50: Unternehmensstrategie entwickeln und umsetzen – Jens Gieselmann, Stadtwerke Emden
15.12.2023 40 min
Zusammenfassung & Show Notes
Wie gelingt die Strategieentwicklung in Zeiten permanenten Wandels? Mit Jens Gieselmann sprechen wir über den praxisorientierten Ansatz bei den Stadtwerken Emden.
Erfolgreiche Strategieentwicklung braucht einen durchdachten Plan, eine effektive Umsetzung und eine gute Kommunikation. Dabei müssen Strategien heute mehr denn je dynamisch gedacht werden. Welchen pragmatischen Ansatz Jens Gieselmann bei der Strategieentwicklung der Stadtwerke Emden gewählt hat, wie er die gesamte Belegschaft mitnimmt, Verbindlichkeit in die Ziele bringt und was es mit der "Aktuellen Stunde" auf sich hat, verrät er uns in dieser Folge.
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Transkript
Musik.
Willkommen bei Energiedosis, den Praxispodcast für Energieversorger. Hier verraten euch spannende Macherinnen und Macher, wie Sie sie die Energiewelt von heute und morgen ganz konkret gestalten. Unsere Gäste teilen ganz offen und ehrlich ihre Praxiserfahrung, berichten über Erfolge, aber auch Herausforderungen und wie sie diese in Chancen umwandeln. Schön, dass du heute mit dabei bist.
Hallo, ich begrüße euch ganz herzlich zu einer neuen Folge von Energiedosis, dem Praxispodcast der Netzwerkpartner. Ich habe heute ein spannendes Thema im Gepäck. Und zwar wollen wir heute über die Unternehmensstrategie in Energieversorgungsunternehmen sprechen. Und gefühlt wird die Branche ja momentan im Wochentakt auf den Kopf gestellt. Da kann man vielleicht sich auch schon mal fragen:
Braucht man überhaupt noch eine langfristige Strategie? Oder ist es vielleicht sogar viel mehr das Gegenteil? Der Fall und Strategie ist heute wichtiger denn je. Wir haben einen Gast eingeladen, der dazu ganz bestimmt eine Meinung haben wird, und zwar Jens Gieselmann. Er ist Geschäftsführer bei den Stadtwerken Emden und Netzwerkpartner. Und wir freuen uns total, dass Sie heute unser Gast sind, Herr Gieselmann. Herzlich willkommen!
Ja, Moin Frau Simon, vielen Dank!
Wie immer beginnen wir mit einer kleinen Begrüßung. Das Netzwerk kennt sich schon viele Jahre. Aber holen Sie doch gerne auch mal unsere Zuhörerinnen und Zuhörer einmal ins Boot. Ja, wo dürfen wir sie verorten? Können Sie uns ein bisschen über sich erzählen?
Ja, gerne. Netzwerkpartner bin ich tatsächlich schon seit einigen Jahren. Aber in den vergangenen Jahren hat sich für mich auch einiges getan. Ich bin jetzt seit 1. Januar neu als Geschäftsführer der Stadtwerke hier in Emden und habe davor schon einige Erfahrungen auch in anderen Häusern in anderen Stadtwerken sammeln dürfen. Emden. Wir sind ein Stadtwerk, was klassischerweise natürlich mit Strom und Gas zu tun hat und mit Wasser und Wärme.
Aber kümmern uns hier auch um den öffentlichen Nahverkehr und haben, ungewöhnlicherweise, auch einen Flugplatz in unserem Betrieb, von dem aus sehr viele Hubschrauberflüge raus in die Nordsee gehen. Emden, das wissen vielleicht viele, liegt ganz im Nordwesten von Deutschland. Weiter geht es dann nicht, außer bis auf die Inseln nach Borkum. Kann man von hier aus dann auch übersetzen.
Und direkt, vis-à-vis, auf der anderen Seite liegen die Niederlande. Ja, vielleicht noch zu mir persönlich: Wie gesagt, schon einige Jahre in der Energiewirtschaft zu Hause. Jetzt hier in Emden, vormals auch Geschäftsführer bei den Stadtwerken in Soltau und davor lange Zeit auch in Schleswig, Rendsburg und Eckernförde bei den Stadtwerken SH verantwortlich für den Energievertrieb. Und ja, habe mich in der Vergangenheit schon relativ viel auch mit dem Thema Strategie auseinandergesetzt und freue mich, heute die eine oder andere Erfahrung auch hier im Podcast weitergeben zu können.
Ja, unbedingt. Da sind wir auf jeden Fall auch froh, dass wir sie als Gast gewinnen konnten. Danke auch für die Einordnung schon der Stadtwerke. Ich hatte mich vorher gefragt: Emden, das ist ja so ein Ort, den kennt man mindestens irgendwie von Autobahnschildern oder generell hat man ihn schon mal gehört. Jetzt haben Sie gesagt: Ja, das ist ja auch quasi der Übersetzer in die Urlaubsregion. Aber was ist denn vielleicht noch ein Top-Argument, warum man auch so mal nach Emden kommen sollte, um da vielleicht auch zu bleiben und ein Wochenende oder Ähnliches zu verbringen?
Ja, wie sieht ein perfekter Tag oder ein perfektes Wochenende für Emden aus? Mit Sicherheit steht ein Besuch der hiesigen Kunsthalle, gegründet mal von Henri Nannen, auf der Tagesordnung, aber auch ein langer, ausgedehnter Spaziergang über den Stadtwall. Da kreuzt man sehr, sehr viele Kanäle. Emden ist durchzogen von viel Wasser. Hier heißen sie Delfte. Und von daher viele Brücken.
Und gerade dieses Wasser in der Stadt, das macht eine besondere Atmosphäre von Emden auch aus. Wenn man dann noch genügend Zeit hat, dann lohnt sich auch mal ein kleiner Ausflug außerhalb von Emden bzw. an die Stadtgrenzen heran. Dort gibt es dann tatsächlich auch Seeluft zu schnuppern. Wir liegen ja hier direkt an der Mündung der Ems mit Blick auf die weite Nordsee. Also von daher ist das schon auch ein Urlaubsdomizil.
Wer es ein bisschen aufregender mag und ein bisschen spannender, der besucht das Otto Huus. Das heißt also von dem Otto, der ja hier in Emden geboren ist und der aktuell ja wieder ganz groß im Kommen ist. Ich glaube, er hat in diesem Jahr einen großen Hit gelandet. Das lohnt sich dann auch, das mit auf den Tagesausflug zu setzen und wer dann noch ein bisschen Entspannung braucht, Werbung in eigener Sache, kommt in unsere Friesentherme und nutzt die Saunalandschaft, um das Wochenende dann richtig ausklingen zu lassen.
Ja super, da haben wir auf jeden Fall vielleicht schon mal den Plan fürs nächste Wochenende gefunden. Ich merke schon, ja, wenn ich mit Ihnen keinen Energiepodcast hier aufnehme, dann kann ich mit Ihnen auch vielleicht eine „Reisen in Deutschland“-Podcast aufnehmen. Sehr schön. Vielen Dank für diese vielen Emden-Tipps. Hört sich sehr gut an und dann bleiben wir doch vielleicht auch direkt in Emden. Sie haben es eben gesagt. Seit Anfang 2023 sind Sie als Geschäftsführer in Emden. Jetzt stelle ich mir das so vor: Man fängt an im neuen Unternehmen und verschafft sich ja erst mal einen Überblick. Wie haben Sie denn das Thema Strategie im Unternehmen wahrgenommen, als Sie gestartet sind?
Ja klar. Ich komme hier neu in ein Unternehmen zum 1. Januar. Man ist natürlich ganz gespannt. Ich bin gespannt. Meine Kolleginnen und Kollegen hier vor Ort sind ganz gespannt. Was wird sich verändern? Vor dem Hintergrund einer neuen Geschäftsführung? Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es nicht darum geht, jetzt an den ersten Tagen, alles neu umzureißen und alles irgendwie auf den Kopf zu stellen, sondern erst mal auch das Unternehmen in Gänze auf sich wirken zu lassen, aufzunehmen und zu gucken, was ist da, was sind für Kompetenzen da, was sind für Fähigkeiten, für Stärken da, aber auch wo sind Schwachstellen?
Und relativ früh am Anfang habe ich mir die Strategie auch angeguckt des Unternehmens. Das ist also kein, ja, ich sage mal kein Prozess, der jetzt erst in diesem Jahr gestartet ist, sondern eine Unternehmensstrategie. Die haben die Kolleginnen und Kollegen hier in vielen, vielen Workshops und in vielen, auch besonderen, Momenten in den vergangenen Jahren gemeinsam zusammen erarbeitet.
Ich habe dann als Erstes, und das hat mich ein bisschen auch überrascht, gleich mal 160 Folienseiten auf den Tisch gelegt bekommen bzw. mir angucken dürfen und habe geschaut, ja, was steckt eigentlich in dieser Strategie drin? Und da sind viele, viele gute Grundlagen gelegt. Und diese Grundlagen, die berühren erst mal die Frage: Was sind so unsere wichtigsten strategischen Handlungsfelder?
Was sind unsere sogenannten strategischen Geschäftsfelder auch, um die wir uns kümmern? Welche berühren dann einfach auch die Entwicklung in der Zukunft? Und da ist viel Gutes erarbeitet worden. Tatsächlich auch mit Zielen und mit einer breiten Beteiligung im Unternehmen. Also sehr umfangreich. Die Frage, die sich daraufhin dann aber auch stellt, ist inwieweit entfaltet sich diese Strategie? Denn 160 Folienseiten?
Das ist ja gut und das ist ein dickes Papier, was man auch in die unterste Schublade eines Schreibtisches legen kann. Da liegt es warm und trocken. Und wenn man dann gefragt wird, dann kann man auch sagen: „Ja, wir haben eine Strategie.“ Aber sie entfaltet nur dann eine Wirkung, wenn man mit ihr auch arbeitet und daraus die nötigen Konsequenzen und Handlungsfelder auch dann ableitet.
Das heißt, da hatten Sie ganz gut schon mal was zum Durchlesen am Anfang. Ich vermute mal, dann sind Sie wahrscheinlich auch ins Gespräch gekommen mit den Kolleginnen und Kollegen. Wenn Sie sich die Frage gestellt haben: Inwiefern wird das auch im Unternehmen schon gelebt? Wie? Ja, was war dann so für Sie der nächste Schritt, der Abgleich, dann quasi so ein bisschen mit der Realität oder der Praxis?
Ja, nächster Schritt war auch mal zu hinterfragen: „Was erwarten jetzt eigentlich hier die Kollegen, Kolleginnen? Was erwarten auch die Führungskräfte vor dem Hintergrund dieser jetzt erarbeiteten Strategie?“ Und zwei Themen sind sehr wesentlich gewesen: Das eine ist: Wie entwickeln wir daraus tatsächlich konkrete Doings und wie werden wir verbindlich auch mit dem, was wir dort vorhaben und mit dem, was wir tun? Und das andere ist die Frage: Wie kommunizieren wir darüber eigentlich im Unternehmen? Weil, ich sage es mal so: In einem Unternehmen sind wir um und bei 200 Mitarbeiter, auch mit unseren ganzen Partnerbetrieben, Stadtverkehr, Flugplatz, Bäderbetrieben.
Und wenn man die 200 Kolleginnen und Kollegen sieht, dann hat jeder einen anderen Anspruch an die Detailtiefe der Strategie, an die Konsequenzen, die sich daraus ergeben, an diese Handlungsfelder und jedem irgendwie gerecht zu werden. Das ist natürlich schwer, aber die Frage ist: Wie geht man so eine Kommunikation flächendeckend und breit, im Grunde genommen, auch an? Und diese Frage habe ich erst mal gestellt. Stichwort: Verbindlichkeit. Was machen wir damit denn jetzt? Und da hat sich für uns eigentlich ein, aus dieser Anforderung heraus, ein Handlungsfeld ergeben: Nämlich zu jedem dieser Ziele, zu jedem dieser strategischen Geschäftsfelder, Projekte auch zu entwickeln und zu entwerfen und in diesen Projekten dann auch zu arbeiten.
Und die Konsequenz daraus ist es dann auch, diese Projekte natürlich in die unternehmensinterne Kommunikation einzubringen und DARÜBER zu sprechen. Das macht es aber auch handfest, dass es angreifbar und dass es für jeden auch ein Stück weit nachvollziehbar ist. Wir bleiben damit nicht auf so einer ganz oberen, oberflächlichen Ebene und sprechen über strategische Ausrichtung für die nächsten 5 bis 10 Jahre, sondern nehmen ganz konkret Themen auf, die heute, morgen und übermorgen auf dem Tisch liegen und die aufgenommen werden und bearbeitet werden und an denen wir, wie gesagt, auch Verbindlichkeit auch dranhängen wollen.
Jetzt haben Sie mir im Vorfeld ja auch schon ein bisschen was zu Ihrem Strategieprozess erzählt. Und ein wesentlicher Bestandteil davon ist ja, dass Sie die Leute auch mit ins Boot geholt haben, mit eingebunden haben in die weitere Strategieentwicklung bzw. auch in die Projekte. Können Sie da ein bisschen was zu erzählen?
Ja, zunächst mal haben wir, ich sag mal, abseits von der klassischen hierarchischen Einordnung im Unternehmen, das hat ja, glaube ich, jedes Stadtwerk, jedes Energieversorgungsunternehmen eine klassische, wenn man so will, Stablinienorganisationen. Und wenn man aber Projekte begeht, dann hilft eine Stablinienorganisation wenig.
Dann geht es eher darum, interdisziplinäre Teams zu bilden, und Menschen miteinander auch in Verbindung zu bringen in dieser Arbeit, und gerade in Projekten ergänzen sich ja Kompetenzen aus unterschiedlichen Bereichen. Unser erster Auftrag war im Grunde genommen aus diesen eben geschilderten Projekten, aus diesen Vorhaben und aus diesen Ideen, konkrete Projektsteckbriefe auch abzuleiten. In diesen Projektsteckbriefen steckt auch drin: Was ist das Projekt? Welches Ziel verfolgen wir damit? Wer ist daran beteiligt? Wer übernimmt welche Aufgabe? In dem Projektsteckbrief steckt aber auch eine Erwartungshaltung, nämlich: Welches Ergebnis, Endergebnis wollen wir erreichen? Bis wann wollen wir das erreichen, und welche Meilensteine haben wir uns dort vorgestellt?
Wir können jedes einzelne Projekt mit einem gewissen Detaillierungsgrad auch beschreiben. Und eine Besonderheit: Wir haben auch für uns gesagt, wenn wir eine Detailtiefe haben von mehr als 30%, das heißt, wir haben eine Vorstellung, die über einen vagen Blick in die Zukunft drüber hinausgeht und wir schon sagen: Ja, da werden wir konkreter. Dann werden wir auch hier diese erwarteten Ergebnisse in unsere Wirtschaftsplanung einarbeiten. Daraus entsteht natürlich NOCH mal ein Stück weit mehr Verbindlichkeit, weil wenn es in der Wirtschaftsplanung mit drin ist, dann ist es quasi auch ein Ziel, was wir erreichen wollen.
Und in der Kommunikation mit unseren Kolleginnen und Kollegen haben wir versucht, ein transparentes Gesamtbild auch darzustellen, und haben sogenannte Gantt-Diagramme dazu erstellt, in denen wir auch Beginn und Ende von Projekten in einer Gesamtübersicht dargestellt haben und auch die entsprechenden Meilensteine, die wir erreichen wollen.
Ich weiß, dass viele sagen: „Das schaffe ich im Augenblick nicht. Ich kann mich mit Zukunftsthemen nicht beschäftigen, weil ich gerade so viel auf dem Schreibtisch habe.“ Ich glaube, es ist aber eine ganz, ganz wichtige Anforderung, mindestens für die Geschäftsführung und für die Führungskräfte im Unternehmen, permanent auch wieder sich ein Stück weit fast zu zwingen, immer wieder in die Zukunft zu blicken, um nicht den Anschluss zu verlieren, und zu sagen:
Jetzt haben wir schon ein bisschen über den Prozess gesprochen. Viele unserer Zuhörerinnen und Zuhörer wird bestimmt auch interessieren: Was sind denn so die Handlungsfelder oder die Strategie? Eckpfeiler, die Sie für die Stadtwerke Emden gemeinsam festgesetzt haben? Können Sie da auch ein bisschen aus dem Nähkästchen plaudern, was da bei Ihnen so rausgekommen ist, was so die Leitsterne sind für Sie?
„An welchen Zukunftsthemen sind wir dran, und wie gehen wir sie auch konkret an?“ Und da helfen uns tatsächlich diese Projektsteckbriefe, die unsere Unternehmensstrategie so wichtig unterfüttern und in Zusammenhang mit diesem Gantt-Diagramm und dieser Detailtiefe, tatsächlich auch die Verbindlichkeit dafür ins Unternehmen und die Wichtigkeit und Bedeutung in das Unternehmen zu tragen.
Also zunächst mal sind es drei ganz große Themen, die als Über-Projekte oder übergeordnete Projekte auch für uns hier in der kommenden Zeit anstehen: Das erste große Thema ist das Thema „Dekarbonisierung“. Und da haben wir eine Strategie, die sich fast noch in viele kleinere Teilbereiche und Teilstrategien dann auch unterteilt. Und das ist ein Mammutprojekt. Warum?
Weil ich glaube, das wird uns nicht nur für die nächsten vier, fünf Jahre beschäftigen, sondern die Umsetzung, dann hinterher auch aus den Erkenntnissen dieser Dekarbonisierungsstrategie, die wir uns auferlegt haben, die wird uns die nächsten 15, 20 Jahre begleiten. Mit dieser Dekarbonisierungsstrategie versuchen wir auch einen klaren Blick auf unsere Region hier in Emden zu werfen und zu gucken, wie wir heute von einer 95-prozentigen Versorgung mit Erdgas wegkommen und dieses Thema CO2-Neutralität tatsächlich auch in die Praxis umsetzen.
Mit Wärmekonzepten arbeiten, mit neuen Wärmequellen, mit neuen Ideen hier auch unterwegs sind und sowohl die Kommune, die Stadt, wie aber auch die Bürgerinnen und Bürger Emdens auch da mitzunehmen. Und da liegt ein ganz, ganz großer Schwerpunkt. Der impliziert gleichermaßen das zweite große Projekt: Denn wir wissen alle, und das ist ja auch in der Branche vielfach diskutiert, dass ein Thema Dekarbonisierung und Wärmewende, wenn man es mal genauer nimmt, hier einen unwahrscheinlich hohen finanziellen Aufwand mit sich zieht. Also wie ist das Ganze zu finanzieren? Wie bekommen wir da auch eine wirtschaftliche Perspektive? Und deshalb haben wir ein zweites großes Projekt für die Stadtwerke hier initiiert:
Und das nennt sich dann auch „wirtschaftliche Perspektive“, indem wir heute schon sehr intensiv darauf schauen, wie wir in den kommenden Jahren die notwendigen Erträge erzielen, aber auch an den richtigen Stellen auch Kosteneinsparungen vornehmen können, um die Finanzmittel FÜR diese Wärmewende auch bereithalten zu können. Das ist ganz, ganz vielschichtig und wir überlegen da in jedwede Richtung.
Und zunächst mal habe ich auch gesagt: „Lassen Sie uns bitte keine Tabus von vornherein schon wieder mit einbauen, sondern erst mal frei denken und gucken, wie wir uns als modernes Unternehmen hier in der Zukunft auch ausrichten können.“ Dritter großer Punkt, und von der Wertigkeit stehen die alle ein Stück weit nebeneinander, ist das Thema „Kundenzentrierung“. Und das ist ein mehr als eigentlich nur Kundenorientierung. Also wir haben ganz viele Komponenten hier mit drin, die in der Kundenzentrierung eine Rolle spielen. Von Kundenfeedbacks über Kundenzufriedenheitsanalysen von Themen wie „Wie kriegen wir unsere interessanten Kunden eigentlich noch besser betreut und noch besser an das Unternehmen gebunden?
Wie machen wir aber auch unser Kundencenter, tatsächlich auch mit den vielen Kontakten, die wir dort haben, zu einer wirklichen Vertriebs- und Verkaufseinheit, wo wir auch Angebote platzieren?“ Und Sie merken schon, da bin ich jetzt voll in meinem Metier. Da spielt auch unwahrscheinlich viel Musik. Da werden wir uns auch noch stärker darauf ausrichten. Natürlich gibt es auch andere Themen.
Wir haben das Thema erneuerbare Energien. Da sind wir in den vergangenen Jahren schon sehr gut unterwegs gewesen. Wir haben da schon viel investiert in Windparks. Wir werden uns hier aber auch weiter Gedanken machen, welche Projekte zukünftig auch noch für uns interessant sind. Also Photovoltaik spielt eine Rolle, und auch die Erweiterung bzw. auch das Repowering im Bereich des Windgeschäfts.
Glasfaser. Wir sind im Glasfaserausbau aktiv und sehen jetzt hier auch gute Erfolge, sowohl in dem Ausbauvorhaben wie aber auch in unserem Telekommunikationsgeschäft. Auch das ist ein Zukunftsthemenfeld, an dem wir permanent arbeiten. Und wir haben auch das Wassergeschäft zu einem strategischen Geschäftsfeld auserkoren, weil wir schon gesehen haben, dass gerade auch in unserer Region diese Frage Wasserqualität und Wasserbereitstellung auch einer strategischen Grundüberlegung bedarf. Da kann man nicht so weitermachen wie bisher.
Denn wir sehen hier zum Beispiel auch, dass mit der Ansiedlung von mehreren Elektrolyseuren hier vor Ort in Emden, und die dann den grünen Strom aus der Nordsee hier umwandeln in Wasserstoff, dass da auch Wasser benötigt wird, ganz klar. Für Wasserstoff braucht man Wasser und das wird in einem enormen Maße auch stattfinden, so dass wir da dann auch natürlich eine Grundüberlegung einbringen müssen. Ich könnte noch viele weitere Themenfelder aufrufen und auch noch weitere Projekte hier benennen, aber ich glaube, das ist für einen ersten Überblick erst mal ein ganz guter Bogen, den ich da gespannt habe.
Ja, das klingt auf jeden Fall sehr umfassend und gerade auch mit den ersten drei Punkten hat es in meiner Wahrnehmung auch gerade so einen Dreiklang oder ein ganzheitliches Bild ein Stück weit auch abgegeben, weil es sind die Einflüsse von außen. Also was passiert global in der Welt und auch in Deutschland? Was das Thema Energiewende, Wärmewende angeht, das ist der Blick nach innen oder die Frage nach der Finanzierbarkeit, der ja in der Tat momentan sehr viele Unternehmen auch einfach umtreibt, weil der finanzielle Druck steigt. Deswegen für Sie wahrscheinlich ja auch eine ganz wichtige Säule.
Und aber auch eben der Blick auf die Menschen, mit denen sie am Ende quasi zusammenarbeiten oder für die sie ja auch Daseinsvorsorge betreiben, die Kundenzentrierung. Das klingt mit einem Blick von außen auf jeden Fall nach einer sehr runden Geschichte, die Sie da aufgesetzt haben mit Ihrem großen Team. Jetzt haben Sie eingangs auch schon gesagt: „Ja, man macht so eine Strategie.“ Und dann ist 51% der Arbeit vielleicht das Ganze einmal aufzusetzen, niederzuschreiben, zu erarbeiten, sich Gedanken zu machen. Und der zweite Part in diesem Jahr ist ja kein Sprint, ist vielleicht eher ein Marathon. Ist ja dann auch, wie erwecke ich das eigentlich zum Leben im Unternehmen?
Wie kriege ich das in die Köpfe der Menschen, die tagtäglich vielleicht ganz kleinteilig an diesen großen Zielen am Ende ja auch arbeiten? Dass sie das im Kopf haben, dass das für sie eigentlich so dauerhaft präsent ist und, ja, immer Berücksichtigung in allen Handlungen am Ende findet. Das ist ja eigentlich auch immer so der große Wunsch bei so einer Strategieverfolgung dann.Was haben Sie sich denn da so einfallen lassen mit Ihrer Mannschaft, um es zum Leben zu erwecken oder anpackbar zu machen?
Da haben Sie ganz recht, Frau Simon. Das ist a) ein Marathon und b) ist es aber auch keine Sache, eine Strategie umzusetzen nur von vielleicht zehn oder 20 Menschen im Unternehmen. Am Ende sind es alle 200, die notwendig sind, um hinter dieser Zukunftsausrichtung, hinter dieser Unternehmensstrategie, auch zu stehen. Und ich glaube, da spielt das Thema Kommunikation eine große Rolle.
Und am Ende ist die Kommunikation ja das geeignete Mittel, nicht nur, um Verständnis zu erzeugen und die Kollegen, in die, ich will es mal sagen, auch Akzeptanz zu bringen für diese Zukunftsausrichtung, sondern auch ein Stück weit von diesen Ideen auch zu begeistern und da nach vorne zu blicken. Ich glaube, da gibt es keinen Paraderezept, wo man sagt: „So, das muss man jetzt nur so und so machen, und dann hat man schon alle mit dabei.“
Es kommt im Wesentlichen darauf an, ein gutes Gespür zu haben, wo und an welcher Stelle jetzt einfach auch mal ein bisschen mehr Kommunikation erforderlich ist. Und ich glaube, man muss das auch mal wechseln. Also, ich habe mir einfach auch Mitte des Jahres zunächst mal Zeit genommen und da ich selbst in meinem Werdegang nie so ein „gelernter“ Stadtwerker war, habe ich gedacht, ich würde ganz gern mal wissen, was berührt und bewegt eigentlich so die Menschen, mit denen ich von der Natur her nicht so viel am Tag zu tun habe. Das sind unsere ganzen Kolleginnen und Kollegen, die draußen im Netz arbeiten, die Monteure.
Und ich wollte einfach mal wissen, was passiert da so und bin mit denen ins Gespräch gegangen. Aber ich habe sie nicht nur eingeladen und gesagt: „Wir treffen uns mal auf eine Tasse Kaffee und man tauscht sich mal aus.“ Nein, ich habe mir den August Zeit genommen und bin zwei Tage die Woche, jeweils also vier Wochen lang, mit den Monteuren mal mitgegangen und habe dann auch gesagt: „Ich würde auch gern mitarbeiten.“ Also nicht nur daneben stehen und gucken, sondern wirklich auch mit runter in den Graben.
Wir haben Stromstörungen gemeinsam behoben, ich habe in der Telekommunikation Glasfaserkabel mit eingeblasen. Also eine spannende Zeit. Und wir sind natürlich darüber auch ins Gespräch gekommen, und ich habe versucht, über ganz, ganz viele persönliche Gespräche auch mit diesen Kolleginnen und Kollegen auch mal so Interessenlagen aufzunehmen und habe auch mal gefragt:
„Mensch, Strategie, wie kommt es eigentlich bei euch an und was erlebt ihr da und was wünscht ihr euch? Also wie weit wollt ihr auch da mitgenommen werden? Und was kann ich darüber dann eigentlich auch mal erzählen?“ Natürlich ist das dann eine andere, ich sage mal eine andere Erwartungshaltung als beispielsweise auch bei den Führungskräften.
Und wenn ich mit den Führungskräften des Unternehmens zusammen bin, dann wollen die deutlich mehr auch über Hintergründe wissen und über vielleicht auch Zusammenhänge. Was passiert in anderen Bereichen? Und da habe ich auch gesagt: „Ja, dann wird gerne mit denen auch zusammen mal in eine Klausurtagung gehen.“ Wir haben es mal anders gemacht, als es üblicherweise passiert. Wir sind nicht mit fremden Dritten und mit externen Beratern in diese zweitägige Klausurtagung eingetaucht, sondern haben das für uns selber gemacht. Wir haben das selber erarbeitet, sind da in ganz viele verschiedene Workshops mit unterschiedlichen Methoden reingegangen.
Wir haben uns ein Stück weit an der Balanced Scorecard orientiert und haben uns die vier Karten Finanzen, Prozesse, Kunden, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ganz konkret angeschaut, um hier auch mit der Blickrichtung auf unsere Strategie geeignete Zielfelder und geeignete Wege nach vorne auch anzugucken. Wir haben dazu dann auch noch mal einen Videofilm gedreht im Unternehmen, also auch hier mit keiner externen Werbeagentur, sondern wirklich aus eigener Kraft. Das ist hervorragend gelungen mit Kolleginnen und Kollegen aus der Marketingabteilung. Die haben gesagt: „Okay, lass uns mal in zehn, zwölf Minuten unsere Strategie in Wort und Bild fassen und wirklich auch in bewegten Bildern.
Und dieses haben wir veröffentlicht, haben das sogar auch schon in Kundenveranstaltungen gezeigt, mit großem Zuspruch und einfach damit schon mal ein erstes rundes Bild zum Thema „Strategie und Erlebbarkeit in diesen Projekten“ auch wiedergegeben. Aber, und an manchen Stellen macht es auch Sinn, dann ein bisschen tiefer einzutauchen, braucht man den direkten Austausch.
Und gerade erst vor kurzem habe ich hier im Unternehmen eine sogenannte „Aktuelle Stunde“ eingeführt. Da bleibt es manchmal gar nicht bei einer Stunde, weil wenn man dann in die Diskussion kommt, werden auch schnell anderthalb draus. Aber das war ein Angebot, so an sieben, acht Terminen in einem begrenzten Zeitraum hier zusammenzukommen.
Und ich habe dann die Kolleginnen und Kollegen eingeladen, mal mit mir in die Diskussion zu kommen und zu sagen: „Okay, was bedeutet Strategie? Wo sind gerade aktuelle Themen? Und was ist der Blick in die Zukunft, und wie stehen wir da?“ Und ich glaube, das ist sehr dankbar aufgenommen worden, weil tatsächlich dieser direkte Dialog eine wichtige Rolle spielt und man auf die Fragen direkt auch antworten kann.
Ich weiß für mich auch, das kostet viel Zeit, weil wenn ich acht Termine habe, und die sind jeweils anderthalb Stunden, und das in einem Zeitraum von zwei Wochen, dann geht da eine Menge Zeit auch, ja, jetzt hätte ich fast gesagt das Wort „verloren“, aber das ist keine verlorene Zeit. Das ist eigentlich eine gewonnene Zeit, weil über diese Kommunikation sehr viel Begeisterung, sehr viel Akzeptanz, sehr viel Bereitschaft auch da ist, an den Themen mitzuarbeiten.
Und es führt uns dann auch zusammen. Das ist so der Blick nach innen. Und mit diesem Videodreh, mit der Führungskräftetagung, mit dem direkten Austausch mit den Kollegen entweder über diese Arbeit mit unseren Monteuren draußen im Netz oder aber auch mit dieser „Aktuellen Stunde“ haben wir schon einmal ein gutes Potpourri geschaffen, um eine Kommunikation intern auch aufzubereiten.
Nach außen wollen wir natürlich damit auch arbeiten. Wir wollen auch zeigen, wofür die Stadtwerke hier stehen. Wir haben auch unsere gesamte Aufstellung ein Stück weit neu ausgerichtet. Wir wollen auch nach draußen zeigen, was unsere Leistungsfelder sind, an denen wir hier auch orientiert sind. Wir nehmen dafür diesen Slogan, weil wir hier in Emden bestimmte Themen auch machen und zeigen damit unsere Leistungsfähigkeit auch hier, und das Ganze unterlegt mit dem Slogan:
„Dafür sind wir hier“ und DAFÜR stehen wir dann aber auch ein und zeigen das sowohl unseren Kunden wie beispielsweise aber auch unserem Aufsichtsrat, mit dem wir auch mal so eine Strategietagung durchgeführt haben, um auch zu zeigen, wohin die Ausrichtung geht, um wirklich alle gleichermaßen hier mit an Bord zu haben.
Denn wenn es neue Techniken gibt oder neue Rahmenbedingungen, neue Gesetzgebungen, von denen wir ja im Augenblick zuhauf immer wieder Veränderungen auch erfahren, dann ist es total wichtig, nicht nur an seinem Strang festzuhalten und zu sagen: „Wir haben einmal jetzt so eine strategische Grundausrichtung definiert.“ Nein, sondern immer wieder auch in diese Feedbackschleife zu gehen und zu sagen: „Okay, wo können wir ansetzen, was können wir vielleicht auch ein Stück weit anders machen, um vor den veränderten Rahmenbedingungen dann auch wieder sich bestens zu positionieren?“
Ich stelle mir die Frage: Sie haben so viel schon gefühlt mitgedacht mit Ihrem Team, um das Ganze anpackbar zu machen, erlebbar, dass es auch mitgetragen wird von allen -von Führungskraft, Monteuren, die im Graben stehen. Alle, die im Unternehmen unterwegs sind. Gab es für Sie auch Momente oder Stolpersteine oder Herausforderungen? So auf diesen ganzen Prozess hinweg? Denen, denen Sie begegnet sind, oder die, die Sie sehen?
Ich glaube, da steckt ein ganz, ganz großer Hebel drin. Und das zu vermitteln, dass diese Projekte tatsächlich unsere gesamte Grundausrichtung unterlegen und um DIE es dann aber auch geht, das ist schon eine riesengroße Herausforderung. Die zweite große Herausforderung, die ich auch sehe, ist, dass wir immer wieder gucken müssen zwischen Gegenwart und Zukunft und dass wir nicht darauf zurückverfallen, uns NUR über aktuelle Themen zu unterhalten.
Die sind genauso wichtig. Wir brauchen auch den Blick in die Zukunft. Und ja, der dritte Punkt ist tatsächlich dieses Gefühl: Eigentlich müsste man an ganz, ganz vielen Stellen gleichzeitig sein. Kann man aber nicht. Also gleichzeitig heißt: Wenn ich mich darauf jetzt konzentriere und sage „Ich mache jetzt diese ‚Aktuelle Stunde‘, dann will ich aber noch zusätzlich das und das.“ Im Grunde ALLE gleichermaßen zu bedienen, und das geht nicht.
Ich glaube, da braucht man ein Stück weit eine Gelassenheit und ein weiteres wichtiges Momentum, dass diese Ausrichtung für den Moment halt einfach auch da ist und wir aber auch wissen, dass sich das in der Zukunft schon vielleicht in einem oder zwei Jahren auch in Nuancen wieder verändern kann. Und das fordert natürlich auch eine Flexibilität heraus. Das heißt, wir brauchen auch eine gewisse Flexibilität im Unternehmen.
War das jetzt mit dem letzten Punkt wäre für mich auf jeden Fall auch noch eine Frage gewesen. Nämlich: Wie reagiert man auf die herausfordernden Zeiten, die vielleicht auch immer wieder eine Strategieanpassung erfordern? War das also für Sie von Tag eins der Strategieentwicklung irgendwie auch klar und auch der Mannschaft, dass Sie das direkt so mit aufgenommen haben? „Ja, wir richten uns jetzt aus. Aber wir brauchen gleichzeitig so diese Flexibilität, wenn sich Parameter, die unsere Arbeit beeinflussen, von von einem auf den anderen Tag auf einmal verändern können.“ War das etwas, was Sie mitgedacht haben oder mit berücksichtigen wollten?
Ja, mitgedacht haben? Ich sag mal so. Ich habe ja, wie ich vorhin gesagt habe, den Strategieprozess von Anfang an nicht begleiten können, sondern bin eigentlich im Laufe der Zeit erst mal reingekommen. Aber auch das ist auch ein Erfahrungswert, den ich aus vielen Unternehmen oder aus einigen Vorgängerunternehmen mitgenommen habe.
Eine Strategie hat immer so diesen Anspruch. Man schafft jetzt so diese übergeordneten Rahmenbedingungen und dieses übergeordnete Rahmenfeld, da steht dann da in Stein gemeißelt und wenn wir das verfolgen, dann sind wir schon richtig unterwegs. An sich ist es nur ein Orientierungsleitfaden, der mal auf die Schwerpunkte hinweist und der, wenn er gut gemacht ist, schon viele Unwägbarkeiten vielleicht im Vorfeld schon antizipieren hilft.
Jetzt haben Sie eben auch auf das Thema Ressourcen ein bisschen abgezielt und haben gesagt: „Natürlich ist es auch was, was viel Zeit in Anspruch nimmt.“ Ihre, aber natürlich von ihrer ganzen Belegschaft, die ja so intensiv mitgearbeitet haben an der Strategieentwicklung und auch Umsetzung. Jetzt könnte man ja auch sagen: „Na ja, es gibt auch viele Top-Beratungsunternehmen in Deutschland, die man einladen kann und die einem auch so eine Strategie runterpinseln können, die sich einarbeiten ins Unternehmen und dann etwas Entsprechendes ableiten.“
Den Weg sind sie ja nicht gegangen. Können Sie noch mal ein bisschen ausführen warum nicht? Und ja, ob das ob dieser andere Weg vielleicht für Sie sogar fast ein ja vielleicht auch Erfolgsgarant ist, dass das mit der Strategie vielleicht bestmöglichst jetzt auch funktionieren kann.
Ich glaube, das erleben wir immer aus ganz vielen Seminaren und Workshops. Wenn man jemanden Fremden einlädt, der ist dann zwei Tage da, der steht vorne. Manchmal ist es auch gut. Ja, das weiß ich. Aber vielfach haben wir so hinterher diese Reflexion, da war da jemand, der hat uns dann gesagt, wie es geht und dann war der hinterher wieder weg und dann mussten wir es doch irgendwie alleine machen. Und diese, ich glaube, die Kraft, die entsteht, wenn es aus der Gruppe, aus der Mannschaft heraus selber kommt, die ist nicht zu unterschätzen. Und deshalb. Ich schließe mal fast den Bogen zu dem, was ich ganz am Anfang gesagt habe:
Es ist natürlich wichtig im Unternehmen sich ein genaues Bild zu machen. Wo sind die Kompetenzen, die Fähigkeiten, die Möglichkeiten, die wir haben? Und wie kann ich Menschen auch so zusammenbringen, dass sich durch die Ergänzung und die Kombination von Kompetenzen bestmögliche Ergebnisse erzielen lassen? Das heißt, in welchen Gruppen, in welchen Projektgruppen, in welchen Arbeitsgruppen lasse ich wen da zusammen auch an Themen arbeiten und gebe denen auch den Freiraum, Dinge zu ermöglichen und da neue Vorschläge, neue Ideen auch mit einzubringen. Also erste Erfolge sehe ich tatsächlich jetzt für mich in diesen elf Monaten, die hinter mir liegen, darin, dass glaube ich, das Team in sich einen guten Teamgeist auch entfacht hat.
Der war vorher auch schon da, der ist aber noch ein Stück weit gestärkt. Ich glaube auch dieses Bewusstsein, da stehen wir heute, das wollen wir, da wollen wir hin. Wir haben auch einen geraden Rücken, wir haben ein klares Bild und wir haben vor allem auch vor dem Hintergrund einheitliche, klare, für uns geteilte Werte. Also Werte, die einfach auch wichtig sind in unserem Zusammenhalt, in unserer Zusammenarbeit. Und die entstehen meistens aus der Mannschaft heraus, wenn man gemeinsame Erfahrungen macht und nicht, wenn jemand Dritter da steht und sagt: „Ihr müsst jetzt so, so, so oder so machen.“
Und genau das entsteht dann daraus, wenn man gemeinsam daran arbeitet und sagt: „Das sind wir.“ Bestes Beispiel: Letzte Führungskräfte-Klausurtagung. Wir haben es untereinander gemacht, wir haben miteinander hier gemeinsam gearbeitet. Wir haben tatsächlich auch mit vielen Impulsen aus der Gruppe heraus gearbeitet und das ist hinterher von vielen sehr wertgeschätzt worden. Wir sagen: „Ja, das kommt hier aus dem Team heraus und entwickelt eine gewisse Kraft, eine gewisse Dynamik.“
Hm, ist gekauft auf jeden Fall Ihr Argument. Zum Abschluss unseres Gespräches gucken wir ja immer noch mal so ein bisschen da drauf: Ja, was gibt es vielleicht für Learnings? Dinge, die Sie unseren Zuhörerinnen und Zuhörern in Sachen Strategie vielleicht noch mit auf den Weg geben können. Haben Sie da was im Gepäck für uns?
Das Erste: Strategie ist nicht das Allheilmittel, aber es ist ein guter Rahmen, ein guter Leitfaden. Und er zwingt immer wieder, den Blick in die Zukunft zu werfen. Halte ich für enorm wichtig. Wenn wir nur reagieren, kostet das unwahrscheinlich viel Kraft. Mit einer Erarbeitung, einer Strategie versuchen wir Dinge ja auch zu antizipieren und vorauszudenken. Das halte ich für einen wichtige, wichtige Komponente.
Zweiter Punkt: Eine Strategie alleine in der Schublade hilft nichts. Sie muss verbindlich werden. Projekte helfen. Kommunikation, permanente Kommunikation und vor allem abwechslungsreiche Kommunikation im Unternehmen sorgt für Akzeptanz, sorgt für Bereitschaft mitzuarbeiten und sorgt an der richtigen Stelle auch für Begeisterung für neue Themen.
Und das Dritte: Ich würde vieles aus der Mannschaft heraus nach wie vor weiterhin genauso machen, weil ich glaube, wenn das Team merkt, dass in der Gruppe, in dem in der Zusammenarbeit eine Menge an Möglichkeiten steckt, dann schweißt das auch zusammen. Und das ist gleichermaßen wie so eine Art Teambuildingprozess, der die Gruppe stark und fest macht, auch für vielleicht zukünftige Herausforderungen, die uns sonst mal auch umhauen, aber wo man dann auch sagt: „Hey, da bleiben wir jetzt felsenfest auch stehen.“
Herr Gieselmann, ich danke Ihnen ganz herzlich für diese spannenden Einblicke in der letzten guten halben Stunde, dass Sie uns da einmal mitgenommen haben nach Emden und in die Stadtwerke. Es war super spannend. Ja, ich danke Ihnen ganz herzlich für das Gespräch. Ja, wir machen jetzt auch nach dieser Folge eine kleine Winterpause, sind dann im neuen Jahr für euch da draußen zurück.
Und wenn ihr uns in der Zwischenzeit vermisst, dann hört doch einfach entweder diese Folge mit Herrn Gieselmann einfach jetzt noch einmal. Ihr könnt sie ja so oft abspulen, wie ihr wollt oder schaltet mal in die anderen vielen spannenden Folgen mit rein, die wir in diesem Jahr aufgenommen haben. Und ja, wir hören uns im neuen Jahr wieder. Bis dahin bleibt uns gewogen und wir wünschen euch ein paar schöne letzte Wochen in diesem Jahr, in diesem aufregenden Jahr 2023 und einen fantastischen Start in das neue Jahr. Und ja, ich glaube, Herr Gieselmann und ich, wir wünschen bis dahin alles Gute,oder?
Alles Gute. Und ganz herzlichen Dank für das sehr angenehme Gespräch, Frau Simon. Danke.
Musik.
Intro: Hannah Simon
00:00:22
Hannah Simon
00:00:51
Jens Gieselmann
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Hannah Simon
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Jens Gieselmann
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