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Since 06/2021 56 Episoden

#31: Im Sprint zum neuen Führungskräfte-Konzept – Nicole Corell, EWR

20.01.2023 35 min

Zusammenfassung & Show Notes

Wie gelingt es, unternehmensweite Standards für Führungskräfte zu etablieren und daraus gezielte Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten? Mit Nicole Corell sprechen wir darüber, wie die EWR mithilfe agiler Methoden ihr neues Führungsprogramm erarbeitet hat.
 
Innerhalb von wenigen Monaten hat die EWR ein neues Konzept zur Führungskräfteentwicklung etabliert. Das alles neben dem Tagesgeschäft abzubilden, ist für viele Personal- und Unternehmensentwickler eine große Herausforderung. Ein entscheidender Erfolgsfaktor für die fokussierte und kundennahe Umsetzung bei der EWR war der Einsatz der Campus-Methode. 
 
Im Interview erzählt uns Nicole Corell, wie die agile Herangehensweise dazu beigetragen hat, ein eigenes System zu schaffen, das etablierten und jungen Führungskräften unternehmensweit als Standard dient und passgenaue Entwicklungsmaßnahmen ableitbar macht. Außerdem verrät sie uns, was die Anforderungen an Führungskräfte bei der EWR sind und wie es gelungen ist, eine hohe interne Akzeptanz für das neue System zu erzielen.

Transkript

Intro: Nicole Corell
00:00:00
Das war schon spannend und herausfordernd, wir haben es aber gepackt und können heute mit Stolz sagen, wir haben eine hohe Ergebnisqualität aufgrund dieses Campusformats, haben auch intern eine sehr, sehr hohe Akzeptanz für dieses Thema bekommen weil wir eben auch die interne Brille, also das EWR eigene Format, dann dadurch auch entwickelt haben und das ist sehr, sehr schön. Es ist nichts, was aus der Literatur entstanden ist. Es ist nichts, wo wir sagen, das ist was von der Stange, sondern das ist unser eigenes System. Und dementsprechend hat's auch eine hohe Akzeptanz bekommen und da freuen wir uns drüber. Music.
Sonja Czoska
00:01:03
Herzlich willkommen zu einer neuen Folge Energiedosis, dem Podcast der Netzwerkpartner. Ich freue mich, dass ich heute zu Gast bin bei der EWR, bei Nicole Corell. Nicole Corell leitet seit 2020 die Abteilung Personal und Organisationsentwicklung und verantwortet auch hier die Strategieentwicklung. Und wir sprechen heute über das Projekt Führung@EWR. Nicole hat immer den Menschen im Fokus gehabt, hat sich schon früh für den medizinischen Bereich für Krankenhäuser, für einen sozialen Aspekt entschieden, bevor sie jetzt seit einigen Jahren zu EWR gegangen ist. Doch bevor wir jetzt auf die Punkte der EWR kommen, Nicole, erstmal herzlich willkommen.
Nicole Corell
00:01:38
Dankeschön. Ich freue mich, dass ich da sein darf.
Sonja Czoska
00:01:51
Bevor wir in das Thema einsteigen Führung2.0 möchte ich gerne auch mal auf dich als Person zukommen. Wie bist du die geworden, die du jetzt hier bist. Vielleicht magst du uns ein bisschen was über deine Person und deinen Werdegang verraten.
Nicole Corell
00:01:56
Sehr gerne, da muss ich kurz überlegen, wo man da anfängt. Bestimmt nicht beim Kindergarten, aber der Weg, ich glaube, der hat begonnen, als ich 16 war und beim ASB als Rettungssanitäterin angefangen habe relativ jung und hier die Rettungsdienstluft geschnuppert habe und ich fand das so spannend, dass ich irgendwann gesagt habe, ich möchte unbedingt mal in einem Krankenhaus arbeiten, wenn ich später mit der Schule fertig bin. Und genau das habe ich dann gemacht. Ich habe ein duales Studium angefangen, öffentliche Wirtschaft mit dem Klinikum in Worms. Konnte auch hier, nach dem Studium, noch vier Jahre in der Personalabteilung dort bleiben. Allerdings wie das dann so ist, man ist ja noch jung und man ist noch motiviert, man möchte noch mehr machen, habe ich dann gesagt, ich suche noch noch eine größere Herausforderung und die konnte ich dann ab 2012 hier im EWR beginnen. Ich habe dann in der Personalabteilung angefangen als Personalreferentin und schon relativ früh eigentlich so als erste Aufgabe, das Thema neue Personalstrategie an die Hand bekommen und habe auch relativ schnell die kaufmännische Ausbildungsleitung übernommen und hatte der personal Managementleitung bei allen strategischen Themen immer so ein bisschen unterstützt und war da die rechte Hand das hat irgendwann Aufmerksamkeit oder für Aufmerksamkeit gesorgt in der Konzernentwicklung. So bin ich dann 2016 dorthin gewechselt und habe mich hier nicht nur für Personal-strategische Themen, sondern Unternehmensweite Themen auch drum gekümmert und ab 2016 war's dann auch so dass der Fusionsprozess für die Fusion zwischen der ERP und EWRalt, kann man sagen, soweit begonnen hat und auch geplant werden musste. Und dieses Thema habe ich zusammen mit dem Team aus der Konzernentwicklung dann auch maßgeblich vorangetrieben, weil es auch keine Blaupause für so einen Fusionsprozess gab. Wir haben uns auch da schon früh Gedanken gemacht, wie macht man sowas, wie bringt man Menschen zusammen, wie bringt man Strukturen zusammen, was ist die neue Strategie. Und so haben wir uns im Rahmen des Fusionsprozesses auch gesagt, es darf nicht nur eine Integration sein, sondern es muss auch gleich eine Transformation sein und haben uns da einfach mit neuen Herausforderungen dann auch direkt schon früh begeben. Innerhalb dessen und auch mit den vielleicht guten Leistungen, die man an der Stelle auch gebracht hat mit den konzeptionellen Fähigkeiten, mit dem strategischen Denken hat's dann geklappt, auch schnell die stellvertretende Abteilungsleitung zu werden, bis ich jetzt ab 2020 dann die Bereichsleitung für personalen Organisation werden konnte. Ich habe hier drei Teams unter mir, die Strategientwicklung, die Personalentwicklung und das Personalmanagement mit knapp in Summe 15 Mitarbeitern und wir kümmern uns um alle Themen rund um Strategie, Struktur und Kultur und ich glaube, mit der Fusion und dem Thema Team und Action und den Herausforderung hat man hier früh die Verantwortung schon für irgendwas übernommen, auch schon zu Zeiten vom Rettungsdienst. Ich glaube, das ist so ein bisschen die Erklärung, warum ich da heute bin, wo ich bin und freue mich, dass ich aber auch an der Stelle immer Unterstützer hatte, die braucht man auf jeden Fall für so einen Weg.
Sonja Czoska
00:04:57
Das klingt sehr spannend, ich höre heraus, bewegen und gestalten, viel Action, das bringt uns dann zu unserem Thema Führung2.0, wo wir gleich mit starten möchten. Jetzt hattest du uns vor kurzem mal angesprochen und gesagt, du bräuchtest mal Unterstützung der Netzwerkpartner bei einer agilen Herangehensweise für eine Führungskräfteentwicklung beziehungsweise ein Führungskräfteentwicklungsprogramm. Das fand ich sehr spannend und das ist ja auch unser heutiges Thema. Und da würde ich auch gerne drauf kommen. Was war denn der Anlass für dieses neue Programm und wie seid ihr da vorgegangen.
Nicole Corell
00:05:27
Genau. Im Juni war's glaube ich, da kam der Vorstand auf uns zu und sagte so schön, das sind jetzt so viele Themen, die uns gerade beschäftigen. Nach der Fusion sind wir noch immer in transformativen Themen. Wir haben auch kulturelle Themen und wir merken immer wieder, dass wir da eigentlich beim Thema Führung immer wieder hängen bleiben. Wir haben Teilweise Führungskräfte, die noch so ein bisschen in der alten Welt verhaftet sind, haben aber auch neue Führungskräfte oder auch junge, dynamische Führungskräfte, die da Lust haben, die Welt zu verändern und da haben wir gesagt, wir müssen uns mal auf den Weg machen mit einem neuen Führungskräftekonzept. So haben wir den Auftrag vom Vorstand damals erhalten, guckt euch doch mal an, ob ihr's schafft einen einheitlichen unternehmensweiten Führungsstandard zu etablieren, guckt mal, ob ihr das dann auch mit einer passenden Führungskräftebeurteilung hinkriegt. Diese Führungskräftebeurteilung dann auch in so eine Art systematische Potenzialentfaltung für die Führungskräfte ableiten könnt, sodass wir den Führungskräften, die vielleicht noch irgendwie einen gap haben zwischen Soll und Ist, dass wir hier diesen Führungskräften auch Entwicklungsmaßnahmen anbieten können. Jetzt haben wir natürlich, wie das immer so ist, viele, viele Projekte noch parallel laufen, haben gesagt, okay, wir wissen gar nicht, wie wir das eigentlich strukturieren sollen jetzt während all den anderen Themen, die wir noch auf der Brust haben und so haben wir die Möglichkeit bekommen zusammen mit einem hybride Coach uns raus aus der Linie ziehen zu dürfen und in einer Art Campusformat uns diesem Thema Führungskräfteentwicklung widmen zu können und waren hier dann in diesem Projekt jetzt erfolgreich unterwegs.
Sonja Czoska
00:06:56
Das hört sich sehr spannend an, Campusformat für Führungskräfteentwicklung. Was genau kann man sich denn darunter vorstellen? Ist das in verschiedene Phasen aufgebaut? Du hattest auch gesagt, es geht um eine agile Herangehensweise, vielleicht magst du das mal kurz vorstellen wie die Herangehensweise ist, wie die einzelnen Schritte aussehen können.
Nicole Corell
00:07:14
Ja, also zusammengefasst kann man eigentlich sagen, wir hatten uns drei Teile in diesem Campus aufgesplittet. In Netto waren's 20 Campustage, die wir hatten in Summe sieben Wochen und diese drei Sprints haben sich so aufgeteilt, dass wir immer wieder das, was wir uns vorgesehen haben, was wir geplant haben, quasi Hypothesen basiert, immer wieder validiert, haben Ideen gesponnen, haben die dann wiederum mit internen und externen hinterfragt, diese Ergebnisse immer wieder in den Campus zurückgebracht und haben uns dann anhand der OKA-Systematik eben die Ziele gesetzt oder eben hypothesenbasiert erstellt und haben das immer wieder so dann auch erarbeitet und das in sieben Wochen, 20 Nettotagen. Ganz, ganz vielen Hochs und Tiefs an dieser Stelle auch. Zwischendrin hat uns nämlich noch das crossfunktionale Team, was wir dafür auch besetzt haben, leider coronabedingt auch ein bisschen minimiert zu der Zeit. Trotzdem haben wir den Zeitablauf gepackt und da sind wir sehr, sehr stolz drauf.
Sonja Czoska
00:08:15
Das hört sich spannend an, dass ihr da mit einem crossfunktionalen Team rangegangen seid und ich höre auch raus, dass das in den drei Sprints relativ schnell ging. Im Juni hat der Vorstand quasi den wunsch geäußert, dann habt ihr das Konzept Campusmodell entwickelt. Wie kann ich mir das denn vorstellen dieses crossfunktionale Team, das hier gearbeitet hat. War das so, dass man sich da bewerben konnte oder war das so, dass du da bestimmte Personen im Blick hattest oder dass man gesagt hat, okay, das soll Hierarchie übergreifend zusammengestellt sein? Wie seid ihr denn da vorgegangen?
Nicole Corell
00:08:46
Sowohl als auch, also sowohl Hierarchie übergreifend als auch komplett cross funktional. Hauptsächlich waren's natürlich die Personalkollegen, die da mit an Bord waren, weil wir auch diejenigen sind, die ein Stück weit die Führungskräfte auch im Haus schon kennen. Wir haben aber auch aus dem Vorstandsreferat eine Kollegin mit dabei gehabt, die natürlich dann auch die Vorstandsseite mit decken konnte. Dann hatten wir auch die Kollegen vom Personalmanagement mit dabei, hatten einen Kollegen aus dem Betriebsrat noch mit drin, sodass wir uns hier sehr gut und wie gesagt crossfunktional auch aufstellen konnten und das geballte Wissen eigentlich dann direkt schon als Team mit dabei hatten.
Sonja Czoska
00:09:24
Ja super, das also so unterschiedliche Perspektiven dann immer berücksichtigt werden konnten.
Nicole Corell
00:09:32
Ja, auf jeden Fall. Hat unheimlich viel Spaß gemacht. Auch wir sind als Team viel näher zusammengekommen. Wir haben neue Methoden gelernt, wie wir uns auch unwissenden oder ergebnisfreien Themen widmen können. Das war sehr, sehr spannend. Und da gilt's auch heute noch insbesondere unserem Hybrid-Coach Danke zu sagen, weil sie uns auch immer wieder neu motivieren mussten, neu zusammenraffen, weil viele Köpfe haben natürlich auch viele Ideen und Gedanken, das immer wieder neu zusammenzufassen. Das war schon spannend und herausfordernd. Aber letztendlich haben wir es gepackt und können heute mit Stolz sagen, wir haben eine hohe Ergebnisqualität aufgrund dieses Campusformats, haben auch intern eine sehr, sehr hohe Akzeptanz für dieses Thema bekommen, weil wir eben auch die interne Brille, also das EWR eigene Format dann dadurch auch entwickelt haben und das ist sehr, sehr schön. Es ist nichts, was aus der Literatur entstanden ist. Es ist nichts, wo wir sagen, das ist was von der Stange, sondern das ist unser eigenes System und dementsprechend hat's auch eine hohe Akzeptanz bekommen und da freuen wir uns drüber.
Sonja Czoska
00:10:20
Du hattest ja auch gesagt, dass du es sehr wichtig findest, bei der EWR, diesen familiären Aspekt zu berücksichtigen. Ihr habt gut fünfhundertfünfzig Mitarbeitende und alle sollen berücksichtigt werden. Das ist durch das crossfunktionale Team schon abgebildet worden. Ich würde jetzt gerne mit dir noch mal ein bisschen tiefer eintauchen in diese Sprints, also es hieß ja Sprint eins ist das Zielbild, zwei Beurteilungen und Sprint drei die Entwicklung, jeweils auch nur festgelegt auf einzelne Tage. Vielleicht wollen wir ja starten mit dem Sprint eins, mit dem Zielbild. Fünf Tage hattet ihr dafür angesetzt. Wie seid ihr denn da vorgegangen, um dieses Zielbild zu entwickeln? Gab es schon etwas, wo ihr aufgebaut habt oder so habt ihr auch quasi auf der grünen Wiese angefangen?
Nicole Corell
00:11:03
Ganz grüne Wiese war's für uns nicht. Seit drei Jahren haben wir sogenannte Führungsgrundsätze im Haus schon gehabt. Die aber immer wieder so wie so ein großer Text dastanden und eigentlich so viel Interpretationsspielraum auch mitgebracht haben, sodass es am Ende nur ein nettes Dokument war, aber richtig gelebt wurde es eigentlich nicht. Das heißt, wir haben uns anhand dieser eben schon genannten OKA-Systematik gesagt, wir setzen uns als erstes Ziel fest, wir möchten einen einheitliches, akzeptiertes, verständliches und anwendbares Zielbild oder Idealbild einer EWR-Führungskraft definieren. Wir gucken, ob wir das packen. Dazu wollen wir einmal unsere Führungsgrundsätze hinterfragen. Dazu wollen wir aber auch schauen, welche Führungskompetenzen muss die Führungskraft am Ende mitbringen? Und anhand dessen haben wir uns mit den Personas, wie wir sie im Hause auch haben, drei bis vier Führungskräfte skizziert. Und anhand derer Personas haben wir dann ein Idealbild oder ein Idealprofil der EWR-Führungskraft skizziert, dass dann eben auch immer wieder mit internen und externen Themen dann auch oder Interviews auch validiert und wieder neu justiert. So haben wir's gepackt, das wir heute Anforderungen und Kompetenzen definiert haben und dieses Zielbild dann auch entsprechend für ein Idealbild einer Evertypischen Führungskraft dann auch festhalten konnten.
Sonja Czoska
00:12:17
Kann ich mir das dann so vorstellen, dass dieser Sprint der Fünf-Tage dauerte, war das dann also quasi eine Arbeitswoche oder waren das quasi zwei Einheiten hintereinander, wo dann wirklich, wo man von morgens bis abends in dem Team zusammen saß oder wie seid ihr da vorgegangen?
Nicole Corell
00:12:31
Wir haben von morgens bis abends zusammengesessen und manchmal auch noch bis spät abends, drei Tage die Woche waren's, da wir ja auch noch das Tagesgeschäft dann auch letztendlich abzudecken hatten, haben wir uns donnerstags und freitags haben wir uns dann dem Tagesgeschäft gewidmet, aber auch den Themen, die wir montags bis mittwochs erarbeitet hatten im Sinne von wir nehmen nochmal Befragungen mit oder wir verproben und vertesten das ganze, sodass wir's dann in der darauffolgenden Woche oder auch in den nächsten Sprint dann entsprechend mit Ergebnissen dann auch schon mitbringen konnten.
Sonja Czoska
00:12:59
Und dieses Verproben und Vertesten, da hattet ihr uns als Netzwerkpartner ja auch angesprochen, ist das dann dieser Aspekt, wo das war, dass die externe Validierung auch reinkommt, dass ihr quasi den Wunsch geäußert hattet, wer könnte Experte sein? Wen kann man dazu noch befragen?
Nicole Corell
00:13:15
Genau, ist ja so, dass man meistens das Rad ja nicht neu erfinden muss. Irgendjemand kam schon mal auf so eine Idee und das ist ja relativ schön, sodass wir den Kontakt, den wir ja auch schon seit Jahren haben, also zwischen und den Netzwerkpartnern direkt nutzen wollten, haben gesagt, Mensch, wir fragen mal an, gibt's denn nicht schon jemand, der irgendwo Erfahrungen auch hat mit einer Führungskräftebewertung, mit einem neuen Führungskräftekonzept et cetera. Und so danke ich dir auch Sonja, dass du uns die Kontakte auch übermittelt hast. Wir konnten hier die EWV Stolberg mit berücksichtigen und befragen. Wir konnten die Zelle Ölsen Netze mit befragen. Auch die EVM konnten wir noch mit befragen und so haben wir schöne Erfolgsmethoden mit durchdenken können, mit berücksichtigen können. Wir konnten aber auch Praxiserfahrungen mit guten Ergebnissen direkt schon berücksichtigen, sodass wir hier einfach auch die Fehler vielleicht nicht unbedingt noch mal machen müssen. War sehr Spannend.
Sonja Czoska
00:14:05
Und dann kam der nächste Teil dann Sprint zwei, Beurteilung. Da steht da drin, dass ihr quasi auch da mit einem Sounding Board gearbeitet habt und das Zielbild dann quasi nochmal aus einer anderen Perspektive betrachtet wurde. Vielleicht kannst du nochmal erzählen, wie es dann war jetzt von der Phase eins in die Phase zwei, was waren da die inhaltlichen Schwerpunkte und wie seid ihr da vorgegangen?
Nicole Corell
00:14:27
Eigentlich haben wir nach jedem Sprint ein sogenanntes Sounding-Board gemacht, nämlich mit unserem Vorstandssprecher, der auch gleichzeitig für das Resort der Unternehmensentwicklung und damit auch Personal und Führung zuständig ist. Wir haben nach jedem Sprint mit ihm ein Soundingboard gemacht, sodass wir das, was wir quasi schon erarbeitet haben, auch hier immer wieder nochmal vorstellen konnten im Sinne von sind wir da auf dem richtigen Weg. Mit dem Feedback, manchmal positiv, manchmal negativ, haben wir dann auch weitergearbeitet und sind dann so in den nächsten Sprint dann auch gegangen und damit dann natürlich auch die Beurteilung, sodass wir mit dem Ergebnis des ersten Sounding-Bordes dann auch in die Ausarbeitung der Führungskräftebeurteilung eingestiegen sind.
Sonja Czoska
00:15:07
Das bedeutet dann auch, dass quasi der Aspekt des Vorstandes, immer berücksichtigen werden konnten, sodass er eingebunden war und auf dem aktuellen Stand war und immer wusste, wo sich's hin entwickelt und auch seine Meinung und da berücksichtigt wurde. Hat die großen Einfluss genommen oder war das etwas, was so ein bisschen homogen durchaus in den Prozess passte?
Nicole Corell
00:15:29
Also es passt wunderbar in den Prozess, weil wir auch immer wieder dann eine Sicherheit auch bekommen haben, dass wir das, was wir erarbeitet haben auch gut gemacht haben und dass wir da einfach aufm richtigen Weg sind. Dadurch weil es ein Vorstandsprojekt an der Stelle auch war, also mit dem klaren Auftrag hier, ihr seid jetzt diejenigen, welche da jetzt wirklich Power hinten dransetzen können, was natürlich auch ein Wunsch vom Vorstand war da auch eng mit eingebunden zu sein. Und wir haben's sehr positiv gesehen, weil hier natürlich dann auch der Support und die Unterstützung für dieses Projekt dann auch von Anfang an gegeben war und ich glaube, das war auch ein Erfolgsmodell an der Stelle oder ein Bestandteil, dass man sagen kann, dadurch, weil wir die Unterstützung von der Geschäftsführung und vom Vorstand hatten ist das Ergebnis so gut geworden.
Sonja Czoska
00:16:14
Das Thema 360 Grad Feedback war auch Inhalt des Sprints zwei zum Thema Beurteilung und ich stelle mir die Frage, ob dieses Thema 360 Grad Feedback erstens quasi neu ist bei der EWR. Gab es so etwas schon vorher? Und zum Zweiten, was bewirkt das mit den Führungskräften? Weil das bedeutet ja auch für die Führungskräfte eine neue Form von Selbstreflexion und eine neue Form von Feedback, dass sie nicht nur von ihrem Vorgesetzten oder vielleicht von dem einen oder anderen Mitarbeiter Feedback bekommen, sondern dass das systematisiert wird. Das bedeutet eine neue Transparenz und vielleicht auch eine Verletzlichkeit. Das ist jetzt die Frage an dich. Wie hast du das wahrgenommen? Wie habt ihr das erarbeitet und welche Auswirkungen hat das vielleicht jetzt schon im Unternehmen?
Nicole Corell
00:16:57
Die 360 Grad Bewertung, so wie Sie jetzt als Ergebnis von Führung at EWR herausgekommen ist, ist für uns neu. Vermutlich wird der ein oder andere Zuhörer jetzt schmunzeln und sagt, na ja, es ist ja jetzt nicht unbedingt das Innovative jetzt in der heutigen Zeit noch eine 360 Grad Beurteilung zu erarbeiten, aber für uns ist es was Innovatives, weil wir eben durch diese innovative Erarbeitung das genau als Ergebnis und als Wunsch auch rausbekommen haben, sowohl von den Mitarbeitern, aber auch von den Führungskräften, die ja auch maßgeblicher Bestandteil der Interviewpartner waren und so haben wir diese Beurteilung, so wie sie heute jetzt existiert, als Ergebnis rausbekommen und auch hier schon schnell eine hohe Akzeptanz dafür gehabt, weil es die Führungskräfte schon auch als Chance für sich erkennen Entwicklungsmaßnahmen für sich daraus ableiten zu können, damit zu wachsen und das Ganze positiv zu sehen um Führung letztendlich auch besser machen zu können. Von daher war das durch die Einbindung im Projekt schon ein großer Mehrwert. Aber auch jetzt, wir kommen gerade frisch aus den Führungskräfteschulungen 2022. Hier völlig überraschend, was ich nicht gedacht hätte, ein großes Super, dass das kommt und wir freuen uns drauf, natürlich wird es ganz spannend, wie man mit den Ergebnissen dann umgehen kann und muss aber es ist schön, dass es dann solche Ergebnisse geben wird und das Ganze dann auch objektiv und eben mit 360 Grad. Es gibt verschiedene Perspektiven, die an der Stelle da berücksichtigt werden und es ist eben nicht, wie man oft so sagt, nur eine Sichtweise, die man dann irgendwo anspricht und kritisiert, sondern es gibt einen Rundumblick und das sehen sehr, sehr viele als Chance und das freut uns sehr. Von daher gucken wir mal, was wir hier dann auch daraus lernen und weiterentwickeln können.
Sonja Czoska
00:18:41
Bei dieser Vorgangsweise Campusmodell möchte ich dir jetzt gerne die Frage stellen, was sind denn die Anforderungen an die Führungskräfte der EWR?
Nicole Corell
00:18:50
Die haben wir beginnend, ich hatte vorhin schon kurz gesagt dass wir ein Führungsgrundsätze damals erarbeitet haben, die haben wir mit dem Campus komplett über Bord geworfen, weil wir uns dann die Frage eher gestellt haben, von was werden denn eigentlich so Führungskräfteanforderungen maßgeblich beeinflusst. Und da haben wir gesagt, es sind einmal so die Makroökonomischen Einflüsse, die es da gibt, aber auch unsere Unternehmensstrategie. Deswegen sind wir zu dem Ergebnis gekommen, dass sich eine Führungskraftrolle letztendlichen in drei Teile eingliedern lässt. Dass eine Führungskraft im Hause EWR unternehmerisch handeln muss. Sie muss gestaltend agieren und sie muss die Entwicklung aller fördern. Und diese drei Rollen haben wir eigentlich mit dem Campus dann noch mal in weitere Anforderungen untergliedert und anhand dieser Anforderungen haben wir die Kompetenzen definiert, die die Führungskraft dann auch mitbringen muss. Und anhand dieser Anforderungen und Kompetenzen haben wir's dann jetzt gepackt mit der Führungskräftebeurteilung dann auch gezielt die Entwicklungsmaßnahmen für die Führungskraft ableiten zu können.
Sonja Czoska
00:19:52
Magst du vielleicht nochmal ein bisschen tiefer gehen, welche Anforderungen und Kompetenzen habt ihr denn da definiert beispielsweise.
Nicole Corell
00:19:56
Die maßgebliche Rolle ist eigentlich die des Unternehmers bei der wir sagen können, also wenn eine Führungskraft handelt und denkt, wie ein Unternehmer, dann können wir da eigentlich schon einen Haken hinten dransetzen. Trotzdem haben wir aber auch schon gesagt, der Gestalter und die Rolle des Entwicklers, die müssen auch mitgebracht werden. Ob das das Thema Kundenorientierung ist, Integrität und Vertrauen. Auch die Wirtschaftlichkeit, die Weitsicht oder die Themen wie heute modernes Arbeiten und auch Transformation und kontinuierliche Verbesserung vor allem aber auch die Mitarbeiterförderung und Entwicklung sowie das Thema Wertschätzung mit Mitarbeiterbindung und die bedarfsorientierte Führung sind ja sowohl kaufmännisch als auch technisch besetzt, wir haben die EWR AG und die EWR Netz GmbH und hier haben wir kunterbunte Führungskräfte. Trotzdem haben wir damit gesagt, das ist unser idealtypisches Bild einer Führungskraft, so wollen wir's gerne bestmöglich für alle haben. Dennoch wissen wir aber auch, dass es natürlich auch Unterschiede gibt zwischen zum Beispiel einem Leiter Controlling, der vielleicht mehr strategischer unterwegs sein muss wie zum Beispiel einem Leiter eines regionalen Monteurteams. Sodass er vielleicht dann eher mal situativer führen muss und so haben wir gesagt, dass passgenaue Idealbild einer jeden Führungsposition oder einer Führungsstelle das kann am Ende nur die übergeordnete Führungskraft definieren, sodass wir nochmal in den jeweiligen Ausprägungen dieser Anforderungen und in den Kompetenzen nochmal ein bisschen justieren können und hier gibt es dann in Zukunft ein passgenaues Idealbild. Und dann entsprechend die Bewertung über die 360 Grad Blickwinkel.
Sonja Czoska
00:21:29
Sodass ihr da so Kompetenzen entwickelt habt in diesen drei Rollen, die grundsätzlich vorhanden sein sollen, aber die unterschiedliche Skalierung dann individuell nochmal in den einzelnen Teams und Abteilungen diskutiert wird, gemeinsam mit euch.
Nicole Corell
00:21:44
Genau so ist es. Die übergeordnete Führungskraft wird dann mit der bewerteten Führungskraft sich die Ergebnisse anschauen anhand der vier Perspektiven. Das ist einmal die Perspektive des Selbstbildes. Das ist die Perspektive der übergeordneten Führungskraft. Es ist die Perspektive der bewertenden Mitarbeitenden. Es ist die vierte Perspektive und zwar die eines erweiterten Führungskreises. Es sind Führungskollegen, die dann auch die bewertete Führungskraft beurteilen können und diesen Blick schaut sich quasi die übergeordnete Führungskraft mit der bewerteten an. Sie suchen sich die drei top Stärken und Schwächen entsprechend aus und werden dann die Entwicklungsmaßnahmen und die entsprechenden Ergebnisse im Jahresgespräch thematisieren, dass Sie eine Vorbereitung und eine Grundlage für das Jahresgespräch haben und dann auch die Entwicklungsmaßnahmen für das laufende Jahr damit auch festhalten sollen.
Sonja Czoska
00:22:34
Das sind ja jetzt sehr viele neue Aspekte, die die Führungskräfte berücksichtigen müssen, einmal selber für ihre Führungsarbeit, aber dann auch in der Beurteilung ihrer Kollegen auf der selben Führungsebene oder drunter und drüber. Es ist dann so angedacht, dass das, wenn das jetzt implementiert wird, dass die Kollegen unterstützt werden sollen durch eine Begleitung, zum Beispiel durch einen HR Referenten oder durch eine externe Begleitung. Du hast davon gesprochen, dass ihr auch einen Coach hier im Hause hattet. Soll der noch weiter im Implementierungsprozess hier dabei sein?
Nicole Corell
00:23:10
Genau, also wir werden extern unterstützt, wenn es darum geht, dass eine Führungskraft zum Beispiel ein Coaching erhalten soll. All diese Maßnahmen, die als Entwicklungsmaßnahmen im Hause zur Verfügung stehen, erhalten unsere übergeordneten Führungskräfte als Maßnahmenkatalog an die Hand, sodass Sie einfach auch wissen und mal vorab prüfen können, welche Maßnahme macht denn für welches Ziel, für welches Lernziel nenne ich's jetzt mal, am Ende dann auch Sinn. Die eine Führungskraft fühlt sich wohler in einer Gruppe, weil sie vielleicht dann mit einem Seminar viel besser klarkommt. Die andere Führungskraft sucht vielleicht eher ein persöhnliches Gespräch, sodass dann am Ende auch ein Coaching vielleicht mehr Sinn macht. Mit diesen Vor- und Nachteilen und mit den Effekten, die wir erreichen können, hat die übergeordnete Führungskraft von uns einen Katalog an der Hand. Katalog können wir dann aber als Personalentwicklung dann noch vertiefen, weil wir dann ganz konkret mit der übergeordneten Führungskraft gerne in die konkreten Maßnahmen dann einsteigen. Wir beraten hier gerne. Wir sind da Dienstleister an der Stelle, unterstützen die übergeordnete Führungskraft um die geeignete Maßnahme dann auch ableiten zu können.
Sonja Czoska
00:24:14
Das klingt nach einem sehr durchdachten Unterstützungsprogramm, wie das auch nachhaltig verankert werden kann. Möchtest du jetzt vielleicht noch mal eingehen auf den Sprint drei Entwicklungen?
Nicole Corell
00:24:21
Sehr gerne. Mit der Entwicklung wird's so sein, dass wir im Rahmen des Jahresgesprächs, was durchaus auch schon ein ein etablierter Prozess bei uns im Haus auch ist. Hier wird vorgelagert dann die Führungskräftebeurteilung künftig stattfinden. Die übergeordnete Führungskraft wird mit der bewerteten Führungskraft die Entwicklungsmaßnahmen festhalten und im Rahmen oder im Laufe des Jahres wird's dann so sein, dass wir seitens Personalentwicklung immer wieder auch nachfragen werden, wie weit seid ihr mit der Umsetzung? Seid ihr da am Ball, sodass wir das auch nicht als einfach nur Papier irgendwo in der Ecke liegen haben wollen, sondern wir wollen auch bewusst die Themen angehen und auch diese Entwicklungsmaßnahmen damit auch monitoren. Auch unserem Vorstand ist es wichtig zu wissen, wie erfolgt die Umsetzung der Maßnahmen, also sind da auch die Führungskräfte dran, die entsprechenden Themen auch umzusetzen. Auch hier werden wir ein regelmäßiges Monitoring an der Stelle übermitteln, sodass wir hier einfach dann auch das Thema Führung auch leben und nicht nur ein Lippenbekenntnis ist.
Sonja Czoska
00:25:21
Ich habe für mich jetzt so zwei Gedanken, die ich jetzt auch gerne noch mal mit dir diskutieren würde. Zum einen finde ich das total spannend, dieses Campus-Modell, die Hervorgehensweise. Warum habt ihr euch denn für eine agile Herangehensweise entschieden und wodrin siehst du da die Vorteile.
Nicole Corell
00:25:37
Na ja, die Wookah Welt hat auch vor unseren Haustüren nicht halt gemacht. Also sie hat uns eigentlich seit dem Fusionsprozess massiv eingeholt. Mit der Herausforderung, hier schon zwei Firmen zusammenzubringen. Mit der Herausforderung auch schon an morgen und eigentlich übermorgen zu denken. Das heißt, es war nicht nur die Integration, sondern auch die Transformation, die wir hier schon skizzieren wollten. Dann kam Corona. Jetzt stehen wir mit der Energiekrise vor der nächsten Herausforderung. Wir müssen uns mit solchen Methoden und unvorhersehbarem auseinandersetzen und Planungen, Konzepte, wie sie in den Jahren zuvor angegangen sind im Sinne von wir planen mal, was wir durchdenken, was uns setzen das einfach um. Das funktioniert halt so heute nicht mehr. Deswegen freuen wir uns, dass wir hier mit diesen alternativen Zyklen eigentlich die Themen auch erarbeiten konnten, weil wir wussten ja nicht, was am Ende dabei rauskommt. Wir hatten den Auftrag zu prüfen, ob es funktioniert und dann am Ende auch die EWR-Lösung dafür finden zu wollen. Ob es gelingt, wussten wir aber nicht und deswegen ist natürlich so eine Campusmethodik im Sinne von wir packen uns kleine Arbeitspakete, erarbeiten die, hinterfragen sie, validieren sie und bringen das Ganze dann auch immer wieder zurück im Sinne von Bild, Mesur learnd das war dann das Erfolgsrezept für das Ergebnis in dieser kurzen Zeit, weil wir's gepackt haben fokussiert, aber auch vor allem kundenah und damit Kunde-Führung, Kunde-Vorstand, Kunde-Mitarbeiter, damit dann auch dieses Ergebnis kriegen zu können.
Sonja Czoska
00:27:07
Ja, du hattest ja auch gesagt, dass es so ganz wichtig ist, dass die Führungskräfte unternehmerisch denken und handeln und deswegen finde ich das jetzt auch so, wie du das erläuterst, das ist sehr spannend, dass sie halt durch die agile Herangehensweise durch den interaktiven Erarbeitungsprozess halt auch immer wieder schauen kann, wo positionieren sie sich damit, welche Einflüsse sind relevant, welche muss man neu aufnehmen. Hast du denn wahrnehmen können, dass sich teilweise das Mindset dadurch ändert bei den Mitarbeitenden? Also du sprachst auch davon, dass ihr eine Fusion gemacht habt und das ist auch ein transformatorischen Aspekt gibt dieses Unternehmen weiterzuentwickeln.Gibt es noch Spuren so quasi von den alten Gesellschaften oder hat sich das durch den Prozess eigentlich auch so entwickelt, dass die Personengruppen sich angenähert haben und jetzt gemeinsame Werte erarbeitet haben.
Nicole Corell
00:27:53
Das würde ich auf alle Fälle sagen, das uns das gelungen ist, aber es gibt noch diese alten Spuren. Also wir haben teilweise auch noch alte, also nicht alte Führungskräfte im Sinne des Alters, sondern Führungskräfte, die diese alte Welt gerne noch aufrechterhalten möchten, merken aber auch, dass die einen oder anderen Methoden und Instrumente, wie sie damals waren, heute einfach nicht mehr funktionieren. Und da freue ich mich sehr, dass die Führung, dieses neue Mindset jetzt aufgenommen hat und damit auch die anderen Kollegen mitziehen kann und damit haben wir uns jetzt auch sehr gut der neuen Denkweise eigentlich auf den Weg gemacht. Aber es ist ein Prozess und von daher sind wir da noch nicht am Ende und da haben wir auch noch ein paar Schritte vor uns.
Sonja Czoska
00:28:35
Du hast auch davon gesprochen, dass ihr jetzt gerade beginnt mit der Implementierung, jetzt gab es halt einen Führungskräfte-Workshop, das ist vielleicht schon der Schritt eins zu implementierung. Welchen Zeitplan habt ihr denn da so ungefähr vorgesehen. Wann das denn jetzt, ihr wart wirklich relativ schnell mit den Sprints, mit diesen drei Sprints. Wann soll das im Hause ausgerollt sein im Idealfall?
Nicole Corell
00:28:56
Jetzt Anfang Dezember. Wir werden noch in diesem Jahr mit SAP Success Factors, wenn man an der Stelle kurz Werbung machen darf, werden wir die Implementierung noch vornehmen und werden in die Beurteilungsphase einsteigen. Die wird bis ende Januar andauern, da ab Februar dann die Jahresgespräche starten werden mit den Führungskräften und wir hier dann auch diesen zeitlichen Druck hatten nach der Erarbeitung des Campuses im Sommer, bis jetzt heute das System auch dafür noch einführen zu wollen das war schon sehr knackig und das ist auch noch knackig. Jetzt sind wir aber gut unterwegs und dieses Jahr wird's dann erstmalig soweit sein. Wir wissen aber auch, dass es aufgrund der Kurzfristigkeit mit Sicherheit den ein oder anderen Bug auch noch haben wird. Das werden wir dann im Rahmen des nächsten Jahres dann auch verbessern. Wir werden daraus lernen. Wir werden die Erfahrungen sammeln und wollen dann auch Führung@EWR2.0, also im Sinne der Weiterentwicklung, dann natürlich auch vorantreiben.
Sonja Czoska
00:29:53
Das passt ja wunderbar zu eurer Mission, die ihr formuliert hat, EWR Energie auf neuen Wegen, das habt ihr jetzt mit diesem Führungskräfte-Entwicklungsprogramm beziehungsweise Führung2.0 ja gemacht. Gibt es denn Lessons Learn aus dem Vorgang, wie ihr das erarbeitet habt oder aus Inhalten, die du teilen möchtest oder hast du eventuell irgendwelche Erinnerungen an besondere Momente, wo du ein Aha-Erlebnis hattest, was du jetzt hier in dieser Runde teilen möchtest.
Nicole Corell
00:30:21
Da muss ich kurz drüber nachdenken. Ich glaube ein Aha-Moment war der mit einem neuen Mitarbeiter, der Teammitglied war seit Januar jung im Team zugehörig, wir haben natürlich noch nicht so intensiv in einem Projekt dann zusammengearbeitet und es war aber relativ schön, als er dann irgendwann mal zu mir gesagt hat, Mensch, du bist ja eigentlich echt voll cool. Und also nicht, dass man da irgendwie uncool ist, aber es war irgendwie glaube ich durch diese lockere Art, weil dann auch jeder in dem Campus hierarchie los war, sondern jeder brachte sich zu 100 Prozent ein, mit dem Wissen, was er hatte mit dem Engagement, so wie er's wollte, mit der Motivation und dadurch auf gleicher Ebene zu sein, das war dann glaube ich so für den einen oder anderen Mitarbeiter ein bisschen überraschender und das fand ich war ein schönes Erlebnis, weil da ging's ums Ergebnis. Es ging ums Erarbeiten und das hat uns letztendlich als Team auch in der Personalentwicklung total zusammengeschweißt und war eine tolle Erfahrung. Das fand ich sehr, sehr schön in der Art und Weise, was den Campus selbst betrifft, was für mich ein Lessons Learn war dass die Fokussierung auf ein Thema und wirklich mal rausnehmen in so eine Art Thementunnel, dass das eine sehr, sehr gute Methodik ist, sich mal einem Komplexen Thema irgendwo auch zu zu widmen. Man ist doch irgendwie wieder von tausend Projekten dann umfasst und das Telefon klingelt, hier ist die nächste Teamsitzung heute, dass man sich hier einfach mal die Zeit nimmt, fokussiert dranzubleiben, ein Thema auch abzuarbeiten und dann kriegt man relativ schnell ein sehr, sehr gutes Ergebnis und das Ergebnis selbst mit dem Kunden nahe, dass man da sagt, wir haben den Kunde auch mit eingebunden. Das ist das, was ich mitnehme und auch jetzt in den neuen Projekten, die wir jetzt angehen, genauso auch fortführen werde. Nicht in der Ausführlichkeit hinsichtlich der Tage, wie wir's jetzt im Campus nutzen konnten mit den 20 Tagen, aber in in kleineren Einheiten einfach Arbeitspakete. Wir gucken, dass wir uns die Zeit dafür nehmen. Wir gucken, dass wir das immer validieren. Wir gucken, dass wir so ein kleines Mini-Sounding-Board dann auch immer mit einbinden und so dann sukzessive zu unserem Ergebnis dann auch kommen. Und damit haben wir eigentlich eine Gelingensgarantie auch, weil damit auch nix mehr schief gehen kann und das gibt ein bisschen Sicherheit, das macht Spaß, das motiviert und wenn man dann schnell zu einem Ergebnis kommt ist das super.
Sonja Czoska
00:32:32
Ja, hört sich super an von den Ergebnissen, sehr spannend. Die Vorgehensweisen, in den Sprints, dass man fokussiert und schnell Ergebnisse erreicht, also Start im Juni und im November war's fertig. Wir haben jetzt Anfang Dezember und auf der anderen Seite höre ich darauf auf Augenhöhe und ein neues Miteinander, was gleichzeitig erarbeitet wird und auch schon gelebt wird. Ich wünsche euch auf jeden Fall viel Erfolg und wir sind natürlich sehr gespannt zu hören, wie sich das in 2023 und darüber hinaus auch entwickelt hat. Jetzt noch meine Anschlussfrage, gibt es noch irgendetwas, was du erwähnen möchtest, was ich nicht gefragt habe, was dir durch den Kopf geht, etwas, was du vertiefen möchtest?
Nicole Corell
00:33:12
Weil wir jetzt so schön über unser Projekt gesprochen haben, glaube ich, kann man vielleicht an der Stelle auch nochmal dem Vorstand danke sagen, dass wir dieses Projekt haben so durchführen dürfen mit der Zeit, mit dem Aufwand der dahinter steckt, aber auch mit dem Lob und der Wertschätzung für das Ergebnis, was wir jetzt heute habenmund ich selbst danke dem Team, weil sie alle so schön mitgemacht haben und hier wirklich motiviert und immer wieder mit neuer Power auch bei Themen und auch Misserfolgen dann wieder trotzdem sich aufgerafft haben und haben gesagt, komm das kriegen wir hin, wir stehen da als Team zusammen. Da sage ich auch, großes Dankeschön, weil uns das als Team einfach massiv vorangebracht hat und ich freue mich sehr, dass wir unseren Führungskräftekollegen damit jetzt auch ein Instrument an die Hand geben können, woran Sie wachsen können und von daher sehe ich das als Riesenchance und als Riesenschritt fürs Haus und freue mich drauf hier weiter dran zu bleiben.
Sonja Czoska
00:34:03
Vielen Dank Nicole für die Ausführung. Sehr spannende Informationen und ich hoffe, dass euch und Ihnen das auch gefallen hat und Sie den einen oder anderen Impuls mitnehmen konnten. Wir freuen uns natürlich über Follower hier bei uns für unseren Podcast die Netzwerkpartner Energiedosis. Ihr findet uns nach wie vor bei Spotify und Co und auf unserer Homepage. Vielen Dank. Music.

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