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25: Die Rolle von Facilitators in Veränderungsprozessen – Dr. Isabell Schwenkert, Celle-Uelzen Netz

23.09.2022 42 min

Zusammenfassung & Show Notes

Nach dem Motto „Change starts within you!” hat die Celle-Uelzen Netz die Ausbildung von eigenen Mitarbeitern zu Change Agents etabliert. Mit Dr. Isabell Schwenkert sprechen wir darüber, wie der Kulturwandel im Unternehmen damit nachhaltig gelingt.

Berater, Change Agent oder Scrum Master – immer mehr Unternehmen vertrauen in einer schnelllebigen Welt und in Zeiten anhaltender Krisen auf die Unterstützung von sogenannten Facilitators zur Optimierung von Entscheidungsprozessen und der Zusammenarbeit in Teams. Auch bei der Celle-Uelzen Netz spielen Facilitators eine zentrale Rolle im Prozess der Kulturveränderung. Statt aber externe Berater zu engagieren, setzt der Netzbetreiber auf eigene Mitarbeiter, die im Rahmen einer spezifischen Ausbildung zum Change Agent befähigt werden. 

Im Interview beleuchtet Dr. Isabell Schwenkert konkret die verschiedenen Rollen eines Facilitators in Veränderungsprozessen. Sie verrät uns, wie der dosierte Einsatz von agilen Methoden dabei hilft, nachhaltig ein neues Mindset innerhalb der Organisation zu etablieren und warum es gerade in Krisenzeiten wichtig ist, die Schwarmintelligenz im Unternehmen bewusst einzubeziehen.

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Transkript

Intro: Dr. Isabell Schwenkert
00:00:00
Also man sieht ja, dass eigentlich sehr viele Unternehmen jetzt dahin gehen, wirklich Agile Coaches einzustellen. Jetzt weniger darum, weil das so toll ist, einen Agile Coach zu haben, sondern deswegen, weil sich unsere Welt so schnell dreht, dass wir uns das gar nicht mehr leisten können, ineffizient zusammenzuarbeiten und effiziente Zusammenarbeit ist ja nicht nur alles digital und end to end, sondern eben auch, wie sprechen Menschen miteinander und da sind eben die Facilitators in einer ganz wichtigen Rolle und können da auch wirklich sehr viel leisten, um das zu verbessern. Music.
Sonja Czoska
00:01:04
Herzlich willkommen zur neuen Folge Energiedosis, dem Podcast der Netzwerkpartner. Mein Name ist Sonja Czoska. In der heutigen Folge geht es um Facilitators und deren Rolle in Veränderungsprozessen. Hierfür spreche ich mit Doktor Isabell Schwenkert. Isabell war in der Unternehmensberatung tätig, bevor sie vor einem Jahr in die Unternehmensentwicklung der Celle-Uelzen Netz GmbH gewechselt hat. Und hier verantwortet sie unter anderem die Themen Strategie, Trendradar, Innovation und hat auch das Arbeiten mit OKRs in das Unternehmen eingeführt. Bei unserem heutigen Gespräch möchten wir gerne in Veränderungsprozesse auf die Rolle der Facilitators eingehen. Doch bevor wir mit den Business-Themen starten, liebe Isabell, möchte ich dich ganz herzlich begrüßen. Schön, dass du Zeit gefunden hast.
Dr. Isabell Schwenkert
00:01:51
Ja, ganz herzlichen Dank für die Einladung, liebe Sonja, hat mich sehr gefreut.
Sonja Czoska
00:01:57
Bevor wir mit dem Business-Thema starten möchte ich gerne noch mal auf einen Aspekt zurückgehen aus unseren Gesprächen. In Vorbereitung auf den heutigen Termin haben wir ja beide festgestellt, dass wir gerne Rennrad fahren und auch Yoga machen. Du hingegen machst sogar Triathlon. Jetzt meine Frage an dich, inwiefern ist Ausdauersport und die Teilnahme vielleicht auch an Wettkämpfen für dich ein wichtiger Ausgleich für das berufliche Engagement?
Dr. Isabell Schwenkert
00:02:20
Ja, das ist eine sehr gute Frage, weil ich auch häufig gefragt werde, wie kriegt man das eigentlich hin, beruflich recht engagiert zu sein und dann parallel noch so einen doch sehr aufwendigen Sport wie Triathlon zu betreiben und für mich ist es eigentlich immer so, dass das so eine natürliche Abfolge ist, also sozusagen dieses Thema, ich gerate in den Burn-out, weil mich mein Hauptjob oder mein Job derartig überfordert und ich gar keinen Abstand mehr finde, ich bis nachts um 12 am Rechner sitze, das passiert jemanden, der Triathlon macht in der Regel nicht, weil der hat ja zwischendurch noch andere Dinge zu tun und ich muss auch immer wieder feststelle, dass so bestimmte Aspekte, gerade das Schwimmen zum Beispiel einem unglaublich helfen im Kopf auch Knoten zu lösen, wenn's auch ein bisschen monoton und repetitiv ist die Kacheln zu zählen. Ich habe da schon die unglaublichsten Probleme grade beim Schwimmen im Kopf gelöst, wo ich mir hinterher dachte, Mensch, da hättest du mal vorher drauf kommen sollen. Deswegen ist das für mich immer ein wichtiger Aspekt gewesen und die Wettkämpfe geben einem natürlich auch so ein bisschen Struktur übers Jahr. Normalerweise plant man, was man so machen möchte, hat Ziele auf die man hinarbeiten kann aber man lernt natürlich auch mit persönlichen Niederlagen umzugehen, weil nicht jeder Tag ist gut und manche Tage sind unerwartet gut. Das heißt, man muss auch mal feiern lernen und das hat mir auch sehr viel für meine persönliche Entwicklung auch im Umgang mit Themen aus dem Job und im Umgang mit Kollegen und so weiter gegeben.
Sonja Czoska
00:03:36
Sehr spannend, liebe Isabelle. Hier sprichst du ja total viele Themen und Aspekte an, die auch in Veränderungsprozessen von Unternehmen wichtig sind, der Umgang mit Krisen, mit Unsicherheiten, Ziele setzen, Motivation das ist ja das Thema, über das wir heute auch gerne sprechen wollten. Jetzt bist du ja seit einem Jahr in Celle-Uelzen. Gerne möchte ich auch mit der Frage starten, wie bist du jetzt nach Celle-Uelzen gekommen? Warum bist du jetzt da, wo du gerade bist?
Dr. Isabell Schwenkert
00:04:03
Vielleicht einmal kurz ein bisschen ausgeholt so zu meiner Biografie. Ich habe tatsächlich Biologie studiert, aber wie so viele in meiner Zunft nie in dem Bereich gearbeitet, sondern bin eben über ein paar Stationen dann letztlich bei Beratungsunternehmen gelandet und in meiner letzten Station hatte ich mich um das Thema Markt und Technik gekümmert letztlich, also wirklich mit einen großen Fokus auf Innovation, auf neue Themen, neue Produkte, relativ hohe Flughöhe und habe Parallel, weil ich dort auch Teamleiterin war, mich schon recht intensiv in das Thema agiles Arbeiten eingearbeitet, weil auch die Welt der Berater sich gewandelt hat. Die Kunden haben einfach andere Vorstellungen als sie noch vor 10 Jahren hatten. Auch unser Business hatte sich damals irgendwie gewandelt und wir uns die ganze Zeit überlegt hatten, wie kriegen wir das hin, dass wir schnell genug sind, dass wir gut genug mit dem Kunden interagieren und so weiter und deswegen hatte ich mich so aus eigenem Antrieb, um eben meiner Führungsrolle da besser gerecht zu werden, schon recht intensiv damit beschäftigt und hatte irgendwie auch Spaß dran gefunden, nur war's eben so, dass wir in der Beratung einfach so ein gewisses Tagesgeschäft hatten und ich immer wieder das Gefühl hatte, ich finde das eigentlich so interessant, dass ich das gerne auch ein bisschen intensiver machen wollen würde und habe dann die Stellenanzeige gesehen von der Celle-Uelzen, wo eben genau zwei Standbeine beschrieben waren, nämlich Markt und Technik auf der einen Seite und agiles Arbeiten auf der anderen Seite und habe mir sofort gedacht da muss ich mich bewerben. Das ist eine total spannende Herausforderung und ich freue mich sehr, dass jetzt jeden Tag leben zu können.
Sonja Czoska
00:05:29
Das hört sich super konsequent an, den Weg, den du eingeschlagen hast und wir freuen uns natürlich sehr, dass wir mit dir einen total interessanten Ansprechpartner und Austauschpartner haben zu diesen ganzen Themen, die du genannt hast. Jetzt würde ich gerne nochmal den Bogen schlagen zu dem Thema Kulturveränderung im Celle-Uelzen Netz. Dein Kollege Martin, Personalleiter, mit dem ich auch im engen Kontakt stehe, der hat ja das Thema mitverantwortet und eine Kulturtransformation im Celle-Uelzen Netz gemacht und in diesem Zusammenhang auch die sogenannten Change-Agents etabliert. Was hast du wahrgenommen? Wie siehst du momentan die aktuelle Situation und welche Aufgabe und Rolle hast du da in diesem Veränderungsprozess?
Dr. Isabell Schwenkert
00:06:08
Ja, also vielleicht erstmal in die Richtung geguckt, was ist schon da oder was habe ich vorgefunden, als ich angefangen habe vor einem Jahr. Die Celle-Uelzen Netze hat da wirklich sehr, sehr viel gemacht und ich glaube, sie war da auch recht visionär und auch sehr früh schon unterwegs, hat also sehr viel gearbeitet, hat viel Betrachtung gemacht auch intern, was kann man verändern? Ich habe zum Beispiel einen Führungsleitbild Vorgefunden, ein sehr gut ausgearbeitetes, was eben den Führungskräften an die Hand gegeben wurde. Es gab schon Führungsforen und Leadership Nuggets, um eben dieses Thema Führung einfach regelmäßig zu bespielen. Da war also auch schon sehr viel da. Und ein Thema, was eben noch mal aus dem Kulturwandel oder dem Kulturprozess auch kam war die Change Agents die eben Herr Martin Wiechmann etabliert hat bei uns im Unternehmen, die letztlich dazu dienen sollen, dass man nicht immer drauf angewiesen ist, sich Menschen von extern zu holen, die einen da begleiten, weil die müssen auch immer ongeboardet werden und die kommen vielleicht auch gar nicht originär aus der Energiewirtschaft oder haben immer einfach nochmal so eine ganz eigene Brille und um da so eine Kontinuität reinzukriegen, war eigentlich die Idee zu sagen, change starts with you, also die Veränderung beginnt mit sich selbst. Deswegen erster Schritt der Veränderung, wir brauchen auch Menschen bei uns, die das wirklich befördern, die dazu auch ausgebildet werden, die Interesse dran haben, sich mit diesen Themen zu beschäftigen und daher die Idee, diese Ausbildung zu etablieren, das sind also fünf Tage insgesamt über mehrere Monate hinweg und die Auszubildenden in Anführungszeichen bekommen auch immer so eine kleine Aufgabe oder dürfen sich eine Aufgabe suchen, an der sie eben kontinuierlich arbeiten. Die bekommen eben sehr, sehr viel Handwerkszeug und was wir jetzt noch mal so ein bisschen nach vorne gezogen haben, war neben diesem change mindset, was bedeutet Veränderung, was bedeutet Unsicherheit? Auch einfach mal wirklich ganz praktisch Hands on, Butter bei die Fische zu überlegen, wie können wir eigentlich unsere Kollegen dabei unterstützen zum Beispiel bessere Entscheidungen zu treffen und besser zusammenzuarbeiten, weil dieses Thema besseres Zusammenarbeiten sei es jetzt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft oder auch zwischen einzelnen Abteilungen oder zwischen den Mitarbeitern untereinander. Das ist ja eigentlich ein ganz zentrales Thema, was man häufig mit Change-Projekten adressieren möchte und zwischen diesem Thema stellt sich die Frage wie designe ich meine Organisation, wie ist meine Führungsspanne und so weiter ist auch immer so ganz viel Schwungmasse in Richtung Zusammenarbeit im täglichen Doing wie kriege ich das so hin, dass ich da zielgerichtet Dinge entwickeln kann? Dass ich Lösungen finde, dass ich Probleme löse, dass das alles nicht so lange dauert und das hinterher auch alle Beteiligten, das ist nämlich auch ein ganz wichtiger Aspekt rausgehen und sagen, Mensch, das war ein echt schwieriges Problem, aber wir haben das gelöst. Wir haben da gut zusammengearbeitet und wir haben das gelöst, weil dann bleibt das nämlich hängen und dann beim nächsten Mal greift man wieder drauf zurück, aha so und so haben wir das gemacht, das hat doch geklappt. Jetzt lass uns mal alle in die Augen gucken, das kriegen wir jetzt wieder hin.
Sonja Czoska
00:09:03
Jetzt hattest du es sogar eben eingangs gesagt, dass das für euch ganz wichtig ist, auch interne Kompetenz aufzubauen. Ihr habt ja zusammengearbeitet durchaus mit einem Berater oder einer Agentur, die euch unterstützt hat und das ist dann halt quasi so, dass die Kompetenzen aufgebaut werden, die Facilitators entwickelt werden und weiter geschult werden. Was ist denn genau deren Rolle jetzt auch in diesem Thema, Konflikte zu lösen, Moderation zu machen? Vielleicht kannst du das nochmal konkreter beschreiben. Und warum meinst du das fünf Tage Ausbildung reichen?
Dr. Isabell Schwenkert
00:09:33
Ja also es ist natürlich so, man muss ja erstmal irgendwo anfangen. Vielleicht starten wir mal mit dem Thema, warum fünf Tage und nicht sieben oder zehn. Also zum einen ist es natürlich so, der Berater kam auf uns zu mit einem Konzept und wir haben gesagt, ja das ist gut so. Das andere ist natürlich, die Menschen bei uns müssen ja auch erstmal gucken, macht ihnen das Spaß? Also wir haben das wirklich breit in die Belegschaft getragen, haben einfach wirklich gefragt, wer möchte denn gerne, also klassisches Pull-Prinzip, wie man's aus dem agilen Arbeiten auch kennt, niemanden zum Jagen tragen, sondern nur diejenigen mit die das auch möchten und dann kam eben so eine Schnittmenge von Menschen raus, die gesagt haben, ja, das finde ich total super, aber die wussten natürlich vorher in vielen Fällen noch einfach gar nicht, was das bedeutet und von daher war die Idee erstmal ein wirklich kompaktes Format zu wählen, um einfach erst mal zu schauen, interessieren die sich denn eigentlich dafür, weil man kann ja dann immer noch weitermachen in Richtung, ich sage jetzt mal, Agile Coach Ausbildung oder Product Owner Scrum Master, wenn jemand mehr in diese Richtung gehen möchte, da gibt's ja ganz, ganz viele Möglichkeiten.
Sonja Czoska
00:10:29
Also ihr habt das erstmal auch offen gemacht, dass sich die Leute, die Mitarbeiter bewerben konnten.
Dr. Isabell Schwenkert
00:10:34
Genau, also beziehungsweise haben wir ein bisschen reingefragt. Es gab natürlich auch immer Ideen, wen kann man mal ansprechen, aber es wurde zum Beispiel auch bei uns im Intranet entsprechend beworben im Sinne von wer möchte denn gerne? Bitte mal melden und so konnten wir dann eben entsprechend Gruppen zusammenstellen. Also das ist jetzt aktuell der zweite Durchgang, den wir machen und eventuell wird's nächstes Jahr auch noch einen weiteren geben. Das sind immer so fünf bis sieben Personen und das ist ein ganz guter Querschnitt, auch ein sehr guter Querschnitt durch unterschiedlichste Abteilungen im Unternehmen.
Sonja Czoska
00:11:02
Okay, das hört sich spannend an. Also durch die freiwilligen auch aus unterschiedlichen Abteilungen, wahrscheinlich auch mit unterschiedlichen Funktionen und Positionen, lebt ihr dadurch dann quasi eine Durchdringung. Es ist dann so, dass die Methoden, die sie lernen, dann in ihrem Alltag integrieren oder gibt es besondere Formate, die du jetzt auch mit einführen möchtest. Also ich sage jetzt einfach mal Stichwort Agilität.
Dr. Isabell Schwenkert
00:11:23
Ja, also ich sag's mal so, Agilität ist ja was, was einem gewissen Mindset dann folgt. Also man kann ja nicht vorgeben, ihr seid jetzt alle agil, weil auch wenn man das immer denkt, so funktioniert das ja nicht, sondern Agilität ist ja letztlich eine Haltung, die sich eben aus bestimmten Dingen entwickelt und für uns ist es einfach ganz wichtig zu sagen, wir machen jetzt nicht nochmal ein weiteres riesiges Programm und die Change Agents kriegen irgendwie einen riesen Plan, was sie jetzt alles machen sollen, sondern der Wunsch ist letztlich, dass sich das wirklich generisch entwickelt, dass die ihre Rolle auch finden mit dem Wissen, was sie aus der Ausbildung mitgenommen haben und letztlich das einfach erstmal anwenden, was sie da gelernt haben. Also wir haben das ein Stück weit eben wirklich drauf fokussiert, wie kann man zum Beispiel Kolleginnen und Kollegen dabei unterstützen ein bestimmtes Problem zu lösen? Wie lösen Menschen in unserer Ausprägung Probleme, die sitzen häufig in einem Besprechungsraum oder sitzen in einem virtuellen Raum und versuchen einfach Dinge zu erörtern und dann auch entsprechend Lösungen zu finden und die Change Agents mit dem kleinen Werkzeugkasten, den sie da bekommen haben schlagen letztlich eine Brücke zwischen so Meetings, die eigentlich so ein reines Reporting darstellen, also im Sinne von okay, ABC, das und das haben wir gemacht und das irgendwie nicht und hat jemand noch Fragen? Nein, dann auf Wiedersehen. Bis zum nächsten Mal. Das ist mal so die eine Kategorie von Meeting und die andere Kategorie ist ja letztlich alle sitzen irgendwie zusammen und sagen, ja, ist irgendwie schwierig und irgendwie müssen wir da was machen, aber es fehlt so ein bisschen die Struktur dahinter im Sinne von was tun wir denn jetzt? Und die Fasziitation oder die Moderationstechniken, die helfen eben so einen Prozess oder so einen Dialog zu einem Ergebnis zu führen und zwar zu einem, was idealerweise von der Gruppe, um die es sich da dreht, die eben die Lösung für das Problem finden sollen, auch als gut empfunden wird. Also es gibt ja so diesen Spruch das eigene Kind ist niemals hässlich. Da ist aber sehr, sehr viel dran. Also das heißt, wenn so eine Gruppe mal eine wirkliche Lösung gefunden hat und nicht immer nur in dem Problemraum stecken geblieben ist dann ist es häufig so, dass so eine Lösung eigentlich viel besser trägt und alle, die viel mehr mitgehen, als wenn das von oben mehr oder weniger durchdekliniert wird. Einer hat's sich ausgedacht und die anderen sollen's bitte ausführen. Das ist, glaube ich, so eine Erfahrung, die viele machen, die im Bereich Change, aber auch ansonsten in ganz anderen Bereichen wie Prozessoptimierung oder so unterwegs sind.
Sonja Czoska
00:13:44
Also ich höre daraus, dass da eine ganz große Verantwortung auch liegt bei den Facilitators, die ihr da entwickelt. Zum einen haben die die Rolle der Moderation, aber dann auch ein bisschen Coaching, vielleicht auch ein bisschen Trainer, um die Methoden und Tools weiterzuentwickeln und zu implementieren und auf der anderen Seite ist es ja so, dass Facilitator auch eigentlich den Menschen einen neuen mentalen und emotionalen Raum schaffen sollen, um halt lösungsorientiert und zukunftsorientiert zu arbeiten. Welche Erfahrungen habt ihr da jetzt gemacht mit diesem Projekt?
Dr. Isabell Schwenkert
00:14:12
Genau, also wir haben erstmal wirklich sehr weit unten angefangen, wobei unten jetzt auch nicht irgendwie respektlos klingen soll, also nicht falsch verstehen, sondern wir haben einfach gesagt, wir nehmen erstmal ein ganz kleines Methodenrepertoir für die Facilitation. Wir fangen nicht an riesige Bücher durchzuwälzen, die es ja auch gibt mit allen möglichen Techniken und was kann man hier für ein Format machen, was kann man da für ein Format machen, sondern letztlich wurden relativ wenige Formate geschult, also beispielsweise die Kraftfeldanalyse oder beispielsweise die kollegiale Fallberatung und die Aufgabe ist eigentlich für unsere Change Agents erstmal zu überlegen, wo kann ich das jetzt wirklich anwenden, also wo bin ich vielleicht in meinem eigenen Alltag mal mit einer Situation konfrontiert, auch wenn ich selber vielleicht gar keine so tragende Rolle bei einem bestimmten Thema spiele, wo ich zum Beispiel hinterher dem Teamleiter, den Abteilungsleiter mal sagen kann, Mensch ich habe da diese Ausbildung gemacht und ich war in diesem letzten Meeting und ich habe festgestellt, das läuft irgendwie nicht so und ich hätte hier eine Idee, wie wir das machen können. Ich würde das vielleicht auch gerne einfach mal vorstellen oder wir probieren das einfach mal, dürfen wir das mal ausprobieren und dadurch, dass ja die Change Agents, alle die gleiche Ausbildung genossen haben, können die sich dabei auch gegenseitig unterstützen, also im Prinzip wäre die Idee, einer plant das eben und die anderen können das dann moderativ unterstützen, gerade wenn man das zum ersten Mal macht, ist es häufig extremst hilfreich, wenn man da nicht alleine ist. Ich kenne das aus Erfahrung. Ich habe sehr viel solcher Workshops moderiert in der Beratung und auch jetzt eben noch und deswegen haben wir ein bisschen auch auf so eine Standardisierung geachtet. Also das ist jetzt auch überhaupt nicht so zu verstehen, dass unsere Change Agents nicht rechts und links gucken dürfen, aber das war so ein bisschen die Erfahrung, erstmal klein anfangen mit ein paar wenigen Methoden und die erstmal wirklich einüben und da Sicherheit gewinnen und ausbauen kann man dann immer noch.
Sonja Czoska
00:16:04
Standardisierung gibt wahrscheinlich auch Sicherheit. Das ist dann so ein Framework, was dann einfach gelernt wird und dann auch individuell später adaptiert werden kann. Du hattest gerade eben auch erwähnt, das finde ich ganz spannend, dass das halt quasi sich generisch entwickeln soll. Also das ist dann halt auch unter lebensspezifisch, denke ich mal, einmal in der Skalierung und einmal auch in der Geschwindigkeit der Menschen. Ist das denn auch so, dass dieses Thema, dieses immer wiederholens und immer wieder Anschauen und bewusst adaptieren und verändern, auch gut angenommen wird von den Change Agents?
Dr. Isabell Schwenkert
00:16:36
Ja, die hatten ja alle sehr viel Blutdruck dafür, sich damit intensiver zu beschäftigen und wir haben umgekehrt aber auch gleich gesagt, wenn wir über agiles Arbeiten reden, wir trennen uns einfach mal von solchen Themen wie Scrum, wir trennen uns mal davon, dass es unbedingt irgendwie völlig selbstgesteuert sein muss, sondern wir kommen wirklich von dem Thema, was bedeutet Agilität eigentlich? Das ist nämlich wirklich Inspect and Adapt. Das heißt, wir machen nicht einfach so weiter. Beispiel, wir haben eine Gruppe, die seit längerer Zeit auf einem Problem rumkaut und da gab's jetzt sieben Meetings und gefühlt ging halt nichts voran und dann bedeutet ja Agilität, ich mache nicht genauso weiter, mache das achte das neunte das zehnte Meeting und man dreht sich irgendwie im Kreis, sondern überlege mir, was kann ich jetzt anders machen, habe ich jetzt vielleicht ein anderes Format? Brauche ich eine andere Gruppe? Das Thema Stakeholder Analyse ist zum Beispiel auch ein Teil der Change Agent Ausbildung, ist auch ein ganz wertvolles Tool, um sich zu überlegen sitzen überhaupt die richtigen Leute am Tisch. Das ist letztlich so, dass das Mindset, was auch bei den Change Agents durch diese Ausbildung beziehungsweise auch durch den Dialog, den wir also intern dazu auch immer führen, da auch ausgeprägt werden soll, eben wenn man selbst Gast oder Teilnehmer in so einem Meeting ist, dass man dann gleich mit überlegt, okay Thema ist mal das eine, also der Inhalt worum es geht, aber man hat das Gefühl, die Gruppe das ist irgendwie, es ist nichts rausgekommen oder es gibt vielleicht auch so schwelende Konflikte, dass man auch da überlegt, wie kann man das machen und aber wirklich ganz behutsam. Es gibt ja auch hier wieder den Spruch jage nichts, was du nicht auch erlegen kannst und dadurch, dass es eben mehrere sind bei uns im Unternehmen, die durch diese Ausbildung einen sehr ähnlichen Kenntnisstand haben, können die sich auch gut unterstützen und was ich auch sehr wertvoll finde, ist, dass wir tatsächlich gerade in der letzten Runde eben nicht nur Mitarbeiter aus der Linie haben, sondern tatsächlich auch Teamleiter, die auch Mal mit ihrer Erfahrung, die sie da mitbringen, die haben dann häufig eben schon bisschen längere Berufserfahrung nochmal Impulse setzen können. Insofern ist das glaube ich auch für die Menschen, die sich jetzt für diese Ausbildung entschieden haben, auch ein ganz tolles Setting, um sich auch persönlich weiterzuentwickeln und da ganz viele Informationen auch mitzunehmen.
Sonja Czoska
00:18:39
Ja auch ganz viele spannende Aspekte, so das Thema Seniorität, dass also Erfahrungen von einzelnen Mitarbeitern sicherlich auch ganz entscheidend sind. Einmal die fachliche Erfahrung und dann aber auch die emotionale Erfahrung im Umgang mit Menschen und mit Teams. Du hattest auch die Anlehnung gemacht an ganz klassische Elemente die genannt werden, dass zum Beispiel es wichtig ist, Verbündete zu finden. Das sagt ja schon Kotta in seinen acht Linien, das Veränderung oder diesen acht Prinzipien der Veränderung wie weit, Stakeholderanalyse spricht da ja auch mit rein, dass ihr untersucht, wer im Haus sind dann die wichtigsten Stakeholder, die das mit unterstützen. Inwiefern ist das auch ein Thema, was bei euch von der Geschäftsführung unterstützt wird?
Dr. Isabell Schwenkert
00:19:19
Also die Projekte, die waren ja auch nicht unaufwendig die Change-Projekte, das heißt, das ist ja nichts, was einer mal nebenbei macht. Da brauchst du natürlich auch das entsprechende Commitment und auch die Tatsache, dass eben jetzt die zweite Runde Change Agent Ausbildung läuft, eine dritte ist so ein bisschen in Planung. Es zeigt, dass da eigentlich ein sehr hohes Commitment bei der Geschäftsführung da ist, speziell dieses, sag ich mal diesen evolutiven Weg auch zu gehen, weil wir sprechen ja hier ein bisschen davon, dass wir eben nicht so ein ganz großen top-down Ansatz machen im Sinne von alle kriegen jetzt ein anderes Mindset verordnet in Anführungszeichen. So funktioniert das ja auch nicht auch wenn's manchmal so Projektansätze gibt und man den Eindruck hat, die Leute wollten das so machen, sondern die Idee eben ist, dass es wirklich aus uns herauskommt, dass wir uns auch nicht überheben und das sind natürlich Dinge, die die Geschäftsführung erst mal auch unterstützt, weil wir ja einfach sehr viele Themen aufm Tisch haben. Auch wir haben das Thema Markt natürlich, was da grade alles passiert und da ist es auch sehr schwierig so eine extremst oder wäre es sehr schwierig so ein extrem großdimensioniertes, weiterführendes Change-Projekt mitzuziehen, aber solche kleinen Dinge da kann man ja immer sagen, man kann ja das eine tun, ohne das andere zu lassen. Also wenn ich so oder so eine Herausforderung habe, die ich lösen muss, dann kann ich ja beispielsweise eine Facilitation Methode anwenden, die ich in meiner Change Agent Ausbildung gelernt habe und bringe so das agile Thema einfach ganz natürlich mit in das, was ich so oder so machen muss. Also wirklich in den Alltag integrieren. Es soll kein Fremdkörper sein, sondern es soll einfach wirklich das sein, eine Methode zur Problemlösung, um sich das ein bisschen einfacher zu machen. Das heißt ja auch Facilitation. Und das ist eigentlich so ein bisschen der Kern dieses Ansatzes.
Sonja Czoska
00:21:00
Ja, das klingt ganz interessant, dass du sagst, dass es wichtig ist, dass die Methoden in den Alltag integriert werden sollen, weil schließlich geht es ja auch darum, eine nachhaltige Veränderung herbeizuführen und das wie du auch sagtest, evolutionär, also mit kleineren adaptierten Schritten. So kann ich mir vorstellen, dass das zum Beispiel das Thema Kollegiale Fallberatung gerade in der jetzigen Krisenzeit sicherlich auch ein Tool ist, was gut angewandt wird, wo einzelne Personen oder Führungskräfte dadrauf zurückgreifen. Welche Erfahrungen habt ihr denn zum Beispiel mit diesem Tool konkret gemacht?
Dr. Isabell Schwenkert
00:21:31
Also wir haben das tatsächlich jetzt auch nicht nur in der Führungsebene gemacht, sondern wir haben das auch bei uns in der Abteilung jetzt schon gemacht. Ich bin im Bereich Controlling und Unternehmensentwicklung angesiedelt. Das heißt, das sind auch paar mehr Leute sozusagen, die auch immer an der Schnittstelle zwischen verschiedenen Abteilungen sitzen und genau diese Schnittstellen-Themen auch immer mitbekommen und allein die Tatsache, dass man über manche Dinge mal redet im Kollegenkreis, hilft, glaube ich, schon enorm, dann natürlich die Sicht der anderen Kolleginnen und Kollegen, wie habt ihr da ähnliche Erfahrungen und so weiter und was uns auch sehr geholfen hat, war festzustellen, wenn man so ein paar mal so eine kollegiale Fallberatung gemacht hat. Wir haben das jetzt bei uns in der Abteilung einfach mit einem achtwöchigen Turnus gemacht, also das ist wirklich eine Regelmäßigkeit hat und dass man auch immer so ein bisschen aufschreibt, was ist da rausgekommen und am Anfang immer nochmal reinfragt, was hat man mitgenommen vom letzten Mal, wie habt ihr das umgesetzt? Wir haben auch Muster erkannt. Das ist ja auch ein Teil dieses Inspect & Adapt-Ansatzes des agilen Arbeitens, dass man eben schaut, was erkenne ich daraus. Also was kann ich daraus herleiten, wie kann ich jetzt zum Beispiel mal ganz übergeordnet an Problemen rangehen, damit ich nicht immer nur in so einem kleinen Kleinen bin. Also wenn ich feststelle, ich habe sage ich mal, mit dem Kollegen A ein Problem, der in einer bestimmten Rolle sitzt und in ein anderer Kollege hat den mit dem Kollegen B irgendwie ein Thema, der aber auch in einer ganz bestimmten Rolle sitzt, kann man ja überlegen sozusagen in Analogie zu dem Spotify-Modell, dass man einfach alle die ähnliche Rollen haben, mal zusammenholt und versucht, mit denen nochmal eine bessere Basis zu erarbeiten, wenn das jetzt so eine Art Teambuilding-Workshop ist oder einfach noch mal überrollen, über Erwartungshaltung zu sprechen und das sind alles Impulse, die kommen eben aus diesem Austausch und aus diesem Dialog und da ist so eine kollegiale Fallberatung einfach ein gutes Werkzeug, um sich da zu strukturieren. Wirklich mal diese Offenheit auch im Kollegenkreis zu haben. Wie geht's mir eigentlich auch damit? Wie fühle ich mich dabei, wenn ich das Gefühl habe, ich habe hier eine Situation, ich weiß nicht, das einzuordnen, was der andere Kollege mir gegenüber da gemacht hat oder gesagt hat und wie seht ihr das denn? Was meint ihr denn, was der meinte oder die meinte? Und so kriegt man da eben ein hohes Level an Transparenz hin, aber hat wirklich auch mal drüber gesprochen. Man nimmt das nicht mit nach Hause und frisst das in sich rein, sondern man hat mal eine Bühne, wo man das auch mal sagen kann.
Sonja Czoska
00:23:44
Das setzt ja auch voraus, dass ihr solche Werte lebt, wie zum einen vertrauen psychologische Sicherheit, dass man auch sich öffnet und dadrüber sprechen kann, ohne dass die Person sich persönlich angegriffen fühlt, weil das Thema Muster zu erkennen oder gerade hinderliche Muster zu erkennen, kann ja auch durchaus heikel sein und es ist dann die Rolle der Facilitators, dass die dann auch damit lernen umzugehen, diese Muster aufzubrechen und zu wandeln in förderliche Verhalten und dass man die dann versucht auch wieder einzuüben in den nächsten Schritten und die Erfahrung dann auch überträgt zum Beispiel durch Retrospektiven zum einen bekannt zu machen, besprechbar zu machen und zum anderen halt aber auch die Erfahrung zu teilen im Haus.
Dr. Isabell Schwenkert
00:24:26
Also das ist natürlich das Ziel, wobei es ja eben auch eine Erkenntnis ist, wenn man so einen gewissen Prozess oder eine Struktur erstmal hat, indem man zum Beispiel regelmäßig mit gewissen Formaten arbeitet, dann ergibt sich vieles ja von selbst, also auch wieder das Thema, man sollte nichts jagen was man nicht erlegen kann, also so ganz festgefahrene Konflikte wird man jetzt mit einer fünftägigen Change-Agent-Ausbildung so in der Form nicht lösen können. Das muss man ja auch ganz ehrlich sagen. Dafür gibt's auch Profis und wir können ja auch immer wieder Externe heranziehen, wenn man das Gefühl hat, da brauchen wir nochmal ein bisschen mehr Unterstützung. Aber man kann überhaupt sich mal das Problem bewusst machen und kann eben diese Verhaltensweisen auch mal thematisieren und was ich auch immer ganz wichtig finde, ist so ein bisschen dieses Verständnis zu entwickeln. Also eine Aufgabe oder eine kleine Übung, die ich zum Beispiel ganz gerne mache, wenn ich mit einer Gruppe arbeite, wo ich das Gefühl habe die sind so komplett festgefahren. Ich lasse hier diese Stinky-Fisch-Übung machen. Also jeder soll mal aufschreiben, wir treffen uns heute zum Thema XY und was ist das, was dich wirklich am aller-, allermeisten nervt an diesem Thema und dann hat man das mal aufgeschrieben, jeder erzählt das mal und allein die Tatsache, dass man mal hört, warum ist denn der Kollege, wenn ich den anrufe, immer so genervt von dem Thema. Ich selber kann grad noch gar nichts dafür. Ich bin ja vielleicht erst seit drei Wochen in der Position oder seit zwei Monaten in der Position und von Anfang an lief das und wenn man dann aber hört, ja der der hatte aber ein Thema hinterm Thema, der hat das Gefühl, hatte schon X mal Verbesserungsvorschläge gemacht, aber die wurden nicht aufgegriffen. Wenn man das einfach mal ausgesprochen hat, hat man nochmal eine ganz andere Basis miteinander. Zu kommunizieren und grade so Gruppenformate im Sinne von jeder gibt ein bisschen was preis in dem Umfang, aber auch so ich sage mal Zuckerbrot, Peitsche in Anführungszeichen, also jeder wird auch einfach aufgefordert was zu schreiben, also ein Klebezettelchen zu schreiben oder ein digitales Klebezettelchen zu schreiben und dadurch kriegt man einfach alle engagiert. Da sitzt dann keiner auf der Reservebank und sagt, ja gut, ich finde das Thema irgendwie doof, aber ich will mich eigentlich gar nicht dazu äußern, sondern irgendwas kommt dann da immer. Ich meine gut, das ist halt manchmal dann vielleicht nicht so ganz der ganz ehrlichen Charakter, also es wird ja keiner gezwungen, sein Innerstes nach außen zu kehren. Da kann man ja auch irgendwas ganz Banales dann reinschreiben, wenn man einen fragt, was ist denn dein stinkyfisch, dein Stinkefisch bei dem Thema, aber allein die Tatsache, dass man sich mal damit beschäftigt und das es auch in Ordnung ist zu sagen, ich finde das Thema irgendwie doof. Ich habe da einen Klemmer damit, mich nervt das irgendwie total. Das hilft ja auch, um mal emotionalen Ballast abzuwerfen. Dann ist man natürlich noch nicht in der Aufarbeitung und auch noch nicht in diesem ganzen, wirklich emotionalen Thema. Das sollen aber beispielsweise die Change Agents in der Form auch gar nicht machen, weil das ist einfach viel zu schwierig und auch gar nicht so zielführend.
Sonja Czoska
00:27:06
Okay, also es gibt dann auch durchaus gewisse Grenzen, die die haben. Auf der anderen Seite ist es aber ein sehr, sehr wichtiger Schritt, wie du sagst, dass bei dieser Stinky-Fisch Übung einfach die Sachen erst mal benannt werden, die vielleicht ja vorher unterm Teppich waren und das erstmal bekannt ist, bewusst wird. Das andere, was ich sehr spannend finde, was du grad gesagt hast, diese Unterschiedlichkeit wie offen die Leute drüber kommunizieren, was sie tatsächlich stört und wie lange sie vielleicht schon etwas stört und das ist ja da auch die Chance dann wirklich ranzugehen zum einen an Prozesse, vielleicht die dann betroffen sind und zum anderen auch an die Haltung, an die Denkweisen. Konntest du da jetzt in der Zeit, wo du da bist, auch eine gewisse Entwicklungen sehen zum Thema Offenheit, Vertrauen, psychologische Sicherheit, was sich in den Teams entwickelt hat. Ist da eine positive Tendenz sichtbar für dich?
Dr. Isabell Schwenkert
00:27:54
Ja, wobei das auch manchmal etwas ganz interessantes ist zu gucken, was eigentlich auch was einzahlt. Also wir hatten ja vorhin schon drüber gesprochen, Objectives and Key Results haben wir eben eingeführt bei der SVO Gruppe, bei der Celle-Uelzen Netz. Und ich hatte immer wieder die Situation, dass wir dann grade in so einer crossfunktionalen Gruppe saßen, die sollten eben ihre Objective and Key Results besprechen und dann kam immer einer um die Ecke und sagte, Mensch, das ist total doof, was ihr euch da ausgedacht habt. Wir haben das entweder schon gemacht oder wir haben dies oder wir haben jenes und dann waren alle immer erstmal so ein bisschen so, oh jetzt ist der aber irgendwie genervt, wie kann das sein? Dann habe ich aber versucht, die Gruppen mal zu vermitteln. Das ist was Gutes. Ihr habt drüber gesprochen. Ihr seid nicht in komplett anderen Universen da unterwegs gewesen. Vielleicht auf den ersten Blick enttäuschend, dass ihr jetzt hier Doppelarbeit gemacht habt, zum Beispiel aber die gute Nachricht ist doch, wir haben das jetzt gemerkt. Wir können da jetzt was dagegen tun und in diese Richtung, glaube ich, hat sich schon sehr, sehr viel getan. Es ist auch viel gerade durch das OKR-System, ich nenn das immer so liebevoll ganz viele Elemente, viele agile Elemente in einer einzigen Methode. Gerade weil das OKR-System da so viele Dinge miteinander vereint, dass das einfach ein super Tool und die gute Nachricht ist auch, da muss man eigentlich auch gar nicht so kreativ sein und so unendlich viele Techniken beherrschen. Man muss einfach nur die Bauanleitung befolgen. Das ist eigentlich der Charme von dieser Objectives and Key Results Methodik, weil das da eigentlich alles schon drin ist, das Thema Transparenz, das Thema auch Offenheit, das Thema Kommunikation. Wenn man einfach diese Methode anwendet, die wirklich jetzt nicht so kompliziert ist, dann kriegt man da ganz viel Entwicklung ins Unternehmen.
Sonja Czoska
00:29:28
Also ich höre so ein bisschen dabei raus, dass du darauf setzt, ein bisschen die Strukturen und Prozesse zu verändern und Methoden und Tools beizubringen und dadurch, dass man das immer wieder einübt und zum einen auch dieses Rahmen weg hat und die Regeln hat und dass ich weiß, wodran man sich halten kann und dann die persönliche Erfahrung macht, okay das funktioniert, das verändert ja tatsächlich etwas, dass sich dadurch das Mindset ändert. Ist das dann so ein bisschen auch die Haltung, die die Axa-Vorständerin Sirka Laudon genannt hatte, dass sie meint, okay Mindset ist everything, aber im Prinzip muss man bei den Strukturen und Prozessen anfangen und dann purtzelt auch das richtige Mindset hinaus?
Dr. Isabell Schwenkert
00:29:55
Genau, also letztlich ist es ja so, dass man Verhalten nie direkt beeinflussen kann. Also man kann natürlich irgendwie Vorschriften machen, wir wissen aber alle, das funktioniert dann nicht. Dann gibt's irgendwelche Ausweichbewegungen, wenn jemand da am Ende vom Tag nicht dahintersteht. Also dieses, was habe ich davon und warum soll ich das jetzt tun? Das ist immer ganz, ganz wichtig und das Beste ist eigentlich, wenn man wirklich über die Prozesse und Struktur dahin kommt, dass die Leute verstehen, es war gut, dass wir drüber gesprochen haben, also um mal bei meinem Beispiel zu bleiben, es war wirklich gut, dass wir diese Offenheit hatten, drüber zu sprechen, dass wir hier gerade Doppelarbeit gemacht haben und heute waren wir vielleicht ein bisschen bisschen vergrämt, dass das so war. Beim nächsten Mal sagen wir, das ist ganz normal und freuen uns, dass wir jetzt gemeinsam den Weg finden, wie wir vielleicht auch noch mal schauen können, ja wir haben Doppelarbeit gemacht, aber vielleicht bei dem einen was rausgeploppt, was für den anderen auch total nützlich ist und wir machen dann so ein eins plus eins gleich drei Dingen draus, dass man das einfach wirklich positiv verknüpfen kann was da passiert ist.
Sonja Czoska
00:30:55
Und das ist ja auch eine Wertschätzung der bisherigen Kenntnisse und des bisherigen Erarbeiteten, was die Mitarbeiter schon gemacht haben. Wenn sie meinen, sie hätten da schon im Vorfeld was gemacht. Ist ja Kompetenzaufbau oder Erweiterung. Das hattest du auch erwähnt sonst bei den Change-Agents, die diese Ausbildung machen zum Facilitator. Und wo du dann gesagt hast, okay, man kann ja mal schauen, wie sich das entwickelt. Vielleicht setzen sie noch eine Ausbildung drauf als Crum Master, als Product Owner, als Agile Coach und und und. Wie siehst du da die Perspektive? Möchtest du da gerne quasi so ein so ein Kompetenzstab oder so ein Kompetenzteam innerhalb der ganzen Organisation mittelfristig?
Dr. Isabell Schwenkert
00:31:33
Also ich glaube, das ist ja kein Thema, was sich alleine bei der SVO findet. Also man sieht ja, dass eigentlich sehr viele Unternehmen jetzt dahin gehen, wirklich Agile Coaches einzustellen. Jetzt weniger darum, weil das so toll ist, einen Agile Coach zu haben, sondern deswegen, weil sich unsere Welt so schnell dreht, dass wir uns das gar nicht mehr leisten können, ineffizient zusammenzuarbeit. Und effiziente Zusammenarbeit ist ja nicht nur alles ist digital und end to end, sondern ist eben auch wie sprechen Menschen miteinander und da sind eben die facilitators in einer ganz, ganz wichtigen Rolle und können da auch wirklich sehr, sehr viel leisten, um das zu verbessern. Insofern ist die SVO da schon einen sehr, sehr guten Weg gegangen und ist da gefühlt auch schon sehr weit, würde ich mal sagen. Also ich fand das, als ich angekommen bin, sehr visionär, dass wir das schon hatten sozusagen, diese Ausbildung und ich denke, das muss auch entsprechend weitergehen und auch die Wissenschft dahinter entwickelt sich ja weiter. Wir lernen ja auch mehr, wie das Gehirn funktioniert, wie Menschen reagieren und das dann wirklich zu nutzen, um als Unternehmen effizienter zu werden und vor allem auch, ich sage jetzt mal ganz flapsig, besser für den Menschen zu werden. Die Menschen sollen ja sehr gerne dort arbeiten. Die Tatsache, dass Probleme nicht gelöst werden manchmal, das sorgt ja auch für einen hohen Frust-Level und das möchte man ja eigentlich nicht, da will man ja raus aus dem. Also ja, Konflikte gibt's immer, das ist keine Frage, so ist das Leben, aber es gibt ja welche, wo man sagt die wird's immer geben und es gibt welche, wo man sagt, die hätte man jetzt nicht gebraucht. Und die, die man nicht gebraucht hätte, die kann man eben durch den gezielten Einsatz glaube ich auch ein Stück weit umschiffen.
Sonja Czoska
00:33:06
Ich würde jetzt gerne nochmal auf einen anderen Aspekt eingehen. Wir hatten jetzt grad eben über Menschen und die Zusammenarbeit in den Teams gesprochen. Jetzt haben wir ja diese Situation der dauerhaften Krisen. Und zwar mehrere Krisen, die immer wieder kommen. Also dies ist quasi diese Nachhaltigkeitsklimakrise, die seit Jahren ist, die einfach auch an Fahrt zu nehmen. Wir hatten die Coronakrise und jetzt den Ukraine-Krieg und damit bedingt eine Energiekrise, die ganz speziell die Energieversorger und auch Celle-Uelzen Netze betrifft. Ist das denn auch eine Möglichkeit, dass du mit dieser Herangehensweise Change Agents herauszubilden das mindset zu verändern, agile Arbeitsweisen einzuüben und vor allen Dingen agiles Mindset zu geben? Wären die Menschen damit befähigt, sich auf das Ungewisse einzulassen zu können und da auch irgendwie gestärkt resilient zu sein und auch neue Lösungen zu finden, obwohl man nicht genau weiß, welches die richtigen Lösungen sein können.
Dr. Isabell Schwenkert
00:34:00
Ja, ich glaube schon, also vor allem, was in Krisen unglaublich wichtig ist, dass ist dieses Thema Schwarmintelligenz und das nutzen wir jetzt einfach, indem wir beispielsweise ganz gezielt jetzt im Kontext dieser Krise Workshops machen, zum Beispiel mit unseren Kundenservice, also das heißt was sind jetzt eigentlich die Dinge, die getan werden müssen, damit wir diese große Welle an Kundenkommunikation, die auf uns zurollt jetzt am besten stemmen können und da sind solche Dinge ganz wichtig, dass man eben alle wirklich einbindet und einbinden ist halt mehr als nur zu sagen, hier ist ein Termin, komm mal vorbei, es gibt Kaffee, sondern einbinden heißt halt auch das leichter zu machen, sich zu äußern, indem man zum Beispiel auch in kleineren Gruppen arbeitet beispielsweise die Liberating Structures das ist ja letztlich so ein Set von Workshopformaten von Keays McKandles und Henry Monowitz der kommt so ein bisschen aus der Pharmabranche, ist aber auch Großkonzernen geprägt und die haben das zum Beispiel so etabliert, dass sie immer sagen, also eigentlich funktioniert's immer so, jeder schreibt erstmal selber was auf. Dann hat er mal was geschrieben und dann unterhält er sich mit seinem Nachbarn drüber und dann macht man's nochmal in einer kleinen Gruppe und bildet so eine Synthese aus allem, was da gesagt wurde und so hat man einfach wirklich die Möglichkeit die Schwarmintelligenz maximal gut anzuzapfen, weil die Experten für das Problem sind ja auch Experten für die Lösung logischerweise. Also das heißt, da dann wirklich was zu entwickeln, was aus dem Team herauskommt, wo die wichtigen Menschen oder alle Menschen damit zu tun haben, auch gehört werden und sich da einbringen können und dass sie halt in einer strukturierten Art und Weise und nicht im Sinne von ich bin eher ein introvertierter Mensch und deswegen traue ich mich immer nicht was zu sagen, wenn der laute Kollege von nebenan schon wieder den kompletten Raum dominiert hat.
Sonja Czoska
00:35:41
Ja, finde ich sehr spannend, diese Vorgehensweise das Wissen jedes einzelne Mitarbeiters aufzunehmen und im Schwarm quasi nochmal neu zu generieren und dann neues zu holen und dadurch komplett neue Lösungen für diese aktuellen Herausforderungen zu finden. Das Thema Umgang, Konflikte mit Kunden und der Umgang mit Mitarbeitern, die zu stärken in dieser Zeit ist sicherlich hochbrisant und aktuell. Und von daher drücke ich euch die Daumen, dass das gut funktioniert und ihr gute Lösung bekommt, die wir natürlich sonst auch gerne teilen. Jetzt ist auch das Thema, da hatten wir vorher drüber gesprochen, so eine Kulturveränderung und Umgang mit Krisen. Wir stellen immer fest, eine kommt nach der anderen und eine Kulturveränderung ist jetzt nicht wie ein Marathon, der irgendwann Zieleinlauf hat, sondern im Prinzip ist es ja ein Dauermarathon, eine Dauerschleife. Wie könnt ihr da oder die Change Agents motivieren und unterstützen nicht aufzugeben und zu ermüden. Wie kann man immer wieder Kraftreserven locker machen und motivieren, auf diesem weiteren Weg.
Dr. Isabell Schwenkert
00:36:42
Ja die Analogie zum Sport ist eigentlich ganz gut, weil jeder, der eben schon mal so eine längere Trainingsphase hinter sich hatte, der weiß, dass halt das Thema Regeneration auch ganz wichtig ist, also man kann eigentlich nicht immer mit ganz hoher Energie die maximalen Erfolge hier rausholen, sondern man braucht auch immer wieder mal Ruhephasen-Regenerationsphasen und wenn man als Sportler das Gefühl hat, heute funktioniert's irgendwie gar nicht, dann ist es manchmal auch besser, man bleibt einfach mal zu Hause. Das heißt bestimmte Themen, wo man feststellt, die haben jetzt wirklich ein ganz hohes Level an Frustration und an ja vielleicht eben auch Konflikten. Da gibt's dann zum einen den Ansatz zu sagen, okay, ich habe den Auftrag vom Chef oder von der Geschäftsführung, dass jetzt wirklich zu treiben, bis das Pferd tot umfällt. Das sind aber ja häufig Dinge, die dann einfach so nicht funktionieren. Also auch wirklich Fingerspitzengefühl zu haben auch irgendwann mal zu sagen, dieses Thema müssen wir jetzt auch mal liegen lassen. Oder wir brauchen hier eine kleinere Gruppe oder wir müssen auch mal mit den Leuten rausgehen zum Beispiel. Wir müssen mal irgendwo anders hingehen, die brauchen mal eine andere Umgebung. Wir müssen auch mal wieder auf der menschlichen Ebene miteinander reden, damit wir das zugrunde liegende technische Thema gelöst bekommen. Das sind alles ganz, ganz wichtige Elemente und da gibt's eben sehr viele Analogien eigentlich auch im Bereich Trainingslehre.
Sonja Czoska
00:37:53
Dann kommen wir auch schon fast zum Ende hin, aber erstmal vielen Dank auch noch mal für die Analogie, die du aufgegriffen hast. Welche guten Ergebnisse hast du denn, die du vielleicht teilen möchtest mit unseren Hörern und Zuhörern im Rahmen dieser Zusammenarbeit mit den Change Agents oder deine persönlichen Erfahrungen im Bereich Kulturwandel?
Dr. Isabell Schwenkert
00:38:10
Also was ich sehr spannend fand, war, dass nach diesen zwei Ausbildungsrunden dann aus dieser Gruppe plötzlich spontan der Gedanke auftauchte, das reicht eigentlich nicht, wenn wir uns immer nur in diese Runden setzen und sozusagen den externen Berater zuhören, sondern wir müssen auch selber was machen. Also das fand ich eigentlich eine ganz tolle Sache und letztlich kam die Change Agents dann auch auf mich zu und haben gesagt, Mensch, wir haben überlegt uns mal zu treffen, magst du vielleicht nochmal dazukommen? Wir haben auch nochmal so ein paar Fragen an der ein oder anderen Stelle. Wir würden gerne auch nochmal den Grundeinsatz agiles Arbeiten nochmal ein bisschen beleuchten und das war ein ganz toller Tag als das passiert ist und ich bin hinterher nach Hause gegangen, habe mir gedacht, dass es eigentlich wirklich super, dass man sowas nicht von oben aufstülpen muss, sondern dass man Menschen einfach durch dieses Angebot sich mit diesen Themen zu beschäftigen letztlich dafür inspiriert hat sich damit auch weiter auseinanderzusetzen, weil das ist ja auch ein eigenes Commitment, ein eigenes Interesse sich damit weiter zu beschäftigen. Das war also ein ganz tolles Ergebnis, fand ich, dass es eben so eine Selbstorganisation an der Stelle auch gab. Wir treffen uns, wir überlegen, wie wir da weitermachen, wir sprechen auch noch mal über unsere Rolle, wir nehmen uns auch mal Themen vor, wir sammeln überhaupt mal Themen, wo wir das Gefühl haben, da könnten wir als Change Agents vielleicht was machen. Fand ich sehr inspirierend.
Sonja Czoska
00:39:27
Damit sagst du ja, dass genau das passiert ist, was du auch gerne intendieren würdest, dass er sich gerne entwickelt und dass das quasi von Push, wo du am Anfang die ganzen Methoden anbietest und erklärst, dass das so ein Pull wird, dass man das annimmt und fragt und gerne umsetzen möchte und dadurch erst dann nachhaltig verankert. Liebe Isabell, ich danke dir ganz herzlich für diesen superspannenden Austausch zu diesen Themenfeld und ich würde mich freuen, wenn wir einfach in Kontakt bleiben und an die Hörer, also beziehungsweise dich geht jetzt nochmal die Frage, gibt es noch irgendwelche Aspekte die du gerne nennen möchtest, die jetzt in diesem Gespräch noch nicht genannt worden sind?
Dr. Isabell Schwenkert
00:40:03
Ja, vielleicht noch mal so ein kleiner Abschlussgedanke. Wir waren ja immer wieder bei dem Thema Sportanalogien und das wird ja auch immer wieder gesagt, na ja, so ein Change, das ist halt ein Marathon und kein Sprint, da kann ich aber dann umgekehrt nur sagen, na ja so ein Marathon selber ist ja gefühlt auch nur so die halbe Miete, also da passiert ja immer irgendwie davor noch einiges. Das heißt, sich überhaupt erstmal fit machen dafür, mal seine kleinen, ganzen Wehwehchen zu behandeln, damit man die nicht mit in diese Trainingsphase schleppt das ist glaube ich auch ganz wichtig für Unternehmens-Change, dass man sich dessen bewusst ist, dass man das nicht irgendwie dann aber auch zusätzlich die ganze Vorbereitungsphase auch überhaupt das Ziel, wo will ich denn eigentlich hin, wo will ich denn eigentlich laufen, welcher Zieldurchlauf ist es denn jetzt eigentlich, den ich haben möchte und aber auch eine realistische Einschätzung, was kann ich eigentlich schaffen? Das ist auch ganz wichtig im Change sich da nicht zu überheben, damit man diese Nachhaltigkeit herstellt. Weil auch hier wieder die Analogie zum Sport. Ich habe das leider ein, zwei Mal erlebt, dass Leute mit wirklich extremst hohem Aufwand ganz, ganz viel trainiert haben und alle gesagt haben, boah, wie schaffen die das dann nur und dann war der Zieldurchlauf und danach waren die verletzt und raus und das war der letzte Marathon, den die jemals gelaufen sind und das will man auch in seiner Organisation natürlich nicht haben. Deswegen gibt's auch so ein bisschen die Aussage weniger ist mehr, langsamer ist schneller und das würde ich auch für Change Themen durchaus unterstreichen.
Sonja Czoska
00:41:19
Ja vielen Dank auch nochmal für dieses Schlusswort, dass das wichtig ist, sich bewusst zu machen, wo man steht und was die individuellen Faktoren sind und wie man die angehen kann zeigt noch mal, dass es niemals eine blau Pause gibt, sondern dass man seinen individuellen Weg finden kann. Und vielen Dank dafür, dass du den aufgezeigt hast, wie der bei Celle-Uelzen Netz momentan aussieht. Ich bedanke mich ganz herzlich für das Gespräch. Und vielen Dank auch an die Zuhörer und Zuhörerinnen und wir freuen uns natürlich, wenn ihr uns folgt auf Spotify, iTunes und allen Kanälen wo es Podcasts gibt. Herzlichen Dank und bis bald.
Dr. Isabell Schwenkert
00:41:47
Ja, ich bedanke mich auch. Vielen Dank. Music.

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