Digitale Tanzformation

NoDitch GmbH feat. Marina Dittrich

Since 09/2025 8 Episoden

300 Seiten KI-generierter Strategiemüll für Millionen – warum scheitern Digitalisierungsprojekte so systematisch?

21.10.2025 39 min

Zusammenfassung & Show Notes

Digitalisierungsprojekte verschlingen Budgets, produzieren 300-Seiten-Strategien – und ändern am Ende: nichts. In dieser Folge analysiere ich, warum die klassische Herangehensweise systematisch scheitert...und wie man es besser machen kann.

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Transkript

Carlo und herzlich willkommen bei einer neuen Folge der digitalen Transformation. In der heutigen Folge soll es darum gehen, warum Digitalisierungsprojekte eigentlich so häufig scheitern, was das Ganze mit Change Management zu tun hat und ein paar Anregungen, wie man das Ganze anders machen kann. Also lasst uns starten. Das Thema für die heutige Folge liegt. Ja, ich glaube schon, seit ich die Idee hatte, einen Podcast zu machen in meinem Themen-Backlog rum. Und jetzt gab es aber in den letzten Wochen einen kleinen Anlass, dass ich gedacht habe, das passt jetzt ganz gut, die Folge aufzunehmen. Und zwar: Was ist passiert? Das australische Arbeitsministerium hat mit Deloitte, also einer der großen Beratungsagenturen zusammengearbeitet und als Endergebnis von einem wie auch immer gearteten Projekt gab es einen Bericht als Abschlussdokument. Und dieser Bericht enthält - also umfasst mehrere 100 Seiten und hat sich rausgestellt: Der ist KI-generiert. Also es gibt halluzinierte, nicht existierende Referenzen, die dort angeführt werden. Und auch grundsätzlich scheint die Qualität - ja, sehr augenscheinlich schlecht zu sein. Und man merkt ähm, dass da höchstwahrscheinlich nicht wirklich Probe gelesen worden ist. Jedenfalls, das ist die Nachricht gewesen. Die ist so als kleiner Skandal einmal kurz aufgepoppt und ich glaube, mittlerweile hat sich das auch schon wieder beruhigt. Und das wurde sehr kontrovers diskutiert. Es wurde allgemein gegen jetzt die Beraterzunft - jetzt nicht gehetzt, aber die haben auf jeden Fall ihr Fett wegbekommen und Ja, damit - Damit ist die Nachricht dann auch schon wieder versackt. Und, ähm, genau das ist insofern Anlass für die Folge, weil so ein so ein Fall ist auf gar keinen Fall eine Art negativer Ausreißer. Auf eine Art ist es schon ein Ausreißer, weil das jetzt publik geworden ist. Und es ist ein prominenter Fall. Und auch natürlich, dass End-Dokumente KI-generiert werden. Das ist natürlich - das war jetzt vor ein paar Jahren noch nicht möglich gewesen, einfach weil die Technologie noch nicht so verfügbar war. Da wären es dann eher vielleicht juniorige Personen, die für sehr hohe Tagessätze solche Berichte erstellen. Ähm, im Endeffekt ist es aber letztlich das Gleiche. Und ich Ich würde, glaube ich, einfach mal weggehen von diesem - von diesem Skandal, dass dieser Bericht jetzt auch noch KI-generiert ist, weil das ist - kann man vielleicht sagen, ist wirklich eine Art negativer Ausreißer. Ich will eher auf den Punkt raus, dass allein die Tatsache, dass so häufig bei wirklich großbudgetierten Digitalisierungsstrategie-sonst-wie-Projekten, dass das Endergebnis ein Dokument ist, also ein Dokument, was wahrscheinlich auch noch ausgedruckt wird und wahrscheinlich auch in irgendwelche Hefter gepackt wird oder eine PowerPoint-Präsentation, die dann einmal vorgeführt wird und damit ist dann das Projekt abgeschlossen. Ähm, weil das ist nämlich - also, da fängt es eigentlich schon an. Und da ist man bei der Frage: Warum scheitern Digitalisierungsprojekte so häufig? Und, ähm. Ich würde mal - Ich würde mal versuchen, arg vereinfacht natürlich, den prototypischen Ablauf von wirklich großbudgetierten Digitalisierungsprojekten zu skizzieren, zu versuchen, zu versuchen, daran aufzuzeigen, dass überhaupt die Herangehensweise nicht zielführend ist. Und dann ist es am Ende noch so die das Sahnehäubchen oder was weiß ich die Kirsche oben drauf, dass dann noch KI eingesetzt wird. Aber der Grundfehler - Der fängt eigentlich schon viel, viel früher an. Und genau das werde ich jetzt mal versuchen, aufzuzeigen. Also, in meiner Zeit in der Beratung und meine Berührungspunkte mit Digitalisierungsprojekten - in der Zeit hat sich so eine Art Muster rauskristallisiert, ein Ablauf, wie so Projekte normalerweise vonstatten gehen. Ich gehe am Schluss auch noch darauf ein, wo genau ich damit - also ein bisschen das in den Kontext setzen könnte, worauf meine Erfahrung beruht. Ich versuche jetzt aber erst mal diesen Ablauf darzustellen. Und vielleicht, wenn ihr in so Projekten auch mal involviert wart, kommt euch das wahrscheinlich sogar bekannt vor. Also, es wird zuerst ein - irgendwie geartetes Bedarf da festgestellt, weil jetzt dieses Damoklesschwert Digitalisierung oder jetzt ist es vielleicht das Damoklesschwert KI am Horizont zu sehen ist. Und dann wird erst mal recht viel Aufwand betrieben, überhaupt eine Art von Budget zusammenzukratzen oder aufzustellen, dass das irgendeine Form von Vorhaben jetzt getan werden soll. Irgendeine Digitalisierungsinitiative, eine KI-Initiative, eine Digitalisierungsstrategie. Also da kann man jetzt schöne Worte für finden. Es ist erstmal wahnsinnig abstrakt und super groß angelegt. Und diese Themen sind so global galaktisch angelegt, dass für die überhaupt die Umsetzung oder überhaupt die - herrscht die Formulierung eines "Was sollen wir eigentlich tun?" Eigentlich sofort bei den großen Beratungsagenturen landet. Und die kosten relativ viel Geld. Und dann wird quasi für diese erste Projektphase, wo es überhaupt darum geht: Wie kriegt man jetzt aus diesem abstrakten Stichwort Digitalisierung irgendeine Form von Strategie hin - werden dort Berater und Beraterinnen bezahlt, die erstmal einen Großteil des Budgets verbrauchen. Und das Endergebnis davon sind Dokumente. Das sind Präsentationen. Die sind vielleicht auch handwerklich gut. Und es - also vielleicht wurden auch mit mit Leuten gesprochen, um diese Strategien herzustellen. Ähm, ganz häufig wird - Also wird nicht wirklich - Also, es werden nicht die Leute involviert, die später in den Prozessen tatsächlich arbeiten. Man bleibt dann sehr global galaktisch und High Level, weil es soll ja auch eine Strategie sein. Gut. Jedenfalls Was man schon mal festhalten kann, ist, dass am Anfang ein großer Papiertiger da ist, weil ein Dokument ist jetzt erst mal was anderes als ein Prozess, der geändert wurde oder ein neues Tool, was eingeführt worden ist, auf was es später am Ende hinausläuft, sondern es ist jetzt wirklich erst mal eine Umschreibung von: Was könnte man tun? Welche Möglichkeiten hat man? Und das Ganze möglichst High Level global galaktisch. Und auf jeden Fall ist klar, dass das Ergebnis, was rauskommt, auch wenn das Hand und Fuß hat und und inhaltlich handwerklich irgendwie gut gemacht ist, ist es ein Riesen - ein Riesen Papiertiger und die Umsetzung von dem ganzen Ding. Also da, wo es jetzt wirklich schwierig wird, ähm, das ist noch - Das steht noch vor einem. Also, das ist der Auftakt dafür. Und klar, die Leistung von so Dokumenten ist, dass dieses ganz abstrakte "Digitalisierung muss sein" oder "KI muss sein", dass es ein Stück weit greifbarer gemacht wurde. Aber es wird auf jeden Fall so weit aufgeblasen. Und dafür steht jetzt auch dieser - oder da ist dieser KI-generierte Report ja so augenscheinlich, dass diese Dokumente auch den Zweck haben, das Thema halt groß zu machen und auf jeden Fall so groß, dass für die Umsetzung dafür auch eine Horde von Beraterinnen und Beratern benötigt werden. Ja, also jedenfalls. Das ist schon mal so das Erste, wo ich ins Zweifeln komme, ob das die richtige Herangehensweise ist, wenn am Ende das Problem nicht kleiner wird, sondern größer. Es wird vielleicht anfassbarer. Es ist sehr viel Budget draufgegangen und es ist noch nichts - Es hat sich noch nichts verändert. Und es ist vollkommen klar, dass die wahre Härte oder die wahre Anstrengung, die passiert wirklich erst danach. Wenn man so einen Bericht teilweise auch mit KI generieren kann, dann ist es ein Zeichen dafür, dass der Hardwork ganz bestimmt nicht in dem Bereich liegt. So, dann geht es weiter und aus der Strategie werden dann Dinge ausgewählt, die dann umgesetzt werden. Im schlechtesten Fall werden sehr viele Dinge gleichzeitig ausgewählt, sodass auch da schon klar ist: nichts davon wird richtig gemacht. Also ein Klassiker wäre jetzt, dass vielleicht drei, vier neue Systeme auf einmal eingeführt werden. Zum Beispiel CRM-System, Projektmanagement-System, vielleicht auch so eine Art Innovationsplattform und alles gleichzeitig. Und ein Problem ist also einerseits die Schlagzahl, die so vorgelegt wird, und eine noch größere, noch größeres Problem ist, dass während dieser Umsetzung eigentlich die gleichen Personengruppen involviert sind wie bei der Strategiephase. Also das ist in der Regel die mittlere, obere Führungsebene. Die sitzen mit den Beraterinnen und Beratern zusammen in Workshops. Es werden theoretische Prozesse aufgezeichnet. Die Systeme werden für irgendwelche Demozwecke mit Beispieldaten befüllt. Es werden Demo-Prozesse durchgeklickt, um dann irgendwie die Anforderungen, die jetzt bei denen Workshops rauskommen - also aufgrund theoretischer Diskussionen werden dann irgendwie im System abgebildet. Ähm, und die Mitarbeitenden, die später mit den Systemen wirklich arbeiten müssen, die sind bis vielleicht ganz kurz vorm Go-Live gar nicht involviert. Und wenn die involviert sind, dann eher so in Form von Trainings. Also ne, hier - das wird jetzt eingesetzt. Das wurde jetzt alles entwickelt, entschieden für euch. Und jetzt erklären wir euch in mehrstündigen Trainingsworkshops, wie das Ding bedient wird. Und das System macht vielleicht auch irgendwie Sinn, aber. Also, wenn die Mitarbeitenden nicht vorher involviert waren, dann ist einfach die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass das irgendwie sehr konstruiert ist, dass die Prozesse irgendwie absolut nicht zu dem passen, wie sie tatsächlich arbeiten und bei den Trainingsworkshops merkt man, dass dann das Erstaunen aufkommt. Also: "Ach, so kann man das gar nicht machen", "Das funktioniert so nicht", "Das habe ich aber nicht verstanden. Die Erklärung war zu schnell" oder generell einfach keine Zugkraft da ist. Also, es wird jetzt das Neue eben vorgestellt. In der Regel kommt dann eher ein Gefühl von: "Ach Gott, was müssen wir uns jetzt alles wieder Neues aneignen? Was hat man sich jetzt wieder ausgedacht? Das haben wir doch vorher auch hinbekommen" oder so. Also - keine Zugkraft. Und ganz doof kann es dann sein, dass die Leute - also - dass die Mitarbeitenden jetzt bei dem Workshop sind und dann irgendwie Bedenken haben, die äußern. "Hey, also so können wir das nicht machen" oder "Das funktioniert so nicht für uns." Was dann in der Regel passiert, ist, dass die Berater und Beraterinnen, die das begleiten, dann reagieren nach dem Motto "Ja, aber in der Theorie oder aus unserer Sicht, das müsste so funktionieren. Gebt dem Ganzen doch mal eine Chance" oder "Naja, das sind einfach Gewohnheiten. Das ist immer schwer am Anfang." Und vielleicht ist das sogar alles gar nicht so böse gemeint, sondern weil die das nicht besser wissen, weil die eben nicht wissen, wie die Leute tatsächlich arbeiten. Und es ist auch eine Verteidigungsreaktion - klar. Also die haben jetzt diese Sachen aufgesetzt. Die sind auch in ihrer Ehre gekränkt, wenn die Leute jetzt am Ende irgendwie sagen "Nee, das funktioniert so nicht." Also - und was dann bei den Mitarbeitenden ankommt, ist dann das Feedback "Ihr seid zu doof, das zu verstehen oder zu blöd oder zu unflexibel." Und genau durch dieses Vorgehen entsteht dann so dieser Spalt zwischen der Strategie und der Umsetzung, weil wirklich andere Gruppen involviert sind. Und es gibt dann noch so ein Buzzword, so Change Management, um diesen Spalt zu versuchen zu überbrücken. Das kommt dann als Extra-Posten, nachdem dieser Spalt schon entstanden ist und man versucht, das aufzuweichen. Also in der Regel sind das so Change Manager, die dann einfach nochmal versuchen, in vielen Gesprächen und mit sehr viel Empathie und sehr hohem Aufwand versuchen, die Leute wieder einzufangen und ihnen so das Gefühl zu geben, dass es gar nicht so dramatisch ist. Aber es ist wirklich - das Buzzword ist dann Change Management. Und das wird dann so, als müsste man noch was zusätzlich obendrauf machen, weil - ja, Change Management - wenn man dann die Leute involvieren würde, würde man das gar nicht brauchen. Also - oder es kommt automatisch, wenn die Leute dabei sind. Das müsste man gar nicht extra so einen Punkt machen. Und meistens ist es natürlich auch so, dass das Budget dann nicht da ist, weil das war ja nicht eingeplant. Also dieses ganze Change Management. Das ist dann so ein Extra-Posten, wo dann natürlich wieder Geld bezahlt werden soll. Und die Organisation wird dann in der Regel auf sich selbst zurückgeworfen. Also - außer es ist so ein super großes Budget, dass das auch von Anfang an einkalkuliert war. Aber selbst dann ist das nicht die Herangehensweise, die ich richtig finde, dass man das quasi zulässt, dass so ein Spalt entsteht und dann hinterher mit sehr viel Aufwand versucht, das wieder hinzubiegen. Und ja, das ist im Wesentlichen dieser Ablauf, wo dann klar ist - also das - und so ein Skandal wie jetzt mit diesem KI-generierten Report - das ist wirklich nur ein Ausreißer in dem Sinne, dass da was publik geworden ist. Aber es ist eigentlich die Norm. Also ich - wir haben das wahnsinnig oft gehabt, dass wir in Projekten drin sind und wo die Stakeholder, also die Leute, die uns beauftragt haben, schon damals irgendwie ein Dokument von irgendeinem McKinsey- oder Roland Berger-Projekt gezogen haben nach dem Motto "Ja, guck mal, das hier haben wir noch." Und da stand eigentlich schon unsere ganze Arbeit drin. Und jetzt waren wir irgendwie die nächste Firma, die das noch mal neu aufgesetzt haben. Also es ist - das passiert wirklich wahnsinnig oft, dass diese ganzen Dokumente auch nie umgesetzt werden, weil man eben nicht damit weiterkommt, weil das wirklich die Form von Papiertigern ist und weil die Umsetzung das eigentliche Projekt ist, ist die eigentlich harte Arbeit. Und genau dieses Damoklesschwert "Wir müssen irgendwas tun" - das wird auch so gemildert oder entschärft, wenn man so ein Dokument gemacht hat. Also damit ist man politisch erst mal irgendwie auf der sicheren Seite. Und dann geht man weiter und meistens passiert es dann, dass die Systeme doch irgendwie eingeführt werden, weil jetzt so viel Budget dafür aufgewendet worden ist und dann muss jetzt auch damit gearbeitet werden. Und man findet sich dann irgendwie in so einem Zustand wieder, wo jetzt diese Tools da sind - also CRM-Systeme oder Projektmanagement-Tools - die sind dann da und da ist irgendwelche theoretische Konfiguration drin. Und die wird in der Regel in den ersten - ich würde sagen - drei, vier Monaten auch so weit überschrieben, dass die Leute irgendwie alle ihre Workarounds gefunden haben und mit dem System umgehen können. Und ja, das ist dann auch so das Endergebnis. Jetzt würde man vielleicht denken, na komm, so kann man ja auch damit leben, ne? Dann ist halt am Anfang ein großer Overhead, das ein bisschen blöd gelaufen, aber am Ende haben sie das Tool und kommen irgendwie damit zurecht. Nur dass das Tools irgendwelche Potenziale hätten, dass die das Leben, den Job leichter machen oder effizienter. Das ist dann natürlich nicht der Fall. Also es wird dann so maximal auf neutral. Also ja, man hat vorher mit Excel gearbeitet oder mit irgendeinem Legacy-System und jetzt arbeitet man eben mit dem neuen System. Es ist dann nicht schlechter, nicht besser. Das Endergebnis ist dann wirklich neutral. Also - und zusammengefasst könnte man sagen, das Projekt ist gescheitert, wenn letztendlich so eine neutrale Verbesserung am Ende rauskommt. Das ist dann das Ergebnis von wirklich großbudgetierten Projekten. Und, äh - genau. Das ist das eine. Also das ist das Problem. Jetzt will ich natürlich nicht nur meckern - ne, mir ist auch bewusst, dass so Digitalisierungsprojekte super schwierig sind und ja, dass ich auch nicht alle, also wirklich alle Probleme lösen kann, aber ein bisschen konstruktiver rangehen. Und das will ich jetzt auch machen. Also ich will jetzt ein bisschen die Alternative aufzeigen. Jetzt mal ein paar Überlegungen, die man machen kann, um diese ganzen Probleme zu umschiffen - also diese ganzen Pitfalls. Und das Wichtigste ist - und was auch fast noch gar keinen großen Aufwand verursacht, aber den größten Unterschied macht - ist, sich als Allererstes zu überlegen: Welche internen Personen brauche ich, um ein Projekt zu begleiten? Und ich nenne die jetzt mal Multiplikatoren. Also ich finde den Begriff eigentlich ganz passend, denn dass die Sachen - also dass Digitalisierung oder Change-Prozesse - dass die getragen werden, dass die umgesetzt werden, dass die funktionieren - das passiert nicht von oben, sondern von der breiten Masse. Also das sind die Mitarbeitenden, die die Prozesse ausfüllen. Und die müssen funktionieren, damit ein Projekt funktioniert, und man muss die breite Masse erreichen. Dafür braucht man Personen, die gut vernetzt sind, die ein hohes Standing haben, die Dinge multiplizieren können, die andere Leute erreichen. Und die sind eigentlich das A und O. Das sind die Personen, auf die man sich wirklich zuerst fokussieren muss - die als Allererstes zu identifizieren. Die sind - also man kann sich wirklich auf die Schulter klopfen, wenn man die richtigen Leute gefunden hat. Und diese Personen sind nicht unbedingt - äh, das müssen nicht die ranghöchsten Leute sein. Also ja, die müssen ein gewisses Standing haben. Aber das kriegt man auch, wenn man einfach sehr lange in einem Unternehmen ist, wenn man einfach super viele Leute kennt, wenn man einfach super gerne kommuniziert oder wenn man Leute einfach mögen. Also die haben dann einfach aus sich selbst heraus oder aufgrund ihres Naturells eine hohe Credibility. Und diese Gruppe an Personen sollte auch nicht zu groß sein. Also ich würde sagen - ja, das kommt natürlich auf die Größe der Organisation an - aber so Pi mal Daumen, sage ich mal fünf, maximal zehn - also - Personen, sodass das noch wirklich handhabbar ist, dass man die gut zusammenbringen kann, dass alle mit allen reden können. So und ja, diese Personen, die identifiziert man, und die involviert man direkt von Anfang an. Und ein weiterer Punkt, um den ersten Punkt vorher zu vervollständigen, ist: die sind super schwer zu finden, wenn man überhaupt noch keine Idee hat, worum es geht. Also deswegen ist das Allerwichtigste am Anfang - und das ist wirklich so eine Art Strategieformulierung - das ist eine Vision, die man braucht. Und diese Vision muss nicht zu 100 Prozent ausgereift sein, aber die muss so aussehen, dass sie greifbar ist. Also - und am allerbesten ist eigentlich immer, wenn so eine Vision aus einer Frustration entsteht. Also: "Wir sind gerade nicht so wie wir sein möchten und wir wollen wie werden" oder "Unsere Kunden finden gerade das und das doof und sie sollen aber das und das an uns schätzen." Also so eine greifbare Vision, die irgendwie Zugkraft entwickelt, dass wenn man mit Leuten darüber spricht, dass die verstehen, worum es geht, dass die vielleicht auch selbst irgendwie diesen Punkt schon gesehen haben und dann sagen "Jo, verstehe ich sofort. Wir sollten da irgendwas tun." Und die beste Validierung für so eine Vision ist, dass man direkt zu jemandem gehen kann und sagen kann "Du, guck mal, das ist unser Ziel. Kannst du dir da vorstellen, so ein bisschen der Botschafter zu sein oder mit mir da dran zu arbeiten?" Und wenn dann direkt Leute Bock drauf haben und wenn es dann direkt Ideen gibt und direkt so ein Drive entsteht, dann ist das schon mal - also dann hat man schon mal viel richtig gemacht. Diese Vision sollte auf jeden Fall aus dem Unternehmen selbst entstehen. Also, wenn man jetzt Hilfe dabei braucht, so formulatorisch oder überhaupt - ja, welche - welches Vokabular soll man benutzen - dann kann man gerne externe Hilfe dazuholen. Aber so externe Berater sollten da wirklich als Sparringspartner auftreten oder als Unterstützer, aber nicht als die Leute, die dann drei Tage verschwinden, einen Workshop mit irgendwelchen Stakeholdern haben und dann eine Vision formulieren. Also, das ist dann eigentlich eine fremde Vision und am Ende ist die nicht gut genug. Das muss aus der Organisation entstehen. So - und diese Vision - genau, diese Vision ist so greifbar genug, dass man Leute findet, die sagen "Jo, ich kann mir richtig gut vorstellen, da mitzumachen. Ich habe da sogar selbst schon Ideen." Und dann hat man also diese Multiplikatoren identifiziert, die man wirklich als Co-Creators braucht. Die bringen die ganzen Ideen, was man überhaupt machen kann oder soll, um diese Vision herbeizuführen. Und was man mit denen dann macht, ist - man versucht, die möglichst in dem Wording auf derselben Seite zu kriegen, sodass die diese Vision auch nochmal erzählen können in ihren Worten. Also wirklich ohne jetzt - ohne vorgefertigte Vorlagen, die die dann rezitieren können, sondern wirklich die können das erzählen, weil sie den Spirit verstanden haben und weil - ja, wie sie selbst sehen und wie sie vielleicht sogar schon selbst Ideen haben, wie man da hinkommt. Und dann würde ich mit denen zusammen wirklich in einem Workshop oder mehreren Workshops versuchen, Projekte oder Teilprojekte oder Maßnahmen zu identifizieren, mit denen man diese Vision erreicht. Und wichtig an dem Punkt ist - man sollte gar nicht mal so sehr ein Auge darauf haben "Was sind die besten Projekte?" oder "Welche Potenziale haben die größten Potenziale?" Sondern man sollte überlegen, welche Projekte ziehen? Also - für welche Projekte stehen die Leute, die in dem Workshop sind? Also die Multiplikatoren - wo würden die sagen "Jo, das klingt schon mal spannend. Das macht total Sinn. Da kann ich mir vorstellen, da mitzumachen."? Und das sind schon mal die Projekte, die wirklich getragen werden. Da ist es total egal, wenn die in dem theoretischen Potenzial irgendwie nur 20 Prozent haben und man eigentlich 40 Prozent haben könnte, wenn man ein anderes Projekt macht. Wenn die für das andere Projekt keiner steht, dann sollte man das von Anfang an bleiben lassen, weil das wird dann sowieso nicht vernünftig umgesetzt. Das ist - ja, das ist so das Mindset an dem Punkt, dass die Bereitschaft überhaupt an einem Projekt zu arbeiten - das schlägt auf jeden Fall die theoretischen Potenziale, die man in der Theorie haben könnte. So - und diese Teilprojekte, die werden dann wieder mit Multiplikatoren besetzt, sodass jedes Teilprojekt im Idealfall so eine Art Botschafter findet - ein Multiplikator oder eine Multiplikatorin - die sich mit dem Projekt identifizieren kann und denkt "Jo, ich würde da mithelfen wollen, das umzusetzen, weil da - da verstehe ich sofort, dass das uns wirklich weiterbringt." Und ab da ist man dann so vorgegangen, dass man das nicht mehr in einer High-Level-Ebene hält, wo über abstrakte Dinge gesprochen wird - jetzt wo theoretische Potenziale oder theoretische Maßnahmen - sondern ab da geht man dann in die Operative. Das heißt, man überlegt sich in jeder Initiative: Was genau müssen wir da jetzt tun? Also - wo holen wir uns Expertise, die wir vielleicht nicht haben? Das ist dann der Punkt, wo man dann externe Berater hinzuholen kann. Oder wenn es Projekt - Softwareeinführungsprojekte sind - dann wäre das der Punkt, wo man die Leute von der Software ins Boot holt. Und mit denen die wirklichen Prozesse durchspricht, sodass das System dann auch vernünftig konfiguriert wird und auf die Arbeitsprozesse passt. Das nächste ist dann: Wen brauchen wir, um überhaupt das Feedback zu kriegen, ob das funktioniert? Das sind dann wieder die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die später in den Prozessen arbeiten, die jetzt nicht Multiplikatoren sind. Die müssen so früh wie möglich mit einbezogen werden. Die müssen auch bei jedem neuen Stand, der dort in der Entwicklung erreicht wird, möglichst immer wieder Feedback geben und mit testen. Und wenn in so einer Runde ein Feedback kommt "Nee, das können wir so überhaupt nicht machen" oder "Das passt so nicht" oder "Das war mir jetzt zu schnell erklärt" - dann ist das ja total das erwartbare Feedback. Also - da ist nichts unerwartetes dabei. Das ist genau der Punkt und die erste Reaktion darauf sollte nie sein "Ja, aber theoretisch sollte das eigentlich funktionieren." Die erste Reaktion sollte immer sein: "Okay, verstanden. Was braucht ihr?" Also - wo haben wir irgendwas Wesentliches irgendwie übersehen oder nicht berücksichtigt? Und dann sollte das Vorgehen sein - okay, wenn das sich bestätigt hat, dass es nicht funktioniert - dass man dann sagt "Alles klar, dann gehen wir nochmal zurück an den Tisch und überarbeiten das." Und das macht man so lange, bis das alles funktioniert, bis kein Widerstand mehr aufkommt. Und dieses ganze Vorgehen ist dann iterativ. Also es ist eine Schleife - bis wirklich bei den Mitarbeitenden ankommt, dass das Ding funktioniert und dass es auch in ihre Arbeitsweise passt und dass das - dass sie nicht irgendwelche Workarounds bauen müssen oder dass sie wieder ihre eigene Excel-Liste führen, um das neue System irgendwie zu unterfüttern, sondern dass wirklich ihre Arbeitsweise in dem System passt. So - und genau dieses ganze Vorgehen, das kostet mehr Zeit, als wenn man das so halt High Level macht. Also - es sind mehr Workshops. Es sind mehr Personen involviert. Aber es ist bei Weitem - also der Vorteil ist, dass am Ende alle verstanden haben, was das Ziel ist. Es ist transparent für alle. Alle wissen, warum sie das machen. Alle verstehen - wissen, wie das Tool funktioniert und können das tatsächlich auch bedienen. Also, es ist nicht nur dieses "Ja, ich habe gehört, wie man es bedient", sondern die haben wirklich selbst in ihrer Arbeitsweise schon ausgetestet. Und wenn man dann überhaupt dazu kommt, das wirklich jetzt scharf zu schalten, dass jetzt wirklich mit dem System gearbeitet wird - dann, wenn die Prozesse wirklich umgestellt werden - dann ist es eigentlich - klar, es ist ein großes Ereignis, aber es kommt eigentlich schon eine gewisse Routine auf, weil es so viele Zyklen davor schon gab, wo man das schon mal simuliert hat. Und ein weiterer Vorteil ist wirklich, dass die internen Kompetenzen in der Organisation entstanden sind, weil es war die ganze Zeit immer eine Zusammenarbeit und auf Augenhöhe, sodass die Leute, die dort beteiligt waren, auch verstanden haben, wie man so ein Projekt umsetzt, welche Stellschrauben es gibt. Und der Effekt davon ist auch, dass man in der Regel externe Unterstützung deutlich weniger braucht. Weil wenn das Team - wenn die Organisation schon mal gut funktioniert und man hat die richtigen Leute im Boot - dann könnte man eigentlich - dann würde man eigentlich sehr weit kommen. Und man braucht externe Unterstützung eigentlich nur noch an Stellen, wo die Organisation wirklich noch nicht die Kompetenz hat. Also man braucht wirklich Expertise, um das System einzuführen oder man braucht wirklich Sparring, weil man an der Strategie wirklich noch nicht so weit ist oder man braucht - ja. Also - an Stellen, wo man wirklich noch Hilfe braucht - da werden dann die externen Berater dazugenommen. Aber sonst würde das Team eigentlich an sehr vielen Stellen selbst mitkommen. Und die Erwartung an externe Dienstleister ist dann auch eine ganz andere. Es ist dann wirklich so ein bisschen die Erwartungshaltung "Zeigt uns, wie das funktioniert. Zeigt uns, wie ihr vorgeht" - sodass eigentlich Wissenstransfer stattfindet und nicht "Macht ihr das mal für uns, während wir in einer Art Warteschleife hängen und warten, bis ihr fertig seid." Und genau dadurch - und nur dadurch - könnte ich mir vorstellen, dass man in Organisationen wirklich langfristig interne Kompetenzen aufbaut, mit denen man sich selbst dann hilft und mit denen man die nächsten Digitalisierungsprojekte auch umsetzt, weil man schon mal verstanden hat, wie sowas funktioniert. Genau. Und so eine andere Herangehensweise - da bin ich jetzt komplett übersprungen - hat natürlich auch einen Nebeneffekt, dass dieses Thema Change Management eigentlich gar nicht mehr so eine Rolle spielt. Also, es spielt immer noch eine Rolle, aber das Thema ist nicht mehr, dass man auf so einen Spalt guckt zwischen der Strategie und der Umsetzung und zwischen externen Beratern, die das alles entwickelt haben, und den Mitarbeitenden. Sondern der Change ist schon permanent im Projekt selbst enthalten. Also das braucht man eigentlich gar nicht als separaten Posten aufrufen. Und genau das ist, glaube ich, der entscheidende Unterschied. Ähm - ja. Ich habe jetzt noch schnell ein zwei Sachen, die man in so Projekten oder wenn man so vorgeht, wie ich das eben beschrieben habe, an an denen man merken kann, dass man eigentlich alles richtig gemacht hat. Also das ist so ein bisschen die Validierung für so ein Vorgehen. Und die Validierung fängt eigentlich schon direkt am Anfang an. Also wie gesagt, wenn man diese Multiplikatoren sucht und die findet - und zwar ein Team, was sich wirklich gut zusammenfügen kann - dann ist das, glaube ich, so das Mindeste. Also dann - wenn man die Leute nicht findet, dann ist vielleicht die Vision noch nicht gut genug. Das heißt, man muss vielleicht noch mal zurück. Also das ist so der erste Checkpoint. Wenn man an dem Punkt schon nicht durchkommt, dann - da muss man noch mal die Schleife gehen. Zweiter Punkt ist dann, wenn man in diesen Workshops sitzt mit den Multiplikatoren und Teilprojekte identifiziert und einfach merkt, dass kein Drive entsteht. Also dass da irgendwie eine Art Langeweile entsteht oder dass da keine Resonanz entsteht oder dass nicht irgendwo die Leute sagen "Jo, da hätte ich Bock drauf. Das würde ich angehen wollen" oder "Ich verstehe nicht, wie man das umsetzen soll" oder so. Wenn da so eine Art Langeweile oder Zurückhaltung entsteht oder so ein Gefühl - so ein komisches Gefühl - dann sollte man noch mal überlegen, ob das wirklich die richtigen Projekte sind, die man jetzt umsetzen sollte. Also - auch das ist so ein Punkt, wo man merkt: läuft nicht optimal. Und genau im dritten Schritt, wenn man dann schon die Umsetzung macht und irgendwie nicht das Gefühl entsteht, dass sich alle Beteiligten darauf freuen, dass das scharf geschaltet wird - also das geht irgendwie immer in die Länge - die Mitarbeitenden haben noch gar kein Feedback gegeben oder so - ja, dann - dann läuft das nicht so optimal. Und genau - am Ende, wenn man dann scharf schaltet, sollte das idealerweise so eine Art - ja, so ein total normaler Arbeitstag sein. Also, es ist natürlich ein Ereignis, aber eben kein Drama oder keine große Überraschung, weil das ja auch schon x-mal in so Testzyklen durchgegangen worden ist. Genau. So - und jetzt noch mal so ein bisschen Meta-Perspektive auf das Ganze. Also vielleicht, wenn euch jetzt gerade durch den Kopf geht "Ja, sehr schön, aber ist schon eine Art Traumwelt so. So werden Projekte nicht umgesetzt." Bin ich bei euch. Also - das ist tatsächlich sehr idealisiert. Ähm - ich habe auch nicht nur so Projekte betreut. Also ich war auch schon in Projekten drin, wo ich irgendwie das Gefühl hatte, ich bin eigentlich schon vollkommen auf verlorenem Posten, weil die Leute - also die Stakeholder - irgendwie in eine Richtung wollen, die nicht zielführend ist. Und das auch nicht einsehen. Und - ja, manchmal sitzt man dann auch in so einem Projekt und hat selbst den Anspruch, es besser zu machen und findet dann selbst nicht die richtigen Ansprechpartner, die das irgendwie besser machen würden. Ja, deswegen idealisiert. Aber genau so oder möglichst nahe dran sollte man versuchen, solche Projekte zu betreiben. Das ist eigentlich der Punkt. Also - dass man zumindest die Richtung vor Augen hat und versucht, das umzusetzen, statt wirklich blind irgendwie die Projekte zu machen, bei denen vollkommen klar ist, dass das eigentlich verbranntes Geld ist. So. Genau. Und was ich jetzt noch - wie ich eben angekündigt habe - also ein bisschen Kontext zu dem Ganzen. Also - ich habe zu dem Thema gesprochen. Ich bin da jetzt recht selbstbewusst aufgetreten. Ich bin da auch selbst schon in vielen Projekten gewesen und das, was ich eben beschrieben habe, war eigentlich eine Destillation aus den letzten Jahren Beratungstätigkeit - Projekt oder Digitalisierungsprojekte betreut und Rollouts begleitet. Und ich habe eigentlich versucht, wirklich das Beste aus den Projekten, die ich erlebt habe, zu destillieren. Und auch ein bisschen das, was ich gelernt habe aus den Projekten, wo es vielleicht nicht so gut gelaufen ist. Ähm - genau. Aber vielleicht zur Einordnung, wo ich jetzt eigentlich meine Kompetenzen habe und worüber ich tatsächlich spreche und wo ich vielleicht auch ein bisschen vorsichtiger wäre. Also ich betreue eigentlich Projekte, die eher operativer Natur sind. Also ja, wenn mal schnell was umgesetzt werden muss, dann sind die natürlich schneller und vor allen Dingen als Wissensvermittler. Und dann gibt es die Mitarbeiter, die später mit den Systemen arbeiten. Und die sind eigentlich permanent dabei und müssen das immer testen, was dort umgesetzt wird, weil man möchte möglichst früh schon wissen - Also, wenn man live geht, möchte man wirklich nur noch einen Knopf umschalten. Und es sollten eigentlich alle klarkommen. Und das sollte super unspektakulär sein. Die sollten alle schon wissen, was auf sie zukommt. Und idealerweise gerade jetzt bei langjährigen Mitarbeitenden, dass ihr Wissen, was die einfach angehäuft haben über die Jahrzehnte, dass das auch mit einfließt - ja, um das Gesamtergebnis besser zu machen. Und das Ganze - Also man - Woran kann man - Kann man erkennen, dass man alles richtig gemacht hat? Hm. Da gibt es mehrere - Also, es gibt mehrere Checkpunkte so zwischendrin. Also Checkpoint eins ist schon beim Finden überhaupt von den Multiplikatoren. Wenn man da merkt, man findet niemanden, der das - der sich da wirklich hinterstellen kann, dann muss man vielleicht noch mal die Schleife gehen und die Vision nochmal überarbeiten, weil sie ist nicht so gut, dass sich dort Leute hinterstellen und sagen "Ja, da verstehe ich, weiß ich, habe ich sofort Ideen, wie man - wie man da hinkommt." Dann bei den Teilprojekten hat man das Feedback der Mitarbeitenden. Also, wenn man nichts davon hat, wo irgendeine Form von Drive entsteht, wo man irgendwie merkt: da gibt es irgendeine Form von Zustimmung, oder da gibt es Ideen, oder es kann auch - ja, Punkt. Also, wenn man da keine Resonanz erzeugt, dann muss man da noch mal die Schleife gehen. Und in der letzten Phase beim Rollout merkt man, wenn der eigentliche Rollout, also der eigentliche Systemwechsel, das Datum, vor dem alle Angst haben - "Gott, Gott, dann wird alles anders" - Wenn sich nach und nach diese Angst, die natürlich immer im Spiel sein wird am Anfang, wenn die sich langsam legt, so eine Art Routinemodus reinkommt und ähm, die Umstellung wirklich ein ganz normaler Montag ist, ein ganz normaler Arbeitstag, weil alle schon wissen, was auf sie zukommt. Und das eigentlich alles - Also es ist super unspektakulär. Wenn man - also das ist natürlich das Ende. Ja, dahin muss man erstmal kommen. Aber, dass dieses solide Grundgefühl wird, hat man schon an sehr vielen Punkten. Und wenn man so weit ist, dann kann man sich auf die Schulter klopfen und dann sagen "Okay, alles richtig gemacht" und besser geht es quasi nicht und Ja, dann ist es in der Regel auch so. Das ist meine Erfahrung. Ich mache meistens dann immer noch so Supportangebote. Also, wenn ich so eine Umsetzung begleitet habe, dann gibt es immer noch so ein - ja, hier noch so ein niedrigschwelliges Supportangebot, falls ihr nicht klarkommt. Das wird in der Regel nicht beauftragt, weil - ja, der der Go-Live selbst super unspektakulär ist - also, die wesentliche Arbeit, die ist vorher eigentlich schon gelaufen. Und ja, insofern freue ich mich dann immer auch ein bisschen, wenn das Angebot nicht beauftragt wird, weil es halt für mich die Bestätigung ist: am Anfang ist alles gut gelaufen. So, zum Schluss habe ich jetzt noch mal ein paar Fallstricke - sind nicht viele, sind nur drei - die da passieren können. Und dann würde ich das Ganze auch nochmal zusammenfassen. Also Fallstrick Nummer eins ist, dass man die Multiplikatoren falsch auswählt. Die sind halt super kritisch in dem ganzen - im ganzen Herangehen. Und da sollte man nicht irgendwie die Personen nehmen, die jetzt die höchste Hierarchiestufe haben oder die am lautesten schreien oder die da jetzt - also die wahnsinnig karriereorientiert sind, sondern die Personen, die wirklich so diese - höchste - die ein gutes Standing haben, die gerne kommunizieren, die eine hohe Credibility haben. Also - was die Leute, die viele Personen im Unternehmen erreichen und die so diejenigen sind, denen immer was zugetragen wird. Das ist - Das ist die bessere Auswahl. Dann Fallstrick bei der Vision ist, dass man so abstrakt bleibt. Also, "Wir werden digitaler" - Das ist jetzt keine Vision. Wo jetzt sich jemand dahinterstellt, sagt "Jo, Alles klar. Da weiß ich schon, was wir tun." Das ist super abstrakt. Es muss schon greifbar sein. Und es muss auch ein bisschen Zugkraft entwickeln. Ähm. Und dann noch ein Fallstrick, dass man eben externe Dienstleister falsch einsetzt und so nach dem Motto "Ja, macht ihr das mal." So schickt uns Angebot und Gutes, sondern eher dieses "Zeigt uns, wie es geht." Genau. Ja, und damit wäre ich jetzt am Ende für die Folge angekommen. Ich fasse noch mal kurz zusammen. Also wir - anders der Folge war eben diese Geschichte mit dem australischen Arbeitsministerium und dem klassischen Ablauf von Digitalisierungsprojekten, wie gesagt, vereinfacht, aber zig mal erlebt. Die Grundprobleme da waren eben eine starke Trennung zwischen der Strategie und der eigentlichen Umsetzung, fehlende interne Kompetenzen, die auch irgendwie nicht aufgebaut werden. Und das Dritte - Was war das Dritte? Jetzt habe ich es selber vergessen. Genau. Genau. Die Mitarbeitenden werden viel zu spät mit einbezogen. Und genau die Lösung - Die andere Herangehensweise war - also auch in mehreren Schritten. Ich habe sie jetzt nicht gezählt. Also Punkt eins: Vision, die zieht. Zweitens, ein Team von wirklich Multiplikatoren, die diesen Namen verdienen. Drittens, Teilprojekte identifizieren. Das machen dann schon die Multiplikatoren, nicht mehr die Entscheider. Teilprojekte identifizieren, auch wieder die ziehen, die Zug entwickeln. Dann gucken: Wie setzt man es um? Da externe Expertise hinzuholen, als - ja, letztlich Wissenstransfer. Und das war es dann auch schon. Und, ähm - Das, was ich mitgeben möchte, ist, dass so Digitalisierungsprojekte einfach ein bisschen pragmatischer angegangen werden, dass man die so gestaltet, dass Change Management als jetzt ein Extra-Posten - Ja, wo man dann irgendwelche Workshops macht oder so, dass das gar nicht erst nötig wird und dass man sich eben überlegt: Wo hole ich mir externe Expertise hinzu? Und wo muss ich intern Kompetenzen aufbauen? Ähm, Genau. Und das gebe ich jetzt einfach mal in den Äther als: so kann man es auch machen. Und genau. Dann bleibt mir noch zu sagen: Feedback immer gerne. Schreibt mir eine Mail. Ansonsten, wenn ihr Themenwünsche habt, Fragen oder sonst was, meldet euch - immer gerne gesehen. Vor allen Dingen Themenwünsche. Und ja, damit wäre ich jetzt am Ende angekommen. Danke fürs Zuhören. Und wir hören uns in der nächsten Woche. Tschüss.