#54 Transformation auf Steroiden - wie KI die Unternehmenskultur verändert
26.09.2025 46 min
Zusammenfassung & Show Notes
Sebastian Purps-Pardigol ist Bestsellerautor (Führen mit Hirn, Digitalisieren mit Hirn, Leben mit Hirn), Keynote-Speaker und international gefragter Experte für Unternehmenskultur.
Im Gespräch mit Host Swantje Grossert spricht Sebastian darüber, welche Muster Unternehmen helfen, Kulturwandel zu gestalten, Mitarbeitende mitzunehmen und in Zeiten rasender und radikaler KI-Entwicklung resilient zu bleiben.
Außerdem verrät er, welche Muster erfolgreiche Kulturwandelprozesse prägen – von Verbundenheit über Mitgestaltung bis hin zu Sinnhaftigkeit.
Transkript
Swantje Grossert: Unser heutiger Gast ist Sebastian Purps-Pardigol. Er ist Bestseller, Autor, Keynote-Speaker und Experte für Unternehmenskultur. Er hat mit seinen Büchern Führen mit Hirn und Digitalisieren mit Hirn gezeigt, wie wir neurobiologische Erkenntnisse nutzen können, um Unternehmen zukunftsfähig zu machen.
Intro: B2B-Marketing Rules. Wir sprechen über Digitalmarketing, Vertrieb und die besonderen Herausforderungen in B2B-Unternehmen. Dabei lassen sich unsere ExpertInnen und Gäste in die Karten schauen und geben Einblicke in die B2B-Marketing-Praxis.
Dieser Podcast wird präsentiert von Digit.ly, der B2B-Digitalagentur. B2B-Marketing Rules.
Swantje Grossert: Sebastian, schön, dass du da bist.
Sebastian Purps-Pardigol: Sehr gerne, warm ist es hier heute.
Swantje Grossert: Das stimmt, aber zum Glück nicht viel zu kalt. Deine Bücher tragen ja bisher zumindest alle im Titel auch den Zusatz mit Hirn.
Sebastian Purps-Pardigol: Ja.
Swantje Grossert: Was steckt denn für dich hinter dieser Formel?
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Sebastian Purps-Pardigol: Also das nächste Buch, was kommen wird, das hat nicht mehr mit Hirn im Titel. Das waren die ersten drei. Und die Idee dahinter war, also ich habe ja mit dem Neurowissenschaftler Gerald Hütter im Jahr 2011 eine Initiative gegründet, die heißt Kulturwandel in Unternehmen.
Und wir haben uns damit beschäftigt, nach was für Mustern Mitarbeiter oder nach was für Mustern diese Unternehmen besonders gute Unternehmenskulturen entwickelt haben. Und in den ersten Jahren haben wir ja einfach nur analysiert und publiziert, was wir da so sehen konnten. Und irgendwann dachte ich mir so, Mensch, es gibt ja immer wieder kehrende Muster.
Und durch die Zusammenarbeit mit Gerald hatte ich natürlich eine etwas neurowissenschaftlich geprägte Perspektive und konnte dann aus einer neurowissenschaftlichen Sicht diese Muster sehr gut erklären. Und daraus entstand dann irgendwann der Gedanke zu sagen, okay, wenn es bestimmte Muster, die dazu führen, dass Unternehmen besonders gute Kulturen entwickeln, wenn man diese Muster immer wieder sehen kann und auch noch aus der Neurowissenschaft beschreiben kann, und ich dann diese Idee hatte, ein Buch zu schreiben. Wie wäre es denn, wenn man das Ganze dann einfach mit Hirn nennt?
Und das ist so ein bisschen der Hintergrund. Also was ich ja tue in meinen Büchern, ist, bestimmte Muster aus der Sicht der Hirnforschung zu beschreiben. Also im ersten Buch, Führen mit Hirn, die Frage, wie muss ich führen?
Im zweiten Buch, Digitalisieren mit Hirn, geht es darum, wie müssen wir in Phasen von Wandel mit unseren Mitarbeitenden umgehen, aus einer neueren Perspektive. Und in dem dritten Buch, Leben mit Hirn, geht es um die Frage, wie kann ich in herausfordernden Zeiten innerlich stabil und resilient bleiben, beschrieben aus der Sicht der modernen Hirnforschung.
Sebastian Purps-Pardigol: Oh, da gibt es ganz viele. Da gibt es ein ganzes Bücherzug von mir. Reden wir mal so über zwei, drei Muster.
Also es gibt ein neurobiologisches Grundbedürfnis, das wir alle in uns tragen. Das ist das Bedürfnis nach Verbundenheit. Das beginnt im Grunde genommen schon in der Zeit, wo wir im Bauch unserer Mutter heranwuchsen.
Und was geschieht, wenn unsere Verbundenheit verloren geht, dann interpretiert unser Gehirn das wie körperlichen Schmerz. Auf der anderen Seite, wenn wir Verbundenheit spüren, erhöht sich unser Engagement, unsere Bereitschaft uns einzubringen signifikant. Verbundenheit ist so etwas wie eine Primärbelohnung, könnte man sagen.
Und in einem Unternehmenskontext ist es wichtig, diesen Aspekt von Verbundenheit auf dem Schirm zu haben. Das hat man insbesondere in der Covid-Zeit gesehen, als viele Leute im Homeoffice waren. Und etwas, was vorher automatisch stattfand, dass man seinen Kollegen in der Kaffeepause oder beim Mittagessen irgendwo sieht, da war ja eine automatische Verbundenheit da.
nd die ging plötzlich verloren. Und in dieser Zeit haben mich viele Führungskräfte gefragt und gesagt, was können wir denn konkret tun, um das Maß an Verbundenheit zwischen unseren Mitarbeitenden wieder zu stärken. Also Verbundenheit ist ein ganz wesentlicher Aspekt, der wichtig ist.
Und deswegen empfehle ich, wenn man sagt, wir haben wenig Ressourcen, wir haben wenig Zeit, wir haben wenig Budget, wenn es nur eine Sache gibt, die man machen könnte, um die Kultur in unserem Team oder unserer Organisation zu verbessern, dann empfehle ich immer, an der Feedbackkultur zu arbeiten. Also jetzt nicht 360 Grad Feedback, sondern in einer Feedbackkultur meine ich dieses situative Feedback, was ich einem anderen Menschen gebe in meinem Arbeitsumfeld. Denn eine Feedbackkultur ist eines der stärksten Tools, das man nutzen kann, um das Maß an Verbundenheit zwischen Menschen zu stärken.
Das wäre so eins. Ich könnte jetzt lange weiterreferieren, aber dann rede nur ich.
Swantje Grossert: Ja, aber du hattest gesagt, du würdest vielleicht zwei, drei vorstellen.
Sebastian Purps-Pardigol: Also ein oder zwei. Der zweite wesentliche Aspekt ist der Aspekt von Mitgestaltung. Mitgestaltung ist im Grunde genommen, könnte man sagen, auch ein Ausdruck eines neurobiologischen Grundbedürfnisses.
Im Grunde genommen haben wir zwei Dinge. Wir haben einmal diesen Aspekt von Verbundenheit und dann haben wir den anderen Aspekt von Wachstum. Wachstum gehört einfach in die Natur.
Wenn wir uns beispielsweise die Pflanzenwelt anschauen, sehen wir ständigen Veränderungen, ständigen Wachstum. Genauso ist es auch mit uns Menschen. Gerade in diesen ersten Jahren machen wir die Erfahrung, dass wir körperlich über uns hinauswachsen mit unseren Fähigkeiten.
Und je älter man wird, desto mehr verändert er sich in andere Bereiche. Das ist nicht mehr das körperliche Wachstum, aber es ist dieses Ich-Ich-Kann-Mitgestalten. Und wenn dieser Aspekt von Mitgestaltung irgendwann limitiert wird, das kann man sehen.
In vielen verschiedenen Studien hat das einen signifikanten Einfluss auf die körperliche Gesundheit von Menschen. Und was wir sehen, gerade in Phasen von Wandel, ist, dass der Aspekt von Mitgestaltung mehrere Aspekte hat. Das eine ist, wenn ich mitgestalten kann, wird dieses Grundbedürfnis von mir erfüllt.
Und wir können sehen, dass diese Menschen in solchen Momenten mehr Zugriff haben auf ihre höheren kognitiven Fähigkeiten. Das zweite ist, dass ich mich mehr mit dem identifiziere, was ich dort mache. Also ich habe ein größeres Bei-In.
Und das dritte ist, dass gerade in Phasen von Wandel, wo Menschen gerne auch mal in so etwas wie eine neuronale Übererregung oder eine Unruhe oder eine Angst reinrauschen, dass Mitgestaltung etwas ist, was eine neuronale Übererregung stark reduziert. Also das Gefühl, Einfluss nehmen zu können, hat eine stark beruhigende Wirkung auf mein Gehirn. Und deswegen empfehle ich, gerade in Phasen von Veränderung, Menschen viel mitgestalten zu lassen.
Zum einen, weil es wunderbar ist für das, was im Kopf der Menschen geschieht. Und zum anderen, das sehen wir immer wieder, dass oftmals die Triebfeder für Kulturwandelprozesse sind. Und ganz, ganz oft ist es Pain.
Das heißt, die Unternehmen merken, wir sind mit Situationen konfrontiert, die wir als Eigentümer oder wir als Management-Team nicht mehr alleine gemanagt bekommen. Beispiel die Otto-Group in Hamburg. Die hatten 2014, 2015 hatten die eine Situation, wo sie merkten, das war das allererste Mal, dass sie tief in den roten Zahlen waren.
Und das Management-Team, die Eigentümerfamilie, merkte, wir kriegen das Schiff dann nicht allein wieder raus, navigiert aus diesen stürmigen Gewässern. Und dann haben sie einen Prozess begonnen, der heißt inzwischen Kulturwandel 4.0. Und Benjamin Otto, ein Mitglied der Eigentümerfamilie, stand vor seinen ganzen Mitarbeitenden, einen Teil live und der Rest über Videostreams, und hat davon berichtet, dass er gesagt hat, wir sind in einer echt schwierigen Phase. Und die einzige Chance, die wir sehen, ist, dass wir euch mitgestalten lassen, liebe Mitarbeitende, an der Zukunft unseres Unternehmens.
Und dann haben sie, das waren jetzt nicht nur schöne Worte, sondern sie haben Prozesse und Strukturen erschaffen, die dazu führten, dass wenn irgendjemand eine gute Idee hatte, dass diese Idee auch irgendwann dort landete, wo Entscheidungen getroffen wurden. Und aus dieser Zeit heraus sind viele tolle Projekte entstanden. Also aus dieser Zeit heraus zum Beispiel About You entstanden.
Oder ein anderes Beispiel, Phoenix Contact. Wir sind hier in Hannover. Wenn du jetzt einfach mal in die S5 steigst und für eine gute Stunde Richtung Westen fährst, landest du in Ostwestfalen, middle of nowhere in Blomberg.
Und da gibt es halt noch ein großes Unternehmen, das ist Phoenix Contact. Und die hatten das 2008, 2009, da standen die auch mit dem Rücken zur Hand. Phoenix Contact produziert viel für die Automotive-Industrie.
Und die Automotive-Industrie stand echt schlecht da 2009, nachdem wir diese Lehman Brothers-Pleite hatten und diesen ganzen Domino-Effekt. Und die haben damals auch gesehen, okay, wir müssen Einsparungen machen. Aber anstatt dass das Management-Team das entschieden hat, haben sie ihre Mitarbeitenden, hat der immer noch gesagt, schaut mal, das ist die Summe, die wir sparen müssen.
Und schaut ihr mal, wo ihr das hinbekommt. Und das war eines der innovativsten Jahre, interessanterweise für das Unternehmen und zeitgleich vom Cashflow eines der besten Jahre. Und da gibt es viele Beispiele, die immer wieder zeigen, dass das Mitgestalten lassen durch die Mitarbeitenden einfach zu Resultaten führt, die viele Management-Teams alleine sonst nicht hinbekommen würden.
Das ist ein zweiter Aspekt von Mitgestaltung. Du willst noch einen dritten, hast du nicht? Überlegen wir mal.
Also ein Aspekt, gerade in Phasen von Veränderung, gerade in Phasen von Transformation, ist einer der wichtigsten Aspekte, der Aspekt von Verstehbarkeit, Sinnhaftigkeit. Warum machen wir, was wir hier machen? Und es gibt ganz schöne Studien, die zeigen, dass Menschen mit einem und demselben Stressor innerlich komplett anders umgehen, je nachdem, wie sie diesen Stressor innerlich anders verarbeiten.
Also ich kann dich in den Hirnscanner legen, zeige dir einen und denselben Stressor und gebe dir dann aber verschiedene Arten und Weisen, wie du damit innerlich umgehst. Und ich kann eine komplett andere neuronale Aktivität sehen. Also manchmal bist du total in einer Übererregung und manchmal sehe ich eine ganz starke Beruhigung deines Hirns.
Und alles nur deswegen, weil du die Bedeutung des Stressors veränderst. Und das bedeutet für Organisation, dass es ganz wichtig ist, dass die Führungskräfte in Phasen von Wandel, von Transformation ganz oft kommunizieren, was tun wir hier und warum tun wir es, damit die Menschen dem, was da gerade geschieht, nicht beginnen, automatisch eine ungünstige Bedeutung zu geben. Dann ist eine Tendenz, eine Pionierin des Change Managements sagte es mal ganz schön, sie sagte, in Phasen von Unsicherheit geben Menschen den wenigen Informationen, die sie haben, die höchst pathologischste Bedeutung.
Sie sagte, verknüpfen Menschen die wenigen Informationen, die sie haben, auf die höchst pathologischste Art und Weise. Also entsteht so Kopfkino. Und deswegen ist es so wichtig, dass die Chefs, dass die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden reden.
Und das ist wie mit dem Zähneputzen. Es lohnt sich das regelmäßig. Das ist manchmal Führungsarbeit und Kindererziehung, da gibt es ganz eine Menge Parallelen.
Aber auch bei Kindern muss man manche Dinge ganz, ganz oft sagen und ähnlich ist es bei Mitarbeitenden. Und das hat einfach damit zu tun, dass wenn ich mit meinen Mitarbeitenden kommuniziere, ich ja nie weiß, wo stehen die gerade in der Ecke. Dann können die über das, worüber ich gerade rede, erstens hören die mir wirklich zu oder sind sie vielleicht in Gedanken gerade noch in ihrem Projekt oder mit irgendwas anderem aus dem Alltagsbusiness beschäftigt und denken sich, gut, jetzt gibt es mal wieder eine Mail oder jetzt gibt es mal wieder ein All-Employees-Meeting.
Also ich werde immer Leute haben, die sind auch ganz woanders. Dann wird es Leute geben, die hören vielleicht zu, aber die durchdringen noch nicht so wirklich, was das bedeutet. Und dann gibt es einen kleinen Teil, die verstehen, was du mir da gerade sagst.
Und es gibt so eine schöne Metapher, dass man sagt, man könnte sich so eine Organisation vorstellen wie einen Zug, wie so ein ICE, der durch einen Tunnel fährt. Und ich als Schaffner erzähle ich dann, Tunnel voraus und Lichter gehen gerade nicht, es kann ein bisschen dunkel werden. Und die Leute, die ganz hinten am Zug sitzen, denken, was für ein Tunnel, wovon redet der denn?
Dann hast du die Menschen, die sind kurz vorm Tunnel und denken, oh, okay, jetzt wird es dunkel, jetzt weiß ich, warum. Dann hast du die Menschen, die sind im Tunnel, die fragen sich schon die ganze Zeit, warum es dunkel ist. Da sage ich, ach, jetzt weiß ich, warum.
Und dann hast du die Leute, da ist der Zug schon durch. Die denken sich, was für ein Tunnel, der ist doch schon längst hinter uns. So ähnlich kannst du dir eine Organisation vorstellen.
Du wirst Menschen in verschiedenen Teilen dieses Zugs haben. Und deswegen ist es so wichtig, zu kommunizieren und regelmäßig zu kommunizieren und manchmal vielleicht auch zehnmal das Gleiche zu verschiedenen Zeitpunkten zu sagen, weil du jedes Mal ein paar Prozentpunkte mehr von den Menschen erreichen wirst. Das ist einer der wichtigsten Aspekte in Phasen von Transformation, die Kommunikation.
Was tun wir hier und warum tun wir es? Idealerweise, und das ist nicht nur so süß, eine Geschichte, in einer Organisation wirklich toll gemacht, da haben sich das Führungsteam hingesetzt und haben Videos gedreht für Mitarbeiter, haben das rumgeschickt. Und dann haben die irgendwann festgestellt, nach ein paar Wochen, dass 90 Prozent der Mitarbeitenden an ihrem Computer keine Lautsprecher hatten.
Swantje Grossert: Ja, kann im Zug ja auch mal vorkommen, dass die Durchsage ausfällt.
Sebastian Purps-Pardigol: Oder ein anderes Positivbeispiel, der Heizungshersteller Fisman, die sich damals mit ihrer Transformation beschäftigten, hat mir erzählt, sie haben natürlich festgestellt, dass viele der Menschen, die in der Fabrik arbeiten, die haben keinen Computer. Das heißt, sie haben ein tolles Intranet, aber keine Devices, wie die Menschen das bekommen können. Und die haben einfach damals eine App entwickelt, ich glaube, die hieß V2Go.
Swantje Grossert: Ja, nachvollziehbar. Ich würde noch mal gerne auf das Bild mit dem Zug zurückkommen. Und im Zug kommt ja meistens genau die große Ansage vom Schaffner, die aber vielleicht nicht von jedem gehört wird.
Sebastian Purps-Pardigol: Es darf nicht nur von ganz oben kommen. Das ist ganz wichtig. Du kannst jetzt nicht sagen, unser CEO kommuniziert, sondern jede einzelne Führungskraft ist in der Verantwortung dafür zu sorgen, dass die Menschen, für die sie verantwortlich ist, dass sie kommuniziert.
Swantje Grossert: Interessant. Du hast ja schon einige Unternehmen begleitet in Veränderungsprozessen. Jetzt kommt dieser KI-Boom.
Sebastian Purps-Pardigol: Die Geschwindigkeit ist noch mal höher. Also im Grunde genommen, Gerald und ich haben ja im Jahr 2011 angefangen, uns mit Kulturwandel zu beschäftigen. Wir haben damals festgestellt, dass wir lange, lange suchen mussten, um Unternehmen zu finden, wo wir sagen, da waren jetzt messbar zufriedenere, messbar gesündere, messbar loyalere Mitarbeitende, durch die die Unternehmen dann noch besonders gut über sich hinauswuchsen.
Swantje Grossert: Ich hatte gerade noch so den Gedanken von, es passiert ja oft bei Personen, dass sie dann gefühlt in so eine Starre verfallen und sagen, ich weiß gerade nicht vor und zurück. Ich weiß auch nicht, wo ich anfangen soll. Und vielleicht fehlt mir da auch diese Nervtigkeit.
Sebastian Purps-Pardigol: Also das, was du beschreibst, ich erkläre es immer gerne als drei verschiedene Gehirnzustände. Also ich sage, es gibt so eine neuronale Überregung. Die neuronale Überregung assoziiert man dann mit diesen drei Verhaltensmustern aus der Tierwelt.
Swantje Grossert: Und genau, das Überleben dahinter steht ja irgendwie auch eine große Gefahr. Nämlich, dass man dramatisch formuliert eben nicht überlebt. Wo siehst du denn die größten Gefahren, wenn jetzt zum Beispiel KI implementiert wird, aber eben diese Basis einfach nicht da ist, der Kultur im Unternehmen?
Sebastian Purps-Pardigol: Was meinst du mit die Basis? Also du kannst ja KI integrieren, ohne dass eine Basis da ist. Die Frage ist immer, wo integrierst du?
Swantje Grossert: Wahnsinn.
Sebastian Purps-Pardigol: Von daher wäre es vermessen, wenn ich jetzt aus so einer Vogelperspektive sage, wo sind die Risiken? Die Risiken sind extrem individuell. Aber natürlich ist das Risiko für mich als Mitarbeitende, dass ich vielleicht ersetzt werde.
Swantje Grossert: Gute Frage. Ich könnte ja den KI-Agenten dann mal fragen. Wunderbar.
Sebastian Purps-Pardigol: Das ist echt schwer zu sagen. Wenn man KI ausklammern könnte, wäre das einfacher, aber es ist wirklich unpredictable. Also was ich mir für viele Menschen wünschen würde, ist, dass so stupide, eintönige Jobs einfach weniger von Menschen und mehr von der KI gemacht würden.
Swantje Grossert: Und gleichzeitig kann ich mir vorstellen, dass es auch für manche Mitarbeitende auf einmal so eine, ja vielleicht auch so eine Herausforderung ist, gefragt zu sein, eigene Ideen mit einbringen zu können.
Sebastian Purps-Pardigol: Wichtiger Punkt, genau. Also du kannst nicht davon ausgehen, dass es alle wollen. Du kannst davon ausgehen, wenn du so einen Prozess beginnst, hast du zu Beginn 15 bis 20 Prozent, die sagen, cool, die bringen sich richtig an.
Swantje Grossert: Das ist ja auch nach wie vor wichtig und wahrscheinlich auch was, was noch gebraucht wird und nicht verloren geht. Ich bin super happy bisher mit dem Austausch. Ich habe super viel mitgenommen, ganz viele Grundlagen, vor allem ist mir Verbundenheit, Sinnhaftigkeit und Mitgestaltung hängen geblieben, was schon lange wichtig ist und umso wichtiger wird scheinbar.
Sebastian Purps-Pardigol: Der Aspekt, der einfach wichtig ist, in den letzten Jahren haben wir sehr viel auf die Organisationen geschaut, haben geschaut, was brauchen die Menschen an die Hand, um in der Organisation das voranzutreiben. Was zunehmend zu einem Thema wird, ist die Frage der eigenen inneren Stabilität. Also die Frage ist, wie schaffe ich es, in solchen Phasen innerlich stabil und gesund zu bleiben.
Swantje Grossert: Und dafür kann jeder selbst sorgen, nehme ich an, aber auch die Unternehmen können natürlich einen Beitrag dazu leisten.
Sebastian Purps-Pardigol: Genau, das machen sie ja teilweise schon mit betrieblichem Gesundheitsmanagement, mit Programmen, die sie gesund halten. Aber am Ende des Tages ist Gesundheit meine eigene Verantwortung. Das kannst du nicht abgeben.
Swantje Grossert: Ja, da bin ich natürlich neugierig. Einmal auf das Buch, aber dann möchte ich auch noch eine ganz persönliche Frage stellen. Was ist denn für dich das, was du für deine Gesundheit tust, damit du fit und fidel bleibst?
Sebastian Purps-Pardigol: Oh, viele Dinge. Also Klassiker natürlich Sport regelmäßig. Joggen, Biken, Battle-Tennis.
Swantje Grossert: Superspannend. Dann bin ich gespannt, ob wir uns demnächst mal auf dem Fahrrad in Hannover hier irgendwo begegnen. Und dann bin ich echt Ende des Jahres gespannt auf dein Buch.
Sebastian Purps-Pardigol: Gerne.
Swantje Grossert: Und ich danke dir für die Zeit.
Sebastian Purps-Pardigol: Hat mir Spaß gemacht.
Swantje Grossert: Mir auch. Danke dir.