ja. Und zwar aus folgendem Grund. Je einfacher ich das Unternehmen begreifen kann, was dem Unternehmen wichtig ist, umso eher kann ich meine Dienstleistungen oder meine Fähigkeit, meine Kompetenzen in den Dienst des Unternehmens stellen. Also wenn BMW sagt, Freude am Fahren, dann geht bei dem ganzen Unternehmen letztendlich darum, wie kann ich den Autofahrern Freude vermitteln. Und dann kann jeder seinen Aspekt mit einbringen, sei es jetzt im Entertainment, sei es jetzt in dem Aussehen des Autos, sei es in vielen verschiedenen Aspekten, wenn ein potenzieller Käufer vor dem Auto steht und sagt, jawohl, da glaube ich, dass ich da Freude dran haben werde. Auch so Google sagt ja beispielsweise, wir möchten alle Informationen der Welt sammeln, um sie den Anwendern einfach zur Verfügung zu stellen. Das ist so eine Vision, da kann man sich was darunter vorstellen und vor allen Dingen kann ich mir dann überlegen, naja, innerhalb dieser Vision, innerhalb dieses Unternehmenszweck kann ich ja auch mal das probieren oder jenes probieren. Und dadurch kommen die Mitarbeiter ja auch auf ganz eigene Ideen. Jetzt kann man natürlich sagen, wenn jetzt jeder Mitarbeiter tausende Ideen hat, dann kriegen wir ja nichts mehr geordnet. Aber es sind halt die vielen kleinen Aspekte, wo ich sage als Mitarbeiter. Ich bringe mich dort ein. Wenn der Pförtner bei der NASA sagt, er ist dafür verantwortlich, nur die richtigen Leute reinzulassen, damit wir zum Mond fliegen können, Dann sieht man schon, mit welchem Commitment auch ein Fördner unterwegs ist. Und so gibt es ganz viele Beispiele. Ich habe von einem Beispiel gehört, die haben Klimaanlagen produziert und die aber am Fließband standen, die wussten überhaupt nicht, was sie da für Elemente zusammenbauen oder produzieren. Und dann ist der Unternehmer mit denen mal in ein Hotel gegangen und hat denen gezeigt, was sie da eigentlich den ganzen Tag produzieren. Und dann ist ihnen erstmal aufgegangen, wie wichtig eigentlich ihre Arbeit ist. Und damit haben die dann an den nächsten Tagen ganz anders produziert, haben auch vielleicht eigene Ideen eingebracht, wie man das vielleicht noch optimieren kann. Und deswegen ist es so wichtig, dass klar ist, wofür steht das Unternehmen, was macht das Unternehmen, warum ist es wichtig, dass das Unternehmen existiert, was ist die Mission, warum soll ich morgens aufstehen, um dem Unternehmen meine Dienstleistung zur Verfügung zu stellen. Und deswegen ist es wirklich ganz, ganz wichtig, auch in der Kommunikation nach außen, dass ich sage, Mensch, dieses Unternehmen ist wunderbar, weil es macht genau das, wofür ich stehe. Das ist Kultur, gelebte Kultur, aber auch Feedback. Ich glaube, Feedback zu erhalten und zu sehen, was bewirkt meine Arbeit eigentlich, ist, glaube ich, essentiell. Weil wenn ich Ergebnisse liefere, dann aber niemals sehe, was es wirklich bewirkt, dann entkopple ich mich eigentlich von dem positiven Effekt. Absolut. Was hältst du von dem? Vor allen Dingen kann ich ja dann ich kann es ja nicht besser machen. Das heißt also, ich gebe ein Ergebnis ab und wenn ich kein Feedback bekomme, war das wohl das Optimum. Also dann wird wahrscheinlich das nächste Ergebnis eher wieder schlechter werden, weil schauen wir mal ob das immer noch reicht. Genau, weil ich nach unten optimiere. Ich gehe einfach mit der Qualität, mit der Leistung so weiter nach unten bis die erste Bis irgendjemand mal was sagt. Genau, bis er irgendjemand was sagt, genau. Ja, tatsächlich. Was gehst du von dem Spruch Hire for Attitude, train for skill? Ja. Ist die Einstellung, die Mentalität des Mitarbeiters eine Grundvoraussetzung oder sind die Skills, die er hat, wichtiger? Also natürlich muss man ein Mindestlevel an Skills haben, sehr verständlich, um eine Arbeit bewältigen zu können und so weiter. Aber wo müsste eigentlich der Fokus sein? Weil nochmal als Zusatzinfo dazu. Ich habe festgestellt und auch öfters gehört, dass zum Beispiel in der IT Entwickler eingestellt werden anhand von Sachen, die sie gemacht hatten. Ich gebe ein Beispiel, jemand sucht einen Java-Entwickler und da gucken sich die HR-Leute einfach mal so gefühlt nach einer Schablone. Na ja gut, wie viel Erfahrung, hier hat es Spring gemacht, ah okay, hier hatte das so ein bisschen diese APIs noch gemacht, okay, gut, ah nee, das ist nicht fünf Jahre, sondern nur drei, nee, passt nicht. Obwohl es überhaupt nicht darum geht. Also ein Entwickler, der jetzt in Java sehr, sehr gut ist und jetzt in C-Sharp programmieren soll, Die Konzepte sind genau dieselben. Vielleicht entwickeln sich die Sprachen ein bisschen schneller, mehr funktionale Aspekte in der einen oder anderen. Okay, gut, vielleicht ein paar Lambda-Ausdrücke hier, ein paar dort. Framework ist ein bisschen anders. Konzepte sind genau dieselben. Und obwohl jemand noch niemals in C-Sharp programmiert hat, kann er um Welten besser sein als jemand, der seit acht Jahren in seinem Java-E-Stack sitzt. Mit deswegen Frage an dich, wie sollte man eigentlich entscheiden, wenn man Leute einstellt? An der Attitude, an der Einstellung, Offenheit, Affinität zur Technik oder die formalen Skills, die ich aufweisen kann? Ich habe noch einen anderen Aspekt. Wenn du versuchst, einen Ackergaul zu einem Rennpferd zu machen, dann kann die Haltung noch so toll sein. Der Ackergaul kann sich hochmotiviert sein. Er wird einfach kein Rennen gewinnen. Und umgekehrt, auch ein Rennpferd wird neben Pflug ziehen können, auch wenn er noch so hochmotiviert ist. Also von daher muss man das tatsächlich differenzierter betrachten. Es geht darum herauszufinden, was sind denn die Stärken des jeweiligen, was sind die Talente, was geht ihm leicht von der Hand. Und wenn er das nicht weiß, ist es halt tatsächlich angetan, das mal herauszufinden. Weil ich kann hochmotiviert für eine bestimmte Tätigkeit ins Rennen gehen, aber wenn ich es nicht auf die Reihe kriege, wenn ich sehr introvertiert bin und Heidenangst habe, auf die Bühne zu gehen, dann werde ich erstmal kein begnadeter Keynote-Speaker, weil ich das Bedürfnis überhaupt nicht habe. Auch wenn ich vielleicht eine hohe Affinität dazu habe, aber ich muss ein Sendungsbewusstsein haben, um auf die Bühne zu gehen, sonst wird das echt immer ganz schwierig. Oder auch wenn ich sage, ich bin vom Typ her, von meinen Stärken her, kein Sales Manager. Dann wird es schwierig, etwas zu verkaufen. Also Haltung ist auf jeden Fall ein wichtiger Aspekt, aber ist halt nicht der einzige. Er muss kombiniert werden mit dem, was wirklich die Stärken sind. Weil da tun sich die Menschen auch viel einfacher, wenn ich sie stärkenorientiert einsetze, dann können die sich in diesen Stärken entwickeln. Und wenn jetzt zum Beispiel eine Stärke ist, dass ich ein grundsätzliches Verständnis habe, wie Programmiersprachen funktionieren und ich habe eben die Haltung, heute die, morgen eine andere und ich komme mit jeder Programmiersprache zurecht und habe das Handwerkszeug und ich habe das Interesse, da auch eine neue Programmiersprache zu lernen oder eigentlich kann man sagen, Programmiersprachen sind, da gibt es Tutorials, dann lerne ich das, weil, wie du schon sagtest, die Konzepte sind weitestgehend vergleichbar. Erreichbar. So Exoten lernt man nur an der Uni, die es dann aber eigentlich nicht in die Praxis schaffen. Aber das ist ein anderes Thema. Also von daher, Haltung wichtig, keine Frage. Offenheit wichtig, keine Frage. Aber die Grundlage muss das Talent und die Stärke sein, die für einen gewissen Job relevant sind. Weil man macht weder den Menschen einen Gefallen, noch den Mitarbeitern, noch den Vorgesetzten, wenn das dann am Ende des Tages ein Hängen und Wirken ist, weil man sagt, ich hätte eigentlich schon ganz gerne, aber ich muss dann eingestehen, das ist einfach nicht meine Welt, nicht mein Thema. Und je früher man das erkennt, umso besser. Und wenn du jetzt IT-Transformationsprojekte begleitest, greifst du auf Storytellings zu? Im Sinne von erzählst du auch eine Geschichte dazu, die die Mitarbeiter oder die Manager auch motiviert, anders zu denken, anders vorzugehen, vielleicht auch anders zu kommunizieren? Storytelling ist eines der wichtigsten Elemente in der Transformation überhaupt. Deswegen habe ich beispielsweise auch bei meinem Drive-Modell unter dem Thema Emotion and Connection ein Modul, wo es nur um das Thema Storytelling geht. Weil ich muss als Unternehmer eine Story erzählen, warum das Thema Digitalisierung wichtig ist, warum das Thema KI wichtig ist. Und ich muss es so erzählen, dass der Mitarbeiter sie auch versteht. Also wenn ich hier mit Powerpoints hantiere, um ein paar Fakten rüberzubringen, das sind alles Null und Nichte. Ich muss Geschichten erzählen von Menschen für Menschen. Und Leute hören immer dann genau zu, wenn es um Menschen geht, um die Geschichten von Menschen, was passiert ist und warum es sinnvoll ist, sich jetzt genau damit zu beschäftigen. Also Storytelling ist eines der wichtigsten Elemente, damit digitale Transformation überhaupt funktioniert. Ich glaube, der Mensch ist auch evolutionär sehr story-affin. Man hat sich ja Geschichten erzählt am Feuer, bevor man noch schreiben konnte. Das war ja die einzige Möglichkeit, zu broadcasten damals, alte Geschichten zu wiederholen, Mythen vielleicht weiterzugeben an eine weitere Generation. Und wenn wir eine Geschichte hören, dann trifft die, glaube ich, schneller als so ein Strategiepapier, sage ich mal, der einfach nur… Genau, Weil in der Regel in solchen Storys Emotionen verankert sind. Und wenn ich emotionslose Fakten berichte, dann bleibt das nicht hängen. Emotionen bleiben hängen. Das heißt also, wenn ich schaffe, diese Zahlen in irgendeiner Form in Emotionen zu transformieren, in Geschichten, die bewegen, die mitreißen, dann erzählen die Menschen das auch weiter und es bleibt im Gedächtnis. Und man muss das nicht lernen, sondern man hat es dann relativ schnell intus und kann die Story auch weitererzählen. Muss man sich mit der Geschichte dann auch identifizieren? Dass man sich in der Geschichte auch selbst findet? Dass du Beispiele zum Beispiel von anderen Unternehmen gibst, wo ähnliche Prozesse stattgefunden haben, dann die Ergebnisse nochmal aufgezeigt hast und dadurch ein Engagement entfesselt hast? Ich finde es immer schwierig, sich mit Aufgaben zu identifizieren, weil dann fehlt mir die nötige Distanz, um Aufgaben auch wieder abgeben zu können. Also wenn ich mich wirklich identifiziere mit Aufgaben oder Transformationen etc. Und das Ganze geht schief, dann bin ich als Person betroffen. Und dann ist Veränderung ganz, ganz schwierig. Dann versucht man mit allen Mitteln, dieses Bild aufrecht zu erhalten, obwohl es eigentlich schon längst, was weiß ich, obsolet geworden ist. Also von daher identifizieren bin ich ganz schwierig, aber dass man sagt, ich bin gern in diesem Bild, ich bin gern in dieser Story, ich bin Teil der Story oder ich habe Interesse mitzuwirken oder ich mache was dafür. Also insofern ist es schon ganz wichtig, dass man mitgeht mit dieser Story, um hier auch seinen Beitrag dann wirklich einbringen zu können. Also so eine Geschichte kann einen wirklich auch öffnen und vielleicht sogar vorbereiten für eine Transformation aber lässt sich ein Mindset wirklich trainieren oder geht es nur zu einem gewissen Grad damit meine ich, es gibt Menschen, die einfach von Natur aus sehr offen sehr experimentierfreudig sind, sehr selbstsicher auf der anderen Seite gibt es wieder Menschen, die vielleicht weniger offen sind Und für die ist es halt genug, wenn sie ihre Aufgaben erledigen und da reicht es schon. Bis zu welchem Grad lässt sich Mindset überhaupt entwickeln? Also ich bin überzeugt, dass sich Mindset grundsätzlich entwickeln lässt. Da gibt es auch ganz fantastische Methoden, wo es jetzt nicht darum geht, jemanden zu überzeugen oder jemanden ein Mindset aufzudrücken, sondern Mindset entwickeln geht natürlich immer nur von innen. Und das funktioniert in der Regel, indem man die richtigen Fragen stellt. Also zum Beispiel, was ist eigentlich dein Horizont? Wo soll die Reise denn eigentlich hingehen? Da haben die meisten überhaupt keine Frage. Wenn man sagt, wenn du eine Entscheidung triffst, nach welchen Kriterien triffst du eigentlich die Entscheidung? Was ist dir eigentlich wichtig? Da kommen Menschen ins Grübeln und fangen zum ersten Mal an, darüber nachzudenken, was ist mir eigentlich wichtig? Was sind meine Werte? In welcher Reihenfolge stehen eigentlich meine Werte? Und wenn ich Entscheidungen zu treffen habe, nach was orientiere ich mich oder mache ich das immer aus dem Bauch raus? Und von daher kann ein Mindset schon geändert werden, wenn den Menschen bewusst wird, wo ihre eigene Reise eigentlich hingehen soll. Wenn sie eben feststellen, und das ist eben auch wieder etwas mit den Mustern, die wir vorher schon mal hatten, diesen Anti-Pattern, also sozusagen Gewohnheiten, die ich mir in der Vergangenheit angelegt habe, weil sie dort hilfreich waren, mich jetzt aber blockieren. Und diesen bewusst zu werden und zu sagen, okay, diese Gewohnheit brauche ich jetzt nicht mehr, ganz im Gegenteil, ich möchte sie sozusagen ins Archiv legen und mir neue Gewohnheiten aneignen. Auch das ist ein gewisses Mindset-Change, wenn ich sage, früher war es vielleicht hilfreich zu sagen, es geht nicht mehr an Informationen, ich möchte nicht offen sein, ich möchte endlich mal das, was ich da gelernt habe, anwenden. Und jetzt ist es aber vielleicht so, dass die Zeiten sich so ändern, dass ich mich halt doch wieder öffnen muss, um neue Dinge in mein Leben zu lassen, weil das Bewährte oder das, was ich in der Vergangenheit gelernt habe, vielleicht jetzt nicht mehr hilfreich ist. Also von daher das Mindset. Kann jeder für sich definitiv ändern und es braucht von außen aber immer eine Hilfestellung in Form von Fragestellungen, die sich die Person selber vielleicht so in der Form noch gar nicht gestellt hat. Und das Ausformulieren von Antworten, das ist ein ganz spannender Aspekt. Ich kann das im Kopf mir durchdenken, aber sobald ich jemandem eine Antwort geben muss, habe ich nochmal eine ganz andere Intention, eine ganz andere Energie dahinter und dann werden mir Dinge auch erst so richtig klar. Und dann bin ich offen, etwas zu verändern. Also das Schlüsselwort Werte, wirklich, das ist faszinierend, wie oft das sich auch im Rahmen meines Podcasts wiederholt, auch in der letzten Folge mit dem Entdecker der Lysis-Methode, mit Ulrich Koller. Wir haben auch lange über Werte gesprochen, dass der Mensch zuerst vielleicht sich finden sollte und überhaupt sich klar machen sollte, was sind meine Werte. Also philosophisch reduziert vielleicht auf einen Satz, erkenne dich selbst. Wer bist du denn, welche Werte das ist? Es gibt einen Spruch, der klingt vielleicht ein bisschen seltsam, aber er sagt genau das. Ihr habt ja vorher davon gesprochen, dass jeder mit gewissen Talenten auf die Welt gekommen ist. Gewisse Dinge gehen einem leicht von der Hand. Es gibt gewisse Stärken. Und deswegen ist es wichtig, der zu werden, der man ist. Der Mann ist, richtig. Werde der, der du bist. Genau, das wollte ich auch sagen. Und das klingt erstmal ein bisschen seltsam, aber viele haben sich auf dem Weg verloren, weil wenn man sich das mal vorstellt, man kommt als kleiner Mensch auf die Welt, man hat keinerlei Angst, man erobert mit einer Neugier die Welt und dann kommen so Sachen wie Erziehung, dann kommt Schule und dann fängt die Angst an und dann wird einem etwas aufgedrückt. Es gibt etwas wie eine Gesellschaft und du musst Dinge tun und man verliert eigentlich sich in dieser Welt, wo man eigentlich vielleicht jemand ganz anders sein kann. Und deswegen ist es wichtig, sich wieder rückzubesinnen, wer man eigentlich tatsächlich ist. Und diejenigen, die das gefunden haben, die leben auch völlig befreit ihren Weg und die wissen auch genau, was zu tun ist. Und das, was sozusagen ihnen von außen angetragen wird, spielt keine große Rolle mehr. Genau, richtig. So wie im Tempel in Delphi auch geschrieben war, Kennedy selbst, wird er der, der du bist, die Maske ablegen. Die Maske der Gesellschaft, die Maske der Erwartung anderer Menschen. Glaubenssätze, auch viele falsche Glaubenssätze, die einen blockieren, die einen vielleicht sogar engst vertiefen können oder was auch Ulrich Koller gesagt hatte, eine unbewusste Schuld auch und so weiter. Aber das geht natürlich weiter in die Psychologie. Und das alles spiegelt sich doch im Arbeitsleben auch wieder. Wie sehe ich mich selbst? Was sind meine Werte? Und wenn ich die Werte, die ich glaube zu haben, nicht erkenne oder die echten Werte nicht entdecke in mir selbst, weil ich mir vielleicht keine Zeit nehme, in mir selbst zu schauen oder vielleicht Zeit hätte ich, aber vielleicht traue ich mich das gar nicht, habe keine Gelegenheit dazu. Oder schlecht, ich weiß nicht, wie das geht. Und das dann mit den Werten des Unternehmens nicht korrespondiert, dann kann ich, glaube ich, nicht großartige Höchstleistungen erbringen, oder? Ganz genau. Und ich würde sogar noch einen Schritt weiter gehen, weil die Werte untereinander eine Hierarchie haben. Und ich muss mir auch über die Hierarchie ganz im Klaren werden, weil wenn ich sage, ich habe einen Wert Sicherheit und ich habe den Wert Freiheit, das funktioniert nicht. Ich kann nicht beide Werte gleichzeitig erfüllen. Und deswegen muss ich mir dann zum Beispiel überlegen, ist mir Freiheit wichtiger als Sicherheit oder umgekehrt? Und das hilft dann auch ganz konkret bei Entscheidungen, wenn mir das wirklich bewusst ist. Okay, also Werte, die sich untereinander nicht vertragen. Habe ich dann meine Werte falsch erkannt oder die falsch priorisiert? Es ist einfach, also ich sage, wenn ich meine Freiheit leben kann, dann schaue ich, dass ich abgesichert bin, irgendwie sowas. Also es ist immer die Frage, was ist der höchste Wert, was ist der Wert, der mir wirklich am wichtigsten ist. Und das ist dann auch, wenn ich mich da konsequent dran halte, auch für mein Umfeld einfacher mich einzuschätzen, weil wenn ich sage, na jetzt ist er wieder auf dem Sicherheitstrip, Freiheit war aber irgendwie gestern und dann ist jetzt plötzlich wieder Freiheit, das irritiert auch mein Umfeld und von daher, wenn ich da wirklich konsequent bin in dem, was mir wichtig ist und mich auch daran halte, dann kann ich auch ganz anders mit meinem Umfeld interagieren. Das müsste doch eigentlich im Interesse eines jedes Unternehmens sein. Hast du erlebt, dass Unternehmen Mitarbeiter dazu motivieren, eigene Werte auszuarbeiten? Es gibt ja verschiedene Möglichkeiten, Modelle dazu. Es gibt ja die bekannten Sixteen Personalities, da hast du irgendwie 50 oder 100 Fragen und dann hast du irgendwie Persönlichkeit, Advokat oder irgendwie sowas ähnliches. und deine inneren Stärken. Vielleicht stellt sich heraus, dass du ein relativ introvertierter Mensch bist, aber im Sales gelandet bist, weil du glaubst, in Sales kann man viel Geld verdienen und hast dich über Jahre gezwungen, in Sales zu arbeiten, gegen dich selbst gearbeitet hast quasi, sehr viel mit der eigenen Gesundheit, mit dem Wohlbefinden dafür bezahlt hast, aber weißt, du bist jetzt an eine glissene Decke gekommen, an deine Möglichkeiten, weil du vom Typus für diese Aufgabe überhaupt nicht gemacht bist. Wäre es nicht besser, wenn dein Unternehmen einem Mitarbeiter hilft, sich selbst zu finden, zu sein, der der Mann eigentlich ist, aber es vergessen hat oder nie die Möglichkeit hatte, es zu entdecken und dann vielleicht die Stelle nachzujustieren oder anzupassen oder eine andere Unternehmensintern zu wechseln, um die natürlichen Fähigkeiten besser auszuleben, zu fördern. Also das wäre das Ziel und ich formuliere es mal so, das wird deutlich zu selten gemacht. Es gibt Unternehmen, die den Wert der Mitarbeiter erkannt haben und die machen auch sowas. Also es gibt ja verschiedene Tests, die man durchführen kann. Es gibt auch Tests im Teams, das heißt also, da ist zum Beispiel die Frage, wie setze ich eigentlich ein Team zusammen, welche Stärken brauche ich denn eigentlich und hat das Team die Stärken, die es braucht? Da gibt es ganz fantastische Möglichkeiten, das herauszufinden und es gibt Unternehmen, die das fördern, weil die halt festgestellt haben, dass sie dann deutlich einfacher und besser miteinander arbeiten können. Im Gros der Unternehmen findet das leider nicht statt. Bei größeren Unternehmen kommt dann plötzlich auch noch der Betriebsrat dazu und sagt, hör mal zu, das sind ganz private Daten, die du da von den Mitarbeitern abfragst. Das ist nicht in Ordnung, wo ich dann sage, schwierig. Wenn klar ist, was mir wichtig ist, werde ich ein Stück weit transparent. Aber das hilft mir ja, die richtige Arbeit zu machen, auch mit Leidenschaft und Engagement machen zu können. Es hilft dem Team, dass man sich untereinander viel besser verstehen kann. Wenn ich weiß, der Kollege ist introvertiert, der tut sich schwer im Sales, ja, dann kann ich mit dem ja ganz anders reden, wie wenn ich hier einen hätte, der vielleicht extrotiert würde. Das ist so offensichtlich manchmal, aber viele können das gar nicht so in der Form einordnen. Und deswegen ist es wichtig, dass man genau darüber spricht, dass eben der Kollege vielleicht dort mehr Stärken hat als an einer anderen Stelle Und ja, ich bin völlig bei dir. Es wäre dann hilfreich, diese Position anders zu besetzen, weil dann hilft auch kein Training oder sowas. Der ist halt einfach kein Selbstmensch und der hat vielleicht an einer anderen Stelle viel bessere Möglichkeiten und Erfahrungen, etwas umzusetzen, auch im Sinne des Unternehmens. Und deswegen ist es eigentlich sträflich, dass Vorgesetzte hier nicht eingreifen und sagen immer zu, ich glaube, wir müssen hier was verändern, damit du deutlich mehr ins Engagement kommst und mehr Spaß an der Arbeit hast, aber eben auch das Team und ich auch als Führungskraft mehr Freude erleben kann. Genau, vor allem dadurch auch im Team, weil man sich dadurch ja besser versteht. Also von außen, wenn man den Kollegen, die Kollegin nicht versteht, wie sie vom Typus ist, weil sie sich vielleicht selbst sogar noch gar nicht entdeckt hat, aber dann im Meeting beispielsweise sehr still ist. Da kann man vielleicht davon ableiten, ja, er ist immer so still, ihm ist es ja egal. Könnte auch mal was sagen. Ja, er könnte doch mal was sagen, er ist immer so still, er hat ja viel geleistet, aber irgendwie interessiert er sich, glaube ich, gar nicht für das Projekt oder für das Unternehmen. Dass er jetzt irgendwie extrem introvertiert ist, aber hochgradig begabt in dem, was er macht, denkt man vielleicht gar nicht dran an erster Stelle und bewertet dann so eine Person. Wenn man sich im Team, vermute ich, mal besser verstanden hätte und die eigenen Werte und vor allem auch Persönlichkeitsdimensionen, so wie zum Beispiel Sixteen Personalities hat ja vier Dimensionen und für jede Dimension zwei Werte. Und dadurch kann man sich, glaube ich, auch besser kennenlernen und viel besser umgehen. Und vielleicht sogar nicht nur das, sondern auch manchmal kann man es auch missinterpretieren, dass es gegen mich ist. Die Person verhält sich so, weil sie gegen mich ist. Sie will mir entweder abnehmen oder nicht helfen oder verhält sich anders, als ich es erwartet hätte. Aber ich kann nicht einschätzen, wieso das ist, deswegen nehme ich das erst mal als Affront gegenüber mir. Aber wenn ich das wüsste, würde ich sagen, nee, die Person ist so einfach und ich muss das akzeptieren und das ist nicht gegen mich gerichtet. Und dann, wenn ich das weiß, das erleichtert mich ja auch, weil ich dann sage, okay, es liegt nicht an mir, sondern es liegt an der Art, wie er mit Themen umgeht. Und dann kann ich da auch ganz anders mit umgehen, weil das Spannende ist ja auch, was du vorher gesagt hast, der sagt ja nie irgendwas. Vielleicht hat der ganz tolle Inspiration, einen ganz tollen Input, aber er denkt sich, warum soll ich das jetzt, das kommt ja eh nicht gut an. Und dann hat man die Möglichkeit auch als Vorgesetzten zu sagen, Mensch, mich würde deine Meinung interessieren, was hältst du denn davon? Und dann kommt er plötzlich raus und sagt, ja, dies, dies und dies, das ist mir aufgefallen. Und da kommen manchmal ganz tolle Sachen dann raus, wenn ich halt weiß, dass das nicht irgendwie ein Zurückhalten ist, sondern man ist halt einfach introvertiert. Weil es ist ihm auch nicht so wichtig, jetzt dich da zu präsentieren, sondern er weiß es ja eh. Und wenn ich gefragt werde, dann erzähle ich sowas auch. Genau, richtig. Wenn wir jetzt, wir haben jetzt über verschiedene Persönlichkeitstypen gesprochen, über Werte, woran scheitern eigentlich Transformationsprojekte meistens? Was sind so die Showstopper, die wirklich zum Killer werden können bei so einem Projekt, die man vielleicht auch relativ früh erkennen könnte? Nicht die Technik, das steht schon mal fest. Also ich habe selten erlebt, dass die Technik sozusagen der Auslöser war, sondern es sind diese vielen blinden Flecken, die ich am Anfang schon mal erwähnt habe, also Themen, von denen man nicht wusste, dass sie existieren. Und das sind halt so, oder dass nur verschiedene Leute es wissen, aber sozusagen diese blinden Flecken nicht an die Oberfläche kommen. Das sind dann quasi wie so Schlaglöcher, in denen man dann hängen bleibt. Und das hängt schon damit zusammen, dass eben, und da bin ich wieder in meinen fünf Dimensionen von meinem Drive-Modell drin, dass ich sage, ich weiß gar nicht, wo die Reise bei der digitalen Transformation hin soll. Ich weiß gar nicht, wo genau ich mich jetzt engagieren soll. Und dann warte ich jetzt halt einfach mal ab, bis mir irgendjemand erzählt, was ich tun soll. Und wenn so etwas passiert, dann habe ich natürlich keine große Energie, das voranzutreiben. Dann ändert es meinen Arbeitsplatz. Also ich weiß gar nicht, was damit passiert. Das sind eben die Fragen, wo geht die Reise eigentlich hin? Und das Zweite ist, haben die Mitarbeiter überhaupt die Fähigkeit erlangt, dort mitzumachen? Also wenn wir jetzt zum Beispiel das Thema KI nennen, habe ich überhaupt die Möglichkeit mal gehabt, mich damit zu beschäftigen? Oder wird mir das jetzt einfach vorgesetzt und dann muss ich da halt irgendwie mit zurechtkommen? Oder eben, dass ich sage... Nach welchen Kriterien, nach welchen Wertevorstellungen hatten wir eben auch gerade? Welche Rollen gibt es überhaupt? Was ist so das, was das Ganze ausmacht? Wie arbeiten, was ist eigentlich unser Part? Was ist der Part der anderen Abteilung? Wie arbeiten wir eigentlich zusammen? Und am Ende des Tages, wie wir schon gesagt haben, wenn ich die Story überhaupt nicht verstehe. Dann wird es halt ganz schwierig, wenn ich nicht die Möglichkeit habe, Feedback einzugeben, dass man sagt, also ich habe jetzt hier mal getestet, ich hätte dann ein Feedback, weil ich den Prozess ja jeden Tag mache, also so wie es da umgesetzt wurde, funktioniert das gar nicht, das muss eigentlich ganz anders sein. Wenn ich da nicht die Möglichkeit habe, so ein Feedback zu geben oder ich mich auch gar nicht in irgendeiner Form einbringen kann, beteiligen kann, dann lehnen sich die Mitarbeiter zurück und sagen, naja, es ist halt wie jede Art von Transformation. Ich warte mal ab, was passiert. Und oft ist es halt so, naja, man legt sich zurück, man schaut, dass da irgendwas passiert, dann legt man sich wieder vor und es ist eigentlich ähnlich wie vorher. Und das ist mit einer der Gründe, warum 70 Prozent der Digitalisierungsprojekte halt einfach nicht erfolgreich sind. Weil man die Menschen nicht von Anfang an mit ins Boot nimmt, sie nicht ernst nimmt, im Sinne von ihnen auch wirklich klipp und klar sagt, wo geht die Reise hin? Was soll das Ganze, was hat das auch für einen Mehrwert für dich? Und da kann man wirklich einiges verändern, indem man da diese blinden Flecken wirklich offenlegt. Hast du schon Fälle gehabt, wo sowohl das Management als auch die Mitarbeiter auf stur gemacht hatten, nicht willig waren, wirklich was zu ändern? So wie es war, ist gut und so soll es auch bleiben. Und auf die Storys, die du erzählt hast, die Vorschläge, die du gemacht hast, gar nicht aufgesprungen sind? Also es gab es immer wieder. Also wir hatten zu Hochzeiten, glaube ich, 15 gleichzeitige Transformationsprojekte, wo die Anbieter gesagt haben, ich kann doch nicht nur eine Transformation machen, ich muss auch nochmal irgendwann was arbeiten und dann kommt alles gleichzeitig auf einen zu und dann funktionieren verschiedene Dinge nicht, wo die Mitarbeiter dann irgendwann gesagt haben, also entweder ihr installiert mir jetzt wieder das Alte, damit ich wieder arbeiten kann, oder ich gehe jetzt nach Haus. Also wo die Leute dann auch wirklich in eine Verweigerung reingehen, weil sie sagen, ich kann nicht mehr arbeiten, ich arbeite alles doppelt und dreifach nach, weil die Systeme nicht funktionieren, so funktioniert das nicht. Und dann hat man auch Dinge wieder zurückgebaut oder ausgesetzt oder entzerrt, man muss ja nicht alles gleichzeitig machen. Also da gibt es schon Aktivitäten, es gab so eine Phase, wo man sehr intensiv diese digitale Transformation vorangetrieben hat, Man hat dann festgestellt, Geschwindigkeit allein ist es nicht. Wir müssen auch die Mannschaft mitnehmen. Ist Evolution besser als Revolution in digitalen Transformationsprozessen, dass man vielleicht nicht zu viel auf einmal verändert, sondern stückweise das Feedback einholt und sich, man kennt ja den Begriff aus der Softwareentwicklung, Agile Development, dass man agil erstmal ein bisschen nur was macht und sich sehr schnell in der Feedback-Schleife wieder lernt und wie danach justiert. Nicht, dass man wie früher beim Wasserfallmodell, dass man ein Projekt, vielleicht gibt es heute auch sehr großen Projekten, auch ein Wasserprojekt, wo man erstmal in Stein meißelt, erstmal ein, zwei Jahre Projekt und dann zieht man es einfach so durch und guckt, was am Ende rauskommt. Dagegen hat sich die Agile Development Entwicklung ja entwickelt, wo man erstmal nur minimale Änderungen macht, sehr schnell Feedback von der echten Welt. In diesem Fall wäre das das Feedback der Mitarbeiter, dass man daraus lernt und dann wieder adaptiert und so weiter, die Feedback-Schleife kurz hält. Wie geht man da vor? Also ich glaube, es ist ein Zwischending. Weder das eine noch das andere in Reinstformen sind hilfreich. Evolution heißt ja, ich verändere ein Stück nach dem anderen und lasse das, was da ist, erstmal bestehen. Wenn ich mir jetzt zum Beispiel das ganze Thema KI anschaue, da gilt es dann wirklich umzudenken, also neue Dinge zu machen. Und ein Denken ja auch mal zu hinterfragen und es wirklich im Sinne einer Revolution ganz anders zu machen. Also hier ein Shift auch zu haben, sodass ich mal alte Zöpfe wirklich abschneiden kann. Wir kommen ja aus einer Phase der Linearität. Es gibt so ein schönes Modell von Taylor, die Taylor-Wanne, die gesagt hat, Die Komplexität ist eigentlich vor der Industriellen Revolution, vor der Industrialisierung sehr komplex gewesen, weil sozusagen die ganze... Weil sich die Geschäftstätigkeit auf die Region beschränkt hat, weil man noch nicht viel transportieren konnte. Also Komplexität sehr hoch, weil jeden Tag ist irgendwas anderes passiert. Im Zuge der Industrialisierung sind die Transportwege immer günstiger geworden und man konnte plötzlich die ganze Welt beliefert. Und deswegen ist die Komplexität dramatisch gesunken. Man konnte immer mehr vom Selben machen. Das heißt also, wenn ich den Produktionsprozess einigermaßen im Griff gehabt habe, konnte ich eigentlich alles produzieren, weil ich konnte es weltweit vertreiben. Das heißt, die Komplexität ist massiv nach unten gegangen und ich konnte plötzlich anfangen zu skalieren. Ich musste einmal einen Prozess installieren und dann konnte ich den skalieren. Das ging lange Zeit gut, es sind große Konzerne dabei entstanden. Jetzt sind wir aber wieder in einer Phase und die hat eigentlich schon längst begonnen, wo die Komplexität wieder massiv gestiegen ist. Ständig passiert irgendwas, die Prozesse, die eigentlich stabil sein sollten, werden ständig befeuert. Und ich muss jetzt quasi wieder auch einen Shift machen in der Art und Weise, dass ich eben Prozesse nicht mehr nur linear skalieren kann, sondern ich muss die Komplexität wieder abbilden. Und das ist eher so eine Art Revolution im Vergleich zu dem, was wir halt in den letzten hunderten Jahren gemacht haben im Rahmen der Industrialisierung. Und von daher glaube ich, es braucht an mancher Stelle eine Revolution, um wirklich das Denken auf eine neue Ebene zu bringen. Aber es braucht auch eine Evolution, damit die Menschen überhaupt mitkommen. Man sagt ja auch so schön, das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht. Also es muss auch schon sozusagen für die Menschen handhabbar sein. Korreliert der Wachstum, der Komplexität von Softwarelösungen mit der Kultur des Unternehmens? Gibt es Kulturen, Unternehmenskulturen, die dazu aus einer inhärenten Motivation in Richtung Vereinfachung tendieren und dann wieder andere Kulturen, die sehr komplexe Lösungen bevorzugen? Also Kultur ist ja immer ein Ergebnis dessen, wie man zusammenarbeitet, so eine Art Spiegelbild. Und das heißt, jede Kultur lässt sich auch immer wieder verändern. Und wir kriegen das ja gerade aktuell in Amerika halt, wie sich da momentan eine völlig neue Kultur herausstellt. Das heißt, Kulturen lassen sich eigentlich immer ändern, wenn man einzelne Parameter dann plötzlich verändert. Wenn die Komplexität da ist, muss ich mit der Komplexität umgehen. Das heißt, daraus resultiert wieder eine andere Kultur. Ich kann sie aber nicht verordnen. Also ich kann nicht als Unternehmer sagen, so ab morgen haben wir folgende Kultur. Das funktioniert nicht. Also Kultur ist immer ein Ergebnis dessen, wie man zusammenarbeitet. Und wenn sich die Zusammenarbeit verändert, dann verändert sich auch die Kultur. Also von daher steht es jetzt nicht im Kontrast dazu, sondern ist immer ein Ergebnis dessen, wie man zusammenarbeitet. Die einen Unternehmen sind erfolgreicher, die anderen Unternehmen sind vielleicht weniger erfolgreich in Transformationsprozessen und Projekten. Was unterscheidet Organisationen, die lernen, die schnell lernen können, von denen, die eher Schuldigen suchen für Misserfolge? Das ist immer ganz toll, Schuldiges suchen. Man beschäftigt sich viel Zeit damit, jemanden zu finden, damit man eine Ausrede hat. In der Zeit ist aber nichts passiert, sondern ganz im Gegenteil, die Motivation sinkt weiter. Also das Thema Schuldiges suchen kann gar nicht erfolgreich sein, weil zumindest der, der dann beschuldigt wird, überhaupt kein Interesse mehr hat, sich groß fürs Unternehmen einzusetzen. Da hingegen, wenn Unternehmen verstanden haben, dass es Verantwortung gibt, dass man Verantwortliche sucht, dann habe ich als jederjenige, der Verantwortung hat, der immer die Möglichkeit zu sagen, okay, das war meine Verantwortung, das ist nicht so gut gelaufen, wir machen es besser. Und das ist eine ganz andere Haltung, die ich dann habe. Und ich glaube schon, dass viele Menschen Verantwortung wollen, sie aber mit dem Thema vielleicht noch nicht so richtig klarkommen und sich dann erstmal in so einer natürlichen Abwehrhaltung sagen, nee, ich mag keine Verantwortung haben, weil sie in der Vergangenheit damit schlechte Erfahrungen gemacht haben. Ich glaube allerdings, dass es wichtig ist, dass jeder Mensch Verantwortung tragen kann, auch im Unternehmen. Das Lustige ist, ich habe es auch schon öfters mal erlebt, es werden Menschen Projektleitern nicht zugetraut. Aus welchen Gründen auch immer. Gleichzeitig haben sie aber eine Familie gegründet und damit natürlich Verantwortung übernommen. Sie haben ein Haus gebaut, haben massiv Verantwortung übernommen, leiten vielleicht sogar einen Verein. Also Menschen übernehmen viel mehr Verantwortung, als dass ihnen vielleicht sogar in der Form bewusst ist. Und man kann Menschen auch im Unternehmen in die Verantwortung nehmen und sagen, Nicht im Sinne, du bist dann der Schuldige, sondern es liegt an dir, diese Aufgabe zum Erfolg zu bringen. Und wenn mal Fehler entstanden sind, dann lernen wir aus den Fehlern. Es ist die Verantwortung, die Konsequenzen aus den Fehlern zu ziehen, um im weiteren Wirken dann wieder erfolgreich zu sein. Und ich glaube, das macht erfolgreiche Unternehmen aus, dass sie eben Fehler zulassen, Fehler erlauben, aber dann klipp und klar sagen, es ist deine Verantwortung, dass der Fehler nicht nochmal entsteht, weil es wichtig ist, daraus wirklich zu lernen. Und das macht, glaube ich, die Erfolgreichen von den Erfolglosen unterscheidet es dann doch anders. Zumindest an dieser Stelle. Das sah aus wie ein Investor. Ich kann mich jetzt an den Namen nicht erinnern. Er hat sein Buch geschrieben, Principles, etwas. Aber er meinte, er schafft in seinem Unternehmen Rahmenbedingungen, um Fehler zu akzeptieren, die man einmal gemacht hat, aber nicht, um sie zu wiederholen. Also für ihn ist jetzt nicht das Schlimmste, Fehler zu machen, sondern die zu wiederholen. Ja, da ist mir eigentlich ganz wichtig, Fehler ist nicht gleich Fehler. Es gibt eine schöne Matrix, wo ich aufzeichnen kann, dass ich sage, ich habe eine Achse, wo Dinge bekannt sind, also von Dingen sind bekannt bis Dinge, also Dinge wie Verfahren, Methoden etc. Oder sie sind eben unbekannt. und auf der anderen Achse ist, die Anforderungen sind bekannt oder sind unbekannt. Wenn ich jetzt bekannte Anforderungen habe und ich habe bekannte Methoden, dann ist der Fehler, den ich mache, natürlich deutlich schwieriger und schwerwiegender. Und dann ist die Frage, welche Konsequenzen es dann haben, weil es völlig klar ist, es ist völlig klar, was die Anforderung ist, es ist völlig klar, was zu tun ist. Je weiter ich mich aber an den Achsen bewege, wird immer die Anforderung unbekannt. Also wenn ich jetzt sage, man fliegt zum ersten Mal zum Mond, was sind denn da die Anforderungen auf dem Mond, weiß ich ja gar nicht. Das heißt, ich muss Fehler machen, damit ich überhaupt nach vorwärts komme. Und das ist ein völlig anderes Verständnis von Fehlern. Das heißt also. Wenn Anforderungen unbekannt sind, wenn die Methoden dazu noch unbekannt sind, bleibt mir gar nichts anderes übrig, als Fehler zu machen, um herauszufinden, was denn das Richtige ist. Das heißt, da muss ich die Anzahl der Fehler dramatisch erhöhen, damit ich zu einem richtigen Ergebnis komme. Während umgekehrt, wenn natürlich Anforderungen klar sind und auch die Methoden dazu völlig klar sind, also ich fahre Auto, da gibt es jetzt keine große Diskussion, es gibt Verkehrsregeln, an die habe ich mich zu halten, Punkt. Wenn ich über Rot drüber fahre, dann habe ich halt einen Fehler gemacht, der bestraft wird. Und das ist ganz wichtig, dieses zu differenzieren, weil ich ja immer von dieser Fehlerkultur und mache so viele Fehler wie möglich sage, Vorsicht, nur in dem Bereich, wo halt viel Unbekanntes ist, da gerne Fehler machen, um überhaupt mal zu verstehen, wie die Reise da an der Stelle hingeht. Und dann ist es aber, das sollte es auch in der Kultur sein, zu sagen, Mensch, die und die Fehler haben wir schon gemacht. Und das dann auch zu kommunizieren, die Verantwortung davon zu übernehmen, zu sagen, Folgendes ist uns passiert, achtet bitte in Zukunft auf dieses oder jenes. Und wie gesagt, wenn ich zu viel falsch mache, obwohl ich es eigentlich besser wüsste, dann ist das definitiv ein anderes Thema, wo man nochmal genauer hinschauen muss, ob die Person dann wirklich am richtigen Ort ist. Ich glaube, das hat der ehemalige amerikanische Außenminister diese Matrix geprägt mit diesen Known, Unknown und Unknown, Unknowns, wo man halt einfach manchmal Fehler gibt, die man gar nicht weiß, dass sie passieren können, wenn man überhaupt ein neues Terrain betritt. Oder die Known-Unknowns, wo ich sage, okay, ich weiß jetzt in welchem Bereich und okay, ich weiß jetzt nicht, dass die Fehler passieren, aber es kann passieren, ich weiß, was ich erwarten könnte, aber es gibt Bereiche, wo ich die nicht erwarten kann, weil ich den Bereich gar nicht kenne. Bill Gates hat einmal gesagt, willst du IQ der Mitarbeiter verdoppeln, gib ihnen mehr Verantwortung. Und die wachsen dann an der Verantwortung. Das ist auch so, wie Marissa Meyer gesagt hat, die damals eine der ersten Mitarbeiterinnen von Google, die dann von Google weggegangen ist zu Yahoo und meinte, sie hat immer gesagt in den Interviews, überlege gar nicht, ob du die Aufgabe erfüllen kannst. Guck erst mal, dass du die an Land holst und dass du überhaupt in der Position bist, an ihr überhaupt arbeiten zu können. Und dann wirst du an der Aufgabe selbst wachsen, indem du sie machst. Und erstaunlicherweise wächst man tatsächlich mit der Aufgabe und meistens ist man erfolgreich. Sind wir in Deutschland Wir haben besonders auf Fehler sensibilisiert. Haben wir in Deutschland besonders viel Respekt von Fehler machen? Nach dem Motto, sicher ist sicher, lieber nicht, als in anderen Ländern? Ich glaube schon. aus anderen Ländern. Jemand hat mir mal erzählt, und das fand ich eine sehr plausible Erklärung, wir sind nach wie vor ein Land der hohen Qualität. Das heißt, wir schauen sehr genau darauf, ob etwas funktioniert, beziehungsweise wo liegt der Fehler. Weil je früher wir den Fehler finden, umso eher können wir das Produkt richtig machen. Und deswegen haben wir, und ich meine, das ganze Schulsystem ist letztendlich so aufgebaut. Wenn ich sage, ein Kind macht ein Diktat, dann steht nicht unterbrechen, drunter, du hast 97% der Wörter richtig geschrieben, sondern du hast 3% der Wörter falsch geschrieben. Also man schaut immer, das unterstreicht man rot, was eben nicht funktioniert. Und das prägt uns in Deutschland so sehr, sehr stark. Hat uns halt dazu geführt, dass wir eine sehr hohe Qualität haben in dem, was wir tun. Aber das bringt uns halt nicht weiter, wenn wir, immer schneller reagieren müssen auf das, was da draußen gerade in der Welt los ist. Da müssen wir auch mal Dinge wagen, wo ich eben noch nicht eine DIN-Norm dazu habe, um etwas zu tun. Genau das wäre auch die nächste Frage. Müssen wir umdenken in Deutschland, um die Prozesse zu vereinfachen, zu verschlanken, um mit der Welt mitzukommen? Weil natürlich, wir waren lange Exportweltmeister, waren auf der ganzen Welt für höchste Qualität bekannt. Die Welt entwickelt sich aber exponentiell schnell. Ich will jetzt China, USA, alle Industrieländer, die sich auch entwickelt haben. China ist ja seit kurzem relativ gesehen so erfolgreich in der technologischen Entwicklung. Müssen wir umdenken oder können wir weiter so machen wie bisher? Also ein Weitermachen, so wie bisher. Wir sind, wenn wir den Digitalisierungsindex anschauen, auf Platz 18. Das heißt, das kann so nicht bleiben. Der eigene Anspruch ist eigentlich, dass wir unter den Top 5, wenn nicht unter den Top 3. Übrigens, die Schweiz ist auf Platz 1, was ich sehr interessant finde. Wir brauchen ein Umdenken, insbesondere wenn man sich anschaut, dass diese Fähigkeit eben auf die kritischen Punkte zu schauen, das kann unter Umständen in Zukunft die KI übernehmen. Also es ist eine Fähigkeit, die potenziell automatisierbar ist. Das heißt also, dann können auch in anderen Ländern mehr und mehr die KI das Thema der Qualität übernehmen und das Finden von Fehlern. Ja, es ist schon ein Umdenken. Also wir sollten unsere Herkunft nicht verleugnen. Also die Errungenschaften, die wir ja gehabt haben, die sollte man nicht verleugnen. Nur, ich glaube, dass wir die Art und Weise, wie wir an neue Themen rangehen, anpassen müssen. Davon bin ich schon überzeugt. Es gibt ja ein sehr bekanntes Buch, The Lean Startup, wo der Autor zeigt, wie man schnell Startups entwickeln kann, und zwar mit einer sehr kurzen Feedback-Schleife. Und der propagiert die Mentalität, dass Fehler eigentlich nichts anderes als eine Art von Information sind. Und zwar wie Thomas Edison gesagt hat, ich bin nicht tausendmal gescheitert, um eine Glöbberne zu entwickeln. Ich hatte einfach tausend Versuche gemacht und müsste jetzt dieses Umdenken nicht schon in der Schule passieren, ganz am Anfang, wo Schüler schon dazu ermutigt werden, Fehler zu machen, freizudenken, zu experimentieren, etwas zu wagen, etwas aufzubauen. Von der Mentalität, ja ich mache jetzt eine Ausbildung und 50 Jahre werde ich dann in meinem Unternehmen verbringen, muss man glaube ich sich inzwischen schon wirklich verabschieden. Was müsste denn konkret passieren, damit in Deutschland ein Umdenken in diese Richtung möglich wird? Also das Schulsystem, das ist, glaube ich, ein eigener Podcast. Also wenn wir da einsteigen, ich glaube, da geht einiges schief. Es lässt sich auch leider nicht mal eben schnell verändern. Also ich hatte ja vorher schon gesagt, der kleine Mensch kommt auf die Welt und ist erstmal frei von jeglicher Angst, neugierig. Und die Eltern freuen sich, wenn das Baby anfängt zu laufen. Und dann kommen sie in die Schule und dann heißt es erstmal sitzen bleiben. Das heißt also, die Kinder, die einen Bewegungsdrang haben, die werden schon mal eingezwergt, wenn man so sagen will. Und dann werden irgendwie gleiches Wissen versucht abzufragen. Und das heißt, die Individualität geht völlig verloren. Was in der Vergangenheit, wenn man zurückdenkt an die Ursprünge, sicherlich hilfreich war, Aber heute die Individualität überhaupt nicht gefördert wird. Wir brauchen, glaube ich, viel mehr Erleben, mehr Emotionen in der Art und Weise, wie wir Dinge lernen. Weil wenn ich beispielsweise eine Sprache lerne, die lerne ich doch nicht in der Schule. Die lerne ich, wenn ich ein halbes Jahr im Ausland bin und tagtäglich mit dieser Sprache in Berührung komme. Sie erlebe und das ist viel wichtiger und das sind wir glaube ich noch sehr weit im Hintertreffen und da gilt es wirklich anzusehen, aber es ist nicht so einfach, wir können nicht einfach mal eben so ein Schulsystem nach links drehen, weil dann ist das völlige Chaos da, das heißt, da gilt es wirklich in ganz konsequenten Schritten viel mehr auf die Schüler und Schülerinnen einzugehen und auch mal zu fragen, Was sind eigentlich so die Bedürfnisse? Was ist das, was sie erleben wollen, erleben können? Wo sind die Stärken? Wo sind das, was man tatsächlich fördern kann, damit eben schon sehr früh dieses Bewusstsein da ist, wer ich bin, was meine Stärken sind und dass ich darin dann auch wirklich gefördert werde. Also das wird teilweise ja in Vereinen gemacht. Das heißt, es wird dann ausgelagert auf andere Institutionen, die sind aber damit völlig überfordert und von daher ist es ganz wichtig. Es gibt jetzt solche private Stiftungen, auch zum Thema Bildung, die das Thema aufgreifen, aber das ist alles so geflattert und da braucht es eine klare Strategie, um die Bedürfnisse der Schüler und Schülerinnen viel besser abdecken zu können und vor allen Dingen auch viel lebensnahere Themen auch mit reinbringen. Also zum Beispiel, wie gehe ich mit Geld um? Das ist ja ein Thema. Oder allein schon, wie kommuniziere ich mit Menschen? Was für Arten von Menschen? Also eher diese lebensnahen Themen, die fehlen mir nach wie vor an der Schule. Es ist im Prinzip auch ein Transformationsprozess, nicht in der IT, aber von der Struktur her eigentlich müsste es ähnlich sein. Aber das ist tatsächlich, wie du sagst, ein Thema für eine andere Folge, sehr spannend auch für mich, wie sich das weiterentwickelt. Aber es ist halt wichtig, weil da dürfen wir uns nichts vormachen. Die Kinder brauchen Bildung, weil wenn Kinder keine Bildung mehr bekommen, dann ist tatsächlich die Demokratie in der Frieden massiv in Gefahr, weil Leute sich keine eigene Meinung mehr bilden können, sondern abhängig sind von anderen. Genau, von der Meinung von anderen, die eigenen Fähigkeiten vernachlassen. Also viele Schüler können inzwischen kaum mit der Hand schreiben. Also Fehlerquoten werden toleriert, aber im Sinne von ja, egal wie du es schreibst, Hauptsache du bist glücklich damit. Das will ich jetzt nicht weiter vertiefen. Aber in Richtung Entwicklung und Unterstützung auch von Software, da sind wir schon beim Thema KI. Lass uns das nochmal vielleicht vertiefen. Natürlich wird KI in der Bildung gebraucht, vielleicht sogar missbraucht im Sinne von, dass man fertige Arbeiten damit schreiben lässt, ohne sich selbst zu entwickeln. Wozu schreibt man eigentlich in der Schule und an der Uni Arbeiten? Nicht um ein Output zu generieren, das sind ja keine Paper, die dann irgendwo veröffentlicht werden, sondern um zu lernen, die können dann gleich in die Tonne geschmissen werden. Aber indem ich das mache, lerne ich das. Wenn ich jetzt KI nutze und überhaupt auch in der Arbeitswelt, KI kann viele Prozesse vereinfachen, du hast ja auch am Anfang schon gesagt, Vor allem die Aufgaben, die sich auch wiederholen, die einfach automatisierbar sind. Zusammenfassungen, Suche, strukturierte Daten aus unstrukturierten und so weiter und so fort. Da gibt es sehr viele Beispiele. Geht das aber nicht noch weiter, weil du meintest, ja, Menschen haben heutzutage wirklich Angst, dass KI sie irgendwann ersetzt oder zumindest die Arbeitsbelastung reduziert, dann entsteht ein Vakuum. Was bedeutet das, wenn ich jetzt angenommen acht Stunden arbeite und mit KI eigentlich nur zwei arbeiten müsste, weil mir sechs Stunden KI übernimmt? Ich sehe das selbst, also wenn du jetzt heutzutage, früher, als ich studiert hatte und früher in den ersten Jobs waren wirklich Softwareentwickler hochgradig gefragt und zwar sogar Junioren. Also du konntest ein bisschen mit HTML und CSS und JavaScript wirklich eine Seite zusammenstricken und das war wirklich Blackmagic für jeden und das wurde wirklich sehr gut bezahlt. Heutzutage sind die Aufgaben einfach mit KI so einfach umzusetzen. Und ich schaue mir die Qualität des Codes an und denke mir, puh, also ans Mensch, ja, ich würde es, natürlich würde ich es hinkriegen. Aber ich müsste vielleicht ein paar Tage an diesen paar Funktionen sitzen und nicht 20 Sekunden. Und die Qualität, das ist nicht irgendwie so ein maschineller Code, der irgendwie zusammengestrickt ist mit der heißen Nadel, die man gar nicht lesen kann. Die Struktur ist einfach wunderschön von dem Code. Und als Mensch denkt man sich, puh, okay, die Engine hat den ganzen GitHub erstmal durchgeforstet, hat alle möglichen Open-Source-Projekte gelesen von den allerbesten Entwicklern, die die Welt überhaupt zu bieten hat, wie kann ich noch mithalten? Ja, das ist übrigens auch eine Frage, die wir an anderer Stelle gerade analysieren, in Form einer Wirtschaftskommission. Der Punkt ist folgender. Wenn ich die Erfahrung eines Entwicklers habe, wenn ich weiß, wie das grundsätzlich funktioniert, dann ist es doch wunderbar, dass ich jetzt einen Assistenten habe, der mir die lästige Arbeit, den Code hinzuschreiben, doch übernimmt. Das heißt, ich kann mich mit ganz anderen Themen beschäftigen. Das kann mir keinem Entwickler sagen, dass es toll ist, über die Tastatur Source-Code zu editieren. Das ist, weil man verschreibt sich, dann vertippt man sich und dann gibt es jetzt zwei schöne Hilfen. Aber das ist doch nicht die eigentliche Aufgabe eines Softwareentwicklers, sondern es geht doch bei einem Softwareentwickler darum, Systeme zu kreieren. Und das kann ich doch viel einfacher machen, wenn ich so einen Assistenten habe, der mir den Source-Code platziert. Der muss nicht mehr dokumentiert werden. Er kann sich zur Not selber dokumentieren. Dokumentation war doch der Graus jedes Softwareentwicklers, weil sobald ich irgendwas dokumentiert habe, war es am nächsten Tag ja schon wieder hinfällig, weil sich der Code wieder geändert hat. Aber es gibt so viele Aufgaben, wo doch der Softwareentwickler begeistert sein müsste, dass ihm diese Aufgabe jetzt endlich abgenommen wird. Vor allen Dingen hat er jetzt Zeit, sich um andere Themen zu kümmern. Dass er sich mehr mit den eigentlichen Anforderungen beschäftigt. Also dort, wo ich vielleicht vorher gar nicht die Zeit hatte. Mal eben schnell neuen Prototypen, um es ihm zu zeigen. Weil ich habe festgestellt, wenn ich den Anwender frage, was brauchst du denn? Dann hat er nicht wirklich eine Vorstellung, was er denn wirklich braucht. Wenn er aber sieht, was entwickelt wurde, dann sagt er, nee, so nicht. Oder genau so brauche ich das. Sondern jetzt hat er doch die Zeit, das in beliebigen Iterationen mal eben schnell zu machen. Und das ist doch eigentlich für Softwareentwickler das reinste Paradies, weil sie können jetzt endlich in überschaubaren Zeiten Systeme tatsächlich entwickeln. Also für Softwareentwickler ist das aus meiner Sicht ein Paradies. Der nächste Punkt ist jetzt, braucht es den Softwareentwickler dann überhaupt noch? Und da bin ich Stand heute, was weiß ich, was in zehn Jahren da ist, aber Stand heute braucht es denn definitiv. Was ich jetzt immer wieder höre, ist auch zum Beispiel dieses Vibe-Coding. Da lagere ich meine Gedanken aus und dann entsteht ein wunderschönes System. Und das halte ich für Quatsch, weil... Wie gesagt, Anwender teilweise gar nicht wissen, was denn die Anforderungen sind. Und natürlich kann ich mal eben schnell eine To-Deal-Liste erstellen lassen oder eine Rezeptur, also überschaubare Software-Systeme. Aber wenn ich in die Industrie, wenn ich in die Unternehmen reingehe, dann reden wir doch nicht von überschaubaren Systemen, sondern rede ich von einem CRM-System, einem SRM-System, einem ERP-System, was auch immer. Und da steckt das Gold in den Daten drin. Und wenn ich jetzt als unbedarfter Softwareentwickler irgendein System mir erstelle, wo ich gar nicht weiß, wie ist eigentlich die Datenstruktur, wie kann ich vermeiden, dass ich redundante Daten habe, wie kann ich vermeiden, dass die Daten irgendwie abfließen ungewollt, wie kann ich Security-Rollen bereitstellen, die allein die Fragestellungen haben die Leute ja schon gar nicht, die sich nicht damit beschäftigt haben. Und vor allen Dingen, wie integriere ich dieses System in meine insgesamt Systemlandschaft, damit ich die Daten auch wirklich austauschen kann. Also ich glaube, es braucht eben genau diese Expertise des Softwareentwicklers. Damit Systeme entstehen, die auch wirklich nachhaltig funktionieren, die stabil laufen. Auch die Frage, jetzt habe ich die Software, was mache ich denn jetzt damit? Wo stelle ich die denn jetzt eigentlich hin? Da scheitern ja schon die meisten. Und wenn ich dann sage, naja, dann gibt es halt einen Anbieter, dann läuft das plötzlich auf den Systemen eines ominösen Anbieters, nur weil er halt gerade irgendwelche Source-Code-Generierung hat. Dieses Thema der Source-Code-Generierung, das kenne ich seit über 20 Jahren und es gibt immer wieder diese eine Herausforderung. Diese Anwender, die das selber machen, haben schlicht und ergreifend in der Regel nicht das Verständnis, was es heißt, ein Software-System zu bauen. Und dann entstehen Schatten-IT und ich habe es immer wieder erlebt, da werden dann Excel programmiert. Die auf irgendeinem windigen Rechner laufen, also nicht mal Server und ist aber produktionskritisch, weil wenn da bestimmte Zahlen nicht drinstehen, dann steht die Produktion und dann geht der Kollege in Urlaub oder geht in Rente und dann erscheint wieder plötzlich eine neue Anwendung, die produktionskritisch ist und kein Mensch weiß, was damit eigentlich gemacht wird, geschweige denn, wie die Logik dahinter eigentlich ist. Also von daher glaube ich, den Software-Inflictor, den brauchst du in Zukunft mehr denn je. Und ich würde mal sagen, als Orchestrator, also derjenige, der es versteht, die Anforderungen zu bündeln, die Anforderungen aufzusammeln und koordiniert in solchen Systemen zu integrieren, dann entstehen wirklich gute Lösungen. Aber ich halte nichts davon, wenn Leute, die mit dieser Thematik, Also ich sage nicht, dass wenn jemand vielleicht völlig andere Ausbildung hat und dann sagt, aber das gefällt mir, da möchte ich mich weiter reinfuchsen und dann ein Gefühl dafür entwickelt. Das ist absolut denkbar. Nur ich glaube, dass Leute, die da überhaupt kein Gefühl dafür haben und dann Software entwickeln über Vibe-Coding, das wird nicht funktionieren. Die Frage ist nur... In einem Orchester hat man vielleicht 20 Musiker und einen Dirigenten. Die Frage ist nur, wie viele von den Musikern dann auch wirklich erhalten bleiben, wenn der Dirigent das ganze Orchester ersetzen kann. Also ich meine, wenn wir jetzt in Richtung Vibe-Coding gehen und wir stellen mir zwei Kurven vor. Die eine Kurve ist der Anstieg der Komplexität, der Softwarekomplexität und der inneren Abhängigkeiten. Die andere Kurve ist die Beherrschbarkeit des Systems. Es kann sein, dass ich zu einem gewissen Grad mit KI-Software entwickle, was ich noch beherrschen kann, im Sinne, ich könnte mir ja den Code durchlesen und das noch überprüfen, wenn ich wollte. Prinzipiell kann ich das immer, nur wenn die Komplexität der Software sehr schnell wächst, kommt irgendwann ein Punkt, wo ich es nicht mehr als Mensch beherrschen kann. Trotzdem funktioniert das System. Tests laufen grün, funktioniert, keine Fehler werden festgestellt, aber irgendwann habe ich ein Konstrukt, was funktioniert, aber ich weiß nicht wieso. Und ich glaube, das kann auch sehr schnell passieren, dass man Software entwickelt, die Fehler erst im Nachhinein, wo Fehler im Nachhinein sichtbar werden, in ganz bestimmten speziellen Konstellationen. Und dass der Mensch Software entwickelt, die er eigentlich gar nicht beherrscht. Und die Frage ist, wird die Arbeit technischer in der Zukunft mit KI oder menschlicher dadurch, dass ich mit dem Code-Generator mich mit natürlicher Sprache, mit einem Chat oder sogar auch anders kommunizieren kann und ihm gewisse Anweisungen gebe, was er zu verändern hat, Welche Fehler ich festgestellt habe, damit er es anpasst. Wird die Arbeit in Zukunft mit KI menschlicher durch die Art, wie ich mit KI kommunizieren kann? Man muss bedenken, dass wir eigentlich noch in den Startlöchern der KI sind. Mir ist gerade der Gedanke gekommen, sie wird auf jeden Fall menschlicher, weil ich mehr Zeit habe, mich mit Menschen über die Anforderungen zu unterhalten. Deswegen wird es schon mal menschlicher. Aber natürlich, ich selber tippe eigentlich auch so gut wie nichts mehr in den Chat ein, sondern ich spreche mit dem Chat. Ich würde es jetzt noch nicht als menschlich bezeichnen, weil er jetzt noch nicht direkt antwortet. Es gibt zwar diesen Antwortmodus, aber den finde ich furchtbar, weil er mir immer ins Wort reinfällt. Noch? Also, kann schon sein, dass es menschlicher wird im Sinne von, ich kann natürliche Kommunikationskanäle, weil Schreiben ist jetzt kein natürlicher Kommunikationsratei. Und menschlich ist es aber in der Regel immer dann, wenn es auch emotional ist. Und die KI ist an der Stelle jetzt von Haus aus nicht emotional, sondern eher sachlich unterwegs. Also von daher bin ich mir da gar nicht so sicher, ob es menschlicher wird. Aber es wird einfacher in der Interaktion, das auf jeden Fall. Und es wird menschlicher im Sinne von, ich habe mehr Zeit, mich mit den Leuten zu beschäftigen, die diese Anforderungen haben. Und vielleicht noch ein Punkt. Das Spannende ist ja, du hast vorher gesagt, ich brauche nur noch den Dirigenten. Ich glaube schon, dass wir von jeder Gattung, also Musikgattung oder Instrumentengattung schon noch Leute brauchen, weil dadurch, dass ich jetzt die Möglichkeit habe, es deutlich schneller zu machen, habe ich überhaupt die Chance, auf Veränderungen zu reagieren. Also wenn ich jetzt beispielsweise sage, die Lieferketten brechen zusammen, da muss ich jetzt schnell irgendwas machen, damit die Lieferketten wieder funktionieren, dann habe ich jetzt die Möglichkeit, das zu tun, aber ich werde es nicht alleine können, sondern ich brauche dazu wieder andere Leute. Das heißt, ob diese Menschen tatsächlich komplett freigesetzt werden oder ob es einfach jetzt mehr zu tun gibt, weil Dinge sich deutlich schneller ändern, das wird die große Frage sein. Also wenn ich sage, brauche ich noch ein CRM-System von der Stange oder baue ich mir das nicht eher lieber selber, dann habe ich aber auch immer wieder Änderungen, die ich da einbringen muss. Also das wird eine spannende Frage werden, ob es wirklich so einfach ist, dass ich sage, das ganze Konzert mache ich jetzt selber. Und wenn ich jetzt die Entwicklung der Künstlichen Intelligenz vor Augen habe und mir die Frage stelle, welche Kernkompetenzen werden dann in der Zukunft wirklich entscheidend sein? Oder im Arbeitsmarkt muss ich meine Prompts besser aufbauen oder sollte ich doch mir den Aufwand machen und wirklich hands-on mich mit der Technik trotzdem beschäftigen, damit ich die Hintergründe kennenlerne? Das sei jetzt ganz eigennützig, die Kompetenz, die ich am meisten brauche, ist digitale Fitness. Also die Fähigkeit, dass ich eben mich mit diesen Dingen überhaupt beschäftigen kann, dass ich für mich Methoden entwickelt habe, sodass ich mich mit diesen neuen Gegebenheiten auseinandersetzen kann und tatsächlich mich damit beschäftigen kann, keine Berührungsängste habe, sondern es einfach mal ausprobiere und dann mir aber eine Meinung bilden kann. Bringt mich das Ganze weit oder nicht? Wir haben ja jetzt momentan gerade einen schönen Fall von diesem Moldbot oder Moldbook oder Open Crawl oder wie es auch immer heißt. Da wird mal eben schnell was hergezaubert und da wird dann gleich gesagt, das ist jetzt der Personal Assistance schlechthin, ich kann die Füße hochlegen, ich muss nichts mehr tun. Und dann stellt sich raus, dass das halt eine Idee war, die aber von der Qualität, von der Sicherheit noch meilenweit von dem entfernt ist, was es eigentlich vorgibt. Und das zu erkennen, das ist eben genau diese digitale Fitness, da reinzugehen und die Meinungen anzurechnen und dann zu entscheiden, okay, das ist ein Thema, damit muss ich mich jetzt beschäftigen oder das ist ein Thema, da muss ich mich erst später mit beschäftigen. Oder vielleicht sogar gar nicht, weil sich herausstellt, dass das völliger Mumpitz ist. Aber ja, ich muss, je nachdem, was ich halt für eine Aufgabe habe, und das ist auch wichtig, also nicht jeder muss alles können, sondern es gibt viele Aufgaben, wo ich ganz unterschiedliche Fähigkeiten brauche. Und mir das einzugestehen, zu sagen, für diese Fähigkeit wäre das schon ganz gut, dann auch wirklich das zu lernen und damit dann auch meine Arbeit deutlich effizienter durchführen zu können, das halte ich für eine ganz wichtige Fähigkeit für die Zukunft. Hmm... Wenn digitale Fitness, also digitale Fitness ist eher so ein Konzept, was einen aktiviert, um kritisch über Technik nachzudenken, zu reflektieren, zu hinterfragen. Nicht einfach anzunehmen, sondern man lernt, dass man kritischer sich mit Technik auseinandersetzen soll und sich auch öffnet für neue Technik. So könnte man es zusammenfassen, oder? Also Technik ist ein wesentlicher Bestandteil, aber es ist eben nicht nur Technik, weil wenn ich mir nicht klar bin, wo ich eigentlich hin will, und das gilt für Technik genauso für den nicht-technischen Bereich, dann tue ich mich einfach schwer zu überlegen oder zu entscheiden, bringt mir die Technik irgendetwas? Also es ist immer dieses Gesamtkonstrukt von, weiß ich, wo ich hin will, bin ich bereit, grundsätzlich neue Dinge zu lernen oder habe ich Blockaden, wenn ich sage, ich habe doch jetzt zehn Jahre lang gelernt, muss auch mal Schluss sein, dann bringt mir auch die neueste Technik nichts mehr, weil ich dann nicht mehr das Lernen anfange. Also es ist dieses Gesamtkonstrukt von Richtung, von Lernen, von Infrastruktur, von den Werten. Auch hier ist es wichtig, wenn ich sage, mein Wert ist, jetzt nur noch Spaß zu haben, dann werde ich nicht mehr lernen. Und auch eben das Thema, wie kann ich mich daran beteiligen, wie verstehe ich die ganze Zeit. Also es ist dieses Zusammenspiel von Fokus, von Ausrichtung, von wo kann ich meine Energie hinleiten, dann habe ich auch die Kraft, mich mit neuen Themen zu beschäftigen und dann tue ich mich auch deutlich leichter, die ganzen Videos anzuschauen, es mal auszuprobieren. Aber wenn ich diese ganze Motivation gar nicht, wenn ich dieses ganze Engagement nicht habe, dann bringt mir auch die neueste Technik nichts, dann kann ich mich abends um 8 Uhr vor das Video setzen, aber ich werde wahrscheinlich nach 5 Minuten eingeschlafen sein. Noch eine letzte Frage. Wie würde so ein imaginäres Unternehmen beschreiben mit maximaler digitaler Exzellenz, wo alle Drive-Prinzipien angewandt sind, wirklich maximal gelebt werden? Wie würde so ein Unternehmen beschreiben? Also es wäre nicht virtuell, sondern es wäre real und es ist ein Unternehmen, wo der Unternehmensleitung die Mitarbeiter wichtig sind. Wenn das der Fall ist, dann habe ich genau diese verschiedenen, dann geht es darum, wo geht die Reise hin, dann dürfen Mitarbeiter auch sich mit neuen Themen auseinandersetzen, sie dürfen lernen, sie kriegen Zeit dafür, sie dürfen auch, was die neuen Sachen betrifft, Fehler machen, sie kriegen Verantwortung. Sie haben die entsprechende Infrastruktur, die wirklich benötigt wird und da hat man sich im Vorfeld an Gedanken gemacht. Die Art und Weise, wie zusammengearbeitet wird, ist wertepassiert und vor allen Dingen, sie verstehen die Story. Ja, sag noch bitte, Alexander, wo kann man dich im Internet finden? Deine Webseite, sag noch bitte ein paar Worte über ConnectivX, was machst du genau? Connective X ist eine Marke von mir und es gibt auch eine Webseite connectivex.de und die Grundidee dahinter ist, Menschen und Technik zusammenzubringen. Ich kann eine tolle Technik haben, wenn die Menschen sie nicht anwenden, bringt mir die Technik nichts. Ich kann tolle Menschen haben, wenn ich keine Technik habe, dann bringt uns genauso wenig nichts. Und ConnectiveX hat den Anspruch, beide Welten miteinander zu verbinden. Und hierzu gebe ich verschiedene Keynotes in den verschiedenen Netzwerken. Ich habe einen Workshop, den man auch buchen kann. Informationen darüber habe ich, wie gesagt, auf meiner Webseite. Ich bin auch auf LinkedIn unterwegs, stelle dort immer wieder verschiedene Beiträge ein und ich habe auch einen Podcast, wo es um das Thema geht, wie man das Thema des Engagements wieder zurück in die Firmen bekommt. Das hat jetzt tatsächlich weniger was mit digitaler Fitness zu tun, sondern da geht es ganz spezifisch darum, wie das Thema des Engagements in die Unternehmen wieder zurückfindet. Wie heißt der Podcast? Wo kann man ihn finden? Engagement at Work heißt der und auf den üblichen Plattformen. Wir werden auch deine Webseite und deinen Podcast auch später in den Shownotes verlinken, damit die Zuhörerinnen und Zuhörer das einfach finden können. Dich im Internet, dein Angebot, wird das alles dann zusammengefasst. Wunderbar. Vielen Dank, Alexander, für das faszinierende Gespräch. Da waren einfach so viele Punkte, in denen ich mich auch selbst wiedergefunden habe aus meiner Arbeitswelt, aus den vielen Jahren, das nochmal aus deiner Perspektive nochmal zu hören. Und es freut mich, dass es Initiativen gibt, so wie Connective X, um Unternehmen auch weiterzuführen, die unter die Arme zu greifen, das Engagement, die Zufriedenheit zu verbessern. Ich glaube, das tut uns allen gut. Vielen Dank für die Einladung. Es hat mir auch sehr, sehr viel Spaß gemacht.