Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von B2B Marketing Rules. B2B Marketing Rules. Wir sprechen über Digitalmarketing, Vertrieb und die besonderen Herausforderungen in B2B-Unternehmen. Dabei lassen sich unsere Expertinnen und Gäste in die Karten schauen und geben Einblicke in die B2B-Marketing-Praxis. Dieser Podcast wird präsentiert von Digit.ly, der B2B-Digitalagentur. B2B Marketing Rules. Heute sprechen wir über ein Thema, das für viele Unternehmen entscheidend ist, wenn es um Transformation geht. Wie schafft man es eigentlich, Menschen wirklich für Veränderungen zu gewinnen? Denn Strategien, Tools oder Prozesse sind oft gar nicht das größte Problem, sondern die Frage, wie erzählen wir Geschichten hinter den Veränderungen? Darüber spreche ich heute mit Nadine Triebel. Nadine ist Communication Specialist für die DACH-Region bei KONE, einem international führenden Unternehmen für Aufzüge, Rolltreppen und Automatiktüren. In ihrer Rolle beschäftigt sie sich intensiv mit Themen wie interne Kommunikation, strategische Kommunikation, Change Communication und Employer Branding. Ein besonderes Projekt von ihr ist das Corporate Influencing Program von KONE Voices, bei dem Mitarbeitende ihre eigenen Geschichten aus dem Unternehmen erzählen. Was ich besonders spannend finde, Nadine beschäftigt sich nicht nur beruflich mit Kommunikation. Sie steht auch regelmäßig bei Poetry Slams auf der Bühne und spricht dort über Medienethik, Fake News und digitale Zivilcourage. Also eine perfekte Gesprächspartnerin, wenn es darum geht, wie Geschichten Menschen wirklich erreichen. Nadine, schön, dass du da bist. Schön, dass ich da sein darf. Ich freue mich. Ich freue mich auch mega. Schauen wir doch einmal rein. Viele Unternehmen investieren enorme Ressourcen in Transformationen, neue Strategien, neue Technologien und auch neue Prozesse. Und trotzdem scheitern so viele Change-Projekte. Nadine, du beschäftigst dich intensiv mit interner Kommunikation. Warum scheitern denn aus deiner Sicht so viele Veränderungsprozesse in Unternehmen? Ich glaube, man muss am Anfang verstehen, dass Veränderung immer etwas Emotionales macht mit den Mitarbeitenden und Menschen überhaupt. Ja, also keiner von uns oder die wenigsten feiern es, wenn eine Veränderung auf uns zu rast. Da ist erstmal eine gewisse Skepsis vor, würde ich sagen. Wir kennen ja alle den Golden Cycle von Simon Sinek mit dem fetten Why and How and What drumherum. Und genau um diese Kernfragen geht es, die es zu beantworten gilt, wenn eine Transformation in einem Unternehmen ansteht. Und manchmal fehlt vielleicht die gemeinsame Vision oder auch die Transparenz, warum sich überhaupt etwas konkret verändern sollte und warum dieser Wandel vorteilhaft ist. Also dieses typische What's in for me für die ganzen Zielgruppen, die von dem Wandel und von der Transformation überhaupt betroffen sind. Und manchmal fehlen aber auch Anlaufstellen und Support während des Changes. Das darf man nicht vergessen. Ein Rollout ist nur ein Rollout. Aber was ist damit, die Leute dauerhaft im Zuge des Wandels auch zu begleiten und zu betreuen, Raum zu geben für Fragen, für Feedback. Und da ist auch die Schnittstelle zwischen der guten Projektkommunikation und der Change-Kommunikation manchmal vielleicht nicht gegeben. Im Unternehmen wird Change manchmal sehr, sehr rational gedacht. Es gibt diesen Projektplan, vielleicht auch eine Präsentation mit Zielen und Meilensteinen. Aber wie gesagt ist das etwas ganz, ganz Emotionales. Oft bedeutet es Unsicherheit. Es bedeutet Verlust von Gewohnheiten und manchmal auch die Sorge, dass sich die eigene Rolle verändert. Und wenn diese emotionale Ebene in der Kommunikation nicht berücksichtigt wird, entsteht schnell Widerstand. Selbst wenn die Veränderung eigentlich für alle sinnvoll ist. Deshalb sage ich immer, Change scheitert selten an der Logik. Change scheitert vielleicht eher an der mangelnden Kommunikation. Wow, das waren schon extrem viele Informationen und auch super wichtige Punkte. Auf einige Punkte komme ich auf jeden Fall auch nochmal zurück während des Gesprächs. Mich interessiert jetzt gerade, du hast es auch zuletzt nochmal angesprochen, dass die Rolle der Kommunikation extrem wertvoll ist und extrem wichtig. Kannst du es nochmal zusammenfassen, welche Rolle eigentlich die Kommunikation in Change-Prozessen wirklich spielt? Auf jeden Fall gerne. Da gibt es auch ein Modell, an das man sich anlehnen kann. Also Kommunikation ist eine der zentralen Erfolgsfaktoren bei Change-Projekten. Sie setzt eine Strategie in eine Art von Bedeutung. Also Menschen stellen sich meistens drei Fragen. Warum passiert das? Was bedeutet das für mich? Und welche Rolle spiele ich dabei überhaupt in der Zukunft? Ein ganz beliebtes Modell ist das ADKA-Modell, ein typisches Change-Management-Tool für Projekte, wofür das A steht für Bewusstsein, also man will das Bewusstsein schaffen, die Notwendigkeit der Reise, die einem vor uns allen steht oder vor denjenigen, die von der Veränderung betroffen sind. Dann kommt das D, also der Desire, die Motivation zur Unterstützung der Veränderung fördern und fordern, das Knowledge, die notwendigen Fähigkeiten aufbauen. Das darf man nicht vergessen. Den Leuten stülpt man natürlich diese Veränderung nicht über, sondern man möchte sie natürlich auch enablen. Was ist wieder beim nächsten Punkt der Fall? Also bei A, Ability, Unterstützung der Mitarbeitenden beim Erwerb der Fähigkeiten und Reinforcement, das R, Verankerung des Wandels im Unternehmen. Das ist eine kleine Leitlinie, an der man sich ganz gut orientieren kann, wo man genau versteht, das sind wichtige Schritte, damit diese Veränderung überhaupt nachhaltig wirken kann. Weil wenn die Kommunikation diese Fragen nicht beantwortet, füllen Menschen diese Lücken selbst. Und wie passiert das oft? Wir kennen es alle mit Gerüchten, Unsicherheiten und vielleicht auch eigenen Interpretationen. Und eine gute Change-Kommunikation schafft Orientierung. Sie erklärt nicht nur, was passiert, sondern sie erklärt auch, warum es passiert. Und sie zeigt, dass Menschen Teil dieser Veränderungen sind. Super, jetzt hast du ja eigentlich auch schon gesagt, es gibt so eine tolle Leitlinie. Es gibt etliche Methoden sicherlich, an denen wir uns orientieren können, wenn wir Change kommunizieren möchten. Trotzdem kann es ja sein, dass mal irgendwo an einer Stelle etwas schief läuft. Kannst du benennen, wann Unternehmen merken, dass sie im Change kommunikativ etwas falsch gemacht haben? Ich glaube, es ist ein bisschen schwer zu sagen, dass Unternehmen grundsätzlich etwas falsch machen. Denn Veränderung ist grundsätzlich immer etwas sehr Komplexes und Individuelles. Und Menschen reagieren auch in diversen Konstellationen total unterschiedlich darauf. Du und ich, wir sind auch unterschiedliche Menschen. Vielleicht braucht der eine eher längere Zeit, sich an eine Veränderung zu gewöhnen. Der andere ist eher schneller dabei, Veränderungen anzunehmen. Also da ist es auch ganz, ganz wichtig zu schauen, mit wem habe ich es eigentlich zu tun? Wie viele Leute sind von diesem Wandel betroffen? Was gibt es da für Möglichkeiten, auf sie einzugehen? Aber ganz typische Signale, an denen man merkt, dass Kommunikation im Change nicht richtig funktioniert, sind zum Beispiel, wenn sehr, sehr, sehr viel Energie in Widerstände fließt. Wenn Gerüchte entstehen, wenn Mitarbeiter sich zurückziehen. Und wenn Projekte formal laufen, klar, aber emotional gar keiner mitzieht. Wir kennen diese Change-Kurve ursprünglich von der Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross, geht sie zurück, die ja geforscht hat, wie Menschen emotional mit Verlustsituationen umgehen. Und da steht am Anfang, da werde ich später nochmal darauf eingehen, der Schock. Und dann ist die Frage, okay, wie geht das Unternehmen dann damit um? Das ist was ganz Natürliches, was ganz Menschliches, dass die Leute erstmal ein bisschen schockiert mit dieser Situation umgehen. Natürlich auch, weil sie gar nicht wissen, was bedeutet das jetzt für mich? Und da ist die Aufgabe, diese Mitarbeitenden durch diese Phasen proaktiv zu begleiten, Fragen zu beantworten und die Geschichte hinter der Veränderung verständlich, greifbar zu machen. Denn sie hilft Menschen zu verstehen, warum sie diese Reise überhaupt antreten und wohin sie am Ende halt auch führen kann. Ja, da war gerade ein spannendes Stichwort dabei und zwar die Geschichte. Du beschäftigst dich ja auch super viel mit Storytelling in Veränderungsprozessen. Und dabei taucht vor allem der Begriff der Change-Story auf. Was genau versteht man denn eigentlich unter einer Change-Story? Also ich würde eine Change-Story so beschreiben als eine narrative Brücke zwischen dem, was war und dem, was kommen soll. Aber in einer motivierenden Erzählung, die das Ziel und den Zweck und die Vorteile dieses Veränderungsprozesses erklärt. Also es ist eine Art bewusst gestaltetes strategisches Kommunikationsinstrument, das den Wandel nicht nur erklärt, sondern auch erlebbar macht. Also im Kern eine motivierende Erzählung, die das Ganze verständlich macht und die Leute auch emotional erreicht. Das ist vielleicht an der Stelle nochmal ganz, ganz wichtig. Und um nochmal auf den Golden Circle zurückzukommen, diese grundlegenden Kernfragen darin auch unterzuarbeiten, wie warum ist die Veränderung notwendig? Was wird sie verändern? Was wird sich verändern? Welche Rollen spielen die Mitarbeitenden und was ist das Ziel? Also es gibt so ein paar Grundpfeiler, die eine gute Change-Story ausmacht, beziehungsweise die darin sich wiederfinden sollten, wie der Status Quo, der Auslöser, also dieses Why, die Vision, der Weg und der Appell. Ich kann auch nochmal ein Beispiel machen. Ein Unternehmen will zum Beispiel die Führungskultur modernisieren und eine faktenbasierte Kommunikation wäre zum Beispiel, wir führen ein neues Führungsleitbild ein, das auf Selbstverantwortung und Vertrauen basieren soll. Das wären nur die Fakten. Und der Change-Story beziehungsweise der Change-Storytelling-Ansatz wäre zum Beispiel, früher war unser Unternehmen wie ein Orchester mit einem Dirigenten. Jeder wartete auf den Taktstock. Aber heute, jetzt wieder, was sich verändert, wollen wir ein Jazz-Ensemble sein. Jeder kann sich mit seinem Talent, mit seinen Fähigkeiten einbringen. Und wir spielen alle fürs selbe Publikum. Das braucht Mut und Vertrauen. Und das wollen wir gemeinsam erreichen. Also es wäre jetzt nur mal so ein Beispiel von vielen. Es geht natürlich dann noch in die tieferen Ebenen. Das kann man aber sehr bildhaft und verständlich für jeden beschreiben. Und darum geht es dabei. Also die Inhalte möglichst nahbar, erlebbar erzählen. Also eine super coole Metapher mit dem Orchester. So kannte ich die auch noch nicht. Aber dadurch lässt sich das natürlich noch mal viel bildlicher darstellen. Es ist halt noch eine Metapher, aber sodass sich jeder direkt angesprochen fühlt, es noch mal auf einer anderen Ebene versteht oder zumindest erklärt bekommt, wieso Veränderungsprozesse eingeleitet werden oder notwendig sind. Worin unterscheidet sich denn eine Change Story von klassischer Projektkommunikation? Ich denke, in der klassischen Projektkommunikation geht es mehr darum, dass sie sehr informationsgespickt bzw. informationsgetrieben ist. Das ist auch völlig richtig so. Das ist ja auch der Sinn dahinter, klarzumachen, wie ist eigentlich die Roadmap dahinter. Da geht es um Projektstände, um Organisationsstrukturen, darum, wer macht auch was. Und eine Change Story dagegen beantwortet vielmehr die grundlegende Frage. Also warum lohnt es sich, diesen Weg gemeinsam zu gehen? Sie verbindet diese Fakten aus dem Change Management mit Bedeutung und schafft dadurch, man kann sagen, ein gemeinsames Narrativ, das sich durch alle Kommunikationsformate im besten Falle zieht. Auch wichtig zu sagen, dass wir hier von dem Best Case ausgehen. Ja, das stimmt. Du hast es gerade auch gesagt, wir formen diese Geschichten drumherum. Warum ist es eigentlich so, dass diese Geschichten noch besser für Menschen funktionieren als die reinen Fakten oder auch Präsentationen, die wir bekommen? Ich glaube, unser Gehirn liebt Geschichten. Das war schon immer so. Früher, als es noch gar keine Schrift gab, haben sich die Menschen Geschichten am Lagerfeuer erzählt. Und Geschichten helfen einfach dabei, sehr sehr sehr komplexe Zusammenhänge zu verstehen und emotional einzuordnen. Und wenn ich nur Zahlen oder Strategie höre, bleibt das für mich als Person viel zu abstrakt. Also wenn ich eine Geschichte höre mit Herausforderungen, Entscheidungen, einer Vision, dann kann ich mich irgendwie darin wiederfinden. Also es hat auch was Identifizierendes für die Person. Und vor allen Dingen hat man auch festgestellt, dass sich Geschichten einfach besser merken lassen als nur Zahlen, Daten, Fakten. Ja, dann bitte die nächste, nächste, nächste hat man auch wieder schnell vergessen. Also sie sind sehr sehr kraftvoll im Change, würde ich sagen. Und du bist ja auch in der B2B-Branche unterwegs und wir hören es auch oftmals und wir wissen es auch, B2B ist oftmals eher rational angesehen. Und trotzdem versuchen wir zumindest auch immer eine emotionale Ebene reinzubringen, was auch die Kommunikation nach außen angeht. Nun geht es ja aber um die Kommunikation im Inneren von Unternehmen. Wie wichtig ist denn auch in B2B-Unternehmen die emotionale Ebene, diese anzusprechen bei Veränderungsprozessen? Das ist eine spannende Frage, da ich sogar sagen würde, ich würde da gar keinen Unterschied machen, weil wir haben auch im B2B-Bereich Menschen, die mit Menschen arbeiten, das dürfen wir einfach nicht unterschätzen und jede Veränderung betrifft Menschen ganz konkret in ihrem Alltag. Klar verkaufen wir unsere Produkte zum Beispiel an unsere Kunden, im Endeffekt sind aber auch dies Menschen und auch wenn wir jetzt beispielsweise ja Veränderungen einführen müssen auch unsere Kunden das beispielsweise verstehen durch eine gute Story dahinter. Und deswegen spielen Emotionen wie Unsicherheit, Neugier oder Motivation immer eine Rolle, für mich ganz egal ob B2B oder B2C. Jetzt können wir einige Storytelling-Ansätze sicherlich auch nochmal konkretisieren. Oftmals wird eine Heldenreise genutzt als narratives Muster, das kennen wir alle eigentlich auch aus Filmen oder Büchern. Warum eignet sich eigentlich gerade dieses Modell der Heldenreise auch für Veränderungsprozesse in Unternehmen? Also ich glaube einfach, dass es da ein gutes Match gibt, zwischen dieser Heldenreise und Veränderungsprozessen im Unternehmen. Nochmal kurz zurück, die Heldenreise ist ja eine Art universelles Muster, wie du schon richtig sagtest, dass wir aus vielen Filmen wie Star Wars oder Matrix kennen oder aus Büchern wie Harry Potter. Eine Figur verlässt ihre gewohnte Welt, begegnet dann Herausforderungen, lernt später dann dazu und kehrt am Ende verändert, aber auch, ich sag mal enabled, neu zurück. Und genau das passiert auch in Veränderungsprozessen. Organisationen verlassen diesen bekannten Zustand, fallen erstmal oft, also Mitarbeitende weigern sich auch vielleicht ein oder andere mehr oder weniger gegen diese Veränderung, bewegen sich dann in eine neue Zukunft und dieses Modell hilft, diesen Weg verständlich zu erzählen. Ja, ich habe es auch schon mal gehört, also das Tal der Tränen, durch das man erstmal durchgehen muss. Das hört sich ja fast dramatisch an, aber ist es teilweise glaube ich ja auch. Wer ist denn eigentlich der Held von solch einer Change-Story? Kannst du da was sagen? Ist das das Management oder eher die Mitarbeitenden? Ich würde sagen, am Ende sind es tatsächlich alle, die dazu beigetragen haben, diesen Wandel greifbar zu machen, aber als Helden, die konkret dazu halt auch befähigt worden sind, sind ganz klar die Mitarbeitenden. Also ich glaube, dass das Management eher eine Art Mentor oder Wegbereiter ist, aber die eigentliche Reise, damit das alles auch funktionieren kann, ist ohne die Mitarbeitenden, die mitziehen, überhaupt gar nicht möglich. Ja, und ich würde jetzt gerne nochmal einen Punkt aufgreifen, den hattest du eingangs schon mal erwähnt, mit der Trauerkurve. Welche typischen Phasen erleben denn Mitarbeitende in so einem Change-Prozess? Ja, da würde ich einfach, ich habe da halt immer diese typische Change-Kurve im Kopf von Kübler Ross und vielleicht mache ich da noch ein paar Kommentare oder Ergänzungen zu. Also am Anfang steht immer der Schock oder die Überraschung. Dann folgt meistens die Verneinung, in der Menschen hoffen, ach vielleicht bleibt es ja doch noch alles beim Alten. Das ist aber auch ganz normal und menschlich, deswegen auch kein großer Grund zur Besorgnis. Die Frage ist auch hier wieder, wie geht man später damit um? Und wenn diese Veränderung dann real wird, kommt meist Frustration und Widerstand. Das ist der Punkt, an dem dann viele Organisationen denken, jetzt läuft etwas schief. Aber, wie ich sagte, die Phase ist völlig normal. Erst dann, ab diesem Punkt, beginnen viele Menschen, sich wirklich mit dieser Veränderung auseinanderzusetzen. Sie probieren Dinge aus, sie entwickeln langsam Verständnis und irgendwann entsteht Akzeptanz und sogar Engagement. Aber das dauert. Und diese Geduld aufzubringen, das ist auch super super wichtig zwischendrin. Und diese Change-Kurve zeigt vor allen Dingen, dass Widerstand auch nicht automatisch schlecht sein muss, sondern ist ein natürlicher Teil und uns kann auch nichts mehr helfen, als Leute zuzuhören, die sich bemerkbar machen. Daran merkt man auch, sie setzen sich mit dem Wandel und mit der Neuerung auseinander und sollten ihnen Gehör verschaffen, um halt auch von ihnen zu lernen, zu wissen, ach okay, da müssen wir nochmal ran, weil das Schlimmste ist, wenn gar nichts passiert. Und dann, nach dieser Phase, beginnt ein Change mit vielleicht Unsicherheit oder Skepsis und wie gesagt, folgt dann die Phase der Auseinandersetzung mit diesem Thema. Diese Phasen sind völlig normal. Wichtig ist, dass das Thema das nicht als Problem sieht, sondern als Teil dieser Reise. Und dann wird es langsam auch, aber stetig angenommen, dieser Wandel. Ich will nochmal in diesen Widerstand reingraben. Gibt es weitere gute Gründe dafür, dass so ein Widerstand auch tatsächlich normal ist und sogar ein wichtiger Teil ist, beziehungsweise sogar Vorteile nochmal bringen kann für den Change-Prozess? Auf jeden Fall. Also Widerstand bedeutet auch für mich, dass den Leuten diese Veränderung nicht gleichgültig ist. Wie wir zu Beginn gesagt hatten, es gibt eigentlich nichts Schlimmeres, als wenn die Menschen verstummen. Wenn sie sich nicht trauen, ihre Meinung zu sagen, dann reden wir über ein ganz, ganz anderes Thema. Dafür muss es auch offene Kanäle geben während des Wandels. Und es kann auch ein Zeichen von Engagement sein. Unsere Aufgabe ist ja dann auch, eine Kommunikation zu ermöglichen, die Dialog ermöglicht und Orientierung gibt. Und da können die Personen, die Widerstand geben, ein sehr, sehr, sehr, sehr hilfreicher Punkt sein, um uns aufzuzeigen, okay, daran müssen wir vielleicht noch feilen und sie in den Wandel vielleicht auch aktiv, aktiv ihre Rolle mit einzubinden. Superspannend. Und ich glaube, dass bei dieser ganzen Geschichte um die Change-Story, wahrscheinlich auch die Führungskräfte eine ganz große Rolle spielen. Denn oftmals hört man ja auch, dass die Kommunikation ihnen wichtig ist. Das ist auch ein Wissen, was viele Führungskräfte besitzen. Und trotzdem tun sie sich schwer damit, daraus wirklich eine überzeugende Story zu machen oder eine Geschichte zu kreieren. Hast du Tipps dabei, wie Unternehmen konkret beginnen können, eine Change-Story zu entwickeln? Ich denke, es ist super wichtig, je größer auch die Veränderung ist, sich wirklich Zeit zu nehmen in erster Linie für die Kreierung einer Change-Story. Und drei zentrale Fragen helfen dabei. Einmal, dass man nochmal zurückschaut. Wo kommen wir eigentlich her? Wie ist der Status Quo? Und warum müssen wir uns eigentlich verändern? Und welche Zukunft wollen wir gemeinsam erreichen? Und das dann möglichst bildhaft zu untermalen, wie zum Beispiel in dem Beispiel, das wir hatten mit dem Orchester. Das heißt, bedient euch ruhig oder bedient gerne bildhafte Metaphern. Baut das ein, baut Bilder ein in eure Präsentation, in die Strategien. Die helfen, das nachzuvollziehen. Also das kann ruhig gerne genutzt werden. Und wenn diese Fragen klar beantwortet sind, entsteht automatisch dann eine narrative Struktur für die Change-Story. Jetzt sind Führungskräfte oftmals die Personen, die Change-Prozesse anstoßen. Welche Rolle spielen sie dann in dieser Geschichte noch? Ich würde sagen, die Führungskräfte spielen mit. Die wichtigste Rolle als Multiplikatoren in der Change-Story. Ich habe oft festgestellt, dass Mitarbeitende besonders gut Informationen annehmen, wenn sie von ihrer direkten Führungskraft kommen, weil einfach das Vertrauen da ist. Man hat diesen menschlichen Bezug zueinander. Aber ich habe auch gesagt mit, weil ich auch ein großer Fan davon bin, bei diversen Veränderungsprozessen Change Agents einzusetzen, auszubilden. Das bedeutet, direkte Mitarbeitende werden aufgeladen beziehungsweise ein gewisser Mitarbeitergruppe aufgeladen mit den Informationen, die dann halt ihre Kollegen direkt aufladen mit Informationen. Das sind dann die typischen Kollegen einfach, die man hat. Und dementsprechend ist auch da, einmal ist diese menschliche Ebene und Komponente da. Man kriegt das nicht, ich sage mal, von oben draufgedrückt, wie das ja öfter mal gesagt wird, sondern man kriegt das wirklich leicht verständlich nähergebracht von jemandem, der eventuell aus demselben Team stammt wie du. Kann ich mir auch vorstellen, so einen Verbündeten auch nochmal, das heißt Verbündeten, aber jemanden aus der eigenen Reihe auch zu haben, der aber das gleiche Ziel hat. Die Führungskraft ist, glaube ich, extrem wichtig dabei. Gibt es verschiedene Formate oder beziehungsweise welche Formate funktionieren denn besonders gut, um diese Story in einem Unternehmen zu erzählen? Also es gibt natürlich ein Unternehmen, das ist wirklich eine Frage des Unternehmens. Also wie das Unternehmen kommuniziert grundsätzlich. Manche machen das durch Townhalls, durch Podcasts, Videos, Story-Formate im Internet. Das ist total unterschiedlich. Aber was vielleicht wichtig ist dabei zu sagen, dass die Kommunikation halt nicht nur top-down stattfindet. Menschen möchten ihre Fragen stellen und ihre Perspektiven einbringen. Also auch so ein bisschen von bottom-up aus denken. Und da sollte in einem Rahmen dieser Kommunikation einfach Platz für sein. Ob das dann in einem Townhall ist oder in einem Video-Format, wo man zum Beispiel auch oder Live-Format noch Fragen stellen kann oder Kommentare einbringen kann. Das ist eigentlich dann egal. Aber Hauptsache die Leute, ja, es ist, ich sage mal, Hauptsache es ist keine kommunikative Einbahnstraße. Ja. Und diese kommunikative Einbahnstraße, die es nicht geben soll oder beziehungsweise auch diese bottom-up-Fluss der Informationen bezieht sich ja sicherlich auch darauf, ja, welche, ich nenne es mal auf Deutsch, Geschichtenerzählerinnen haben wir denn eigentlich in unserem Unternehmen, welche Storyteller sind sozusagen vorhanden. Und du arbeitest ja selber sehr, sehr intensiv an einem Corporate Influencing Programm bei KONE selbst. Welche Rolle spielen denn für euch dort die Mitarbeitenden als Storyteller? Ja, unsere KONE Voices Crew spielt natürlich eine enorme Rolle als Storyteller, weil sie eben einen sehr, sehr glaubwürdigen Blick hinter die Kulissen bei KONE geben und sehr authentisch sind in dem, was sie erzählen und was sie tun. Also es geht nicht darum, ja, um irgendwie Marketing-Sprech zu verteilen, sondern es geht darum, wirklich in ihren Stimmen so zu erzählen, was bei ihnen los ist, was sie machen, wovon sie begeistert sind, was sie bewegt, so zu erzählen, dass es eben authentisch ist. Das ist mir super, super wichtig. Und natürlich ist auch immer mal wieder dieses Storytelling ein Thema bei uns im Corporate Influencing Programm, weil man das natürlich auch mit ein paar Stellschrauben lernen kann. Aber ich bin da eher Fan, ja, sie zu befähigen und nicht zu sagen, hey, ihr müsst das jetzt so und so erzählen. Also das kommt dann von ganz alleine zum Glück. Da würde ich gerne mal einen kleinen Umweg noch gehen, weil mich total interessiert, wie bekommen denn Mitarbeitende, die selber nicht Teil dieser Storyteller sind, davon mit, dass es KONE Voices gibt? Im Unternehmen oder außerhalb des Unternehmens? Gerne auf beiden Ebenen. Also innerhalb des Unternehmens ist es so, dass wir ein Intranet-Auftritt haben, wo man genau erfährt, warum machen wir das Ganze eigentlich? Also das auch noch mal zum Why, What and How. Ich hör das nicht mehr los, den Podcast. Aber genau das ist es halt, ein zentraler Ort, wo wir noch mal beschreiben, was wir machen. Und natürlich berichte ich auch darüber im Intranet. Also ich weiß noch, als wir unser erstes KONE Voices vor Ort treffen hatten bei uns, dann informiere ich natürlich auch die Leute im Intranet darüber und darüber auch, bei wem sie sich melden können, wenn sie da haben. Aber ich biete auch Informationsveranstaltungen dazu an. Und außerhalb ist es natürlich so, dass wir primär auf LinkedIn unterwegs sind. Also wenn man sich dann da tummelt und den Hashtag KONE Voices auch sucht, dann sieht man alle Botschaften von uns. Aber ja, das ist ja immer eine Frage des Netzwerks, dass man hat, ob dann halt dieser Beitrag auch in deinem Newsfeed zum Beispiel aufploppt, wovon ich aber, glaube ich, überzeugt bin, dass sie das tun. Aber auch halt nicht alle. Aber das ist dann halt so ein Ball, der von ganz alleine ins Rollen kommt, wenn unsere Mitarbeitenden einfach glaubwürdige und gute Geschichten erzählen. Dann ergrößert sich das Netzwerk von ganz alleine. Und trotzdem ist es ja, also du hast ja auch erwähnt, dass du auch super viel organisierst, ihr nochmal mehr Angebote stellt oder auch eure Mitarbeitenden informiert, ganz aktiv auch, um nochmal das Why, What and How zu erklären. Das heißt, rein Storyteller zu haben, ist auch kein Selbstläufer am Ende. Es ist toll, wenn es sich multipliziert. Ja, genau. Also das entwickelt sich, klar. Und manche sind auch einfach, die haben das im Blut. Und manche wiederum, das auch zum Thema Individualismus, jeder ist da unterschiedlich, jeder kommt mit unterschiedlichen Fähigkeiten an die Sache ran. Und da ist eben wichtig zu schauen, wo steht die Person denn gerade, um dann zu entscheiden, wo steht die Person an das Thema X ran. Also da stehe ich dann auch gerne immer für 1&1 Gespräche zur Verfügung, weil wir einfach völlig auf einem unterschiedlichen Kenntnisstandort sind. Und das ist auch völlig in Ordnung. Ja, also du holst deine Kolleginnen und Kollegen ab, die haben aber auch nochmal Information. Das heißt, man kann schon auch einiges dafür tun, dass solche Change Storytelling Prozesse gut verlaufen. Kennst du aber vielleicht auch typische Fehler, die dabei passieren können, wenn Storytelling im Change angewendet wird? Ja, ich würde sagen, wenn Change Storytelling zu sehr einfach nach Marketing klingt. Ja, also nichts gegen meine lieben Marketingkollegen. Aber Menschen merken einfach schnell, wenn eine Geschichte zu glatt oder zu perfekt erzählt wird. Und das muss einfach nicht sein. Eine gute Change Story darf auch Unsicherheiten benennen, Herausforderungen benennen. Authentizität ist da viel wichtiger als Perfektion, würde ich sagen. Also das ist, glaube ich, ein Fehler, würde ich jetzt vielleicht sagen, beziehungsweise eine Sache, die mir manchmal auch bei anderen Unternehmen auffällt, dass dann manchmal ein Sprech an den Tag gelegt wird, wo ich sage, okay, da ist jetzt was anderes hinter oder beziehungsweise ist es nicht glaubwürdig. Und dann wird es, finde ich, schwierig. Ist es nicht glaubwürdig, liest du es dir einfach nicht durch. Ja, super schade dann. Gibt es denn auch so Situationen, wo du sagst, ja, also das ist richtig nach hinten losgegangen oder das ruft oder das schreit schon danach, dass diese Storytelling-Geschichte jetzt nach hinten losgehen wird? Also ich denke, schwierig wird es dann, wenn es einfach kein Match gibt zwischen der erzählten Geschichte und der erlebten Realität der Mitarbeitenden. Ein klassisches Beispiel ist, wenn ein Unternehmen eine sehr inspirierende Zukunftsversion erzählt über Innovation, über Zusammenarbeit oder neue Möglichkeiten, während im Alltag gleichzeitig Stellen abgebaut werden oder Teams unter sehr, sehr starkem Druck stehen oder Entscheidungen sehr, sehr top-down getroffen werden. Auch dann sind wir wieder beim Punkt der Glaubwürdigkeit. Also Mitarbeitende merken einfach sehr schnell, ob eine Geschichte authentisch ist oder ob sie sich eher wie eine Marketingkampagne anfühlt. Also da würde ich sagen, es ist ein Punkt, wenn die Geschichte auch nur von oben erzählt wird. Wenn ausschließlich das Management die Geschichte formuliert und die Perspektiven der Mitarbeitenden gar nicht vorkommen, wäre das, finde ich, auch jetzt nicht so hilfreich für die Change-Story. Dann fehlt einfach oft die Verbindung zwischen dieser Realität und dem Arbeitsalltag. Und noch ein Moment wäre, wenn Geschichten, wie gesagt, einfach zu perfekt erzählt werden. Du hast es gerade schon mal anklingen lassen, Authentizität spielt eine riesige Rolle. Das soll möglichst nicht nach einem Marketinggespräch klingen. Wie zur Hölle schafft man es aber, so authentisch zu bleiben? Ja, das ist eine gute Frage. Also ich sage immer zu unserer KRONE Voices-Crew, ihr schreibt so, wie ihr sprecht. Ja, da muss sich keiner über irgendwelche Business-Floskeln oder was weiß ich Gedanken machen, sondern es geht darum, dich zu zeigen, wie du bist und so zu erzählen, wie du bist. Und auch Raum für Dialog zu lassen und für die Community. Also darum geht es ja auch. Also authentisch sein heißt auf der einen Seite, sich zeigen, wie man ist. Aber wenn wir jetzt konkret über das Thema Storytelling sprechen, dann natürlich auch darauf eingehen, auf das Feedback, was dazu kommt. Also das ist immer wieder so ein Zweierspiel, sag ich mal, worauf es da ankommt, denke ich. Stellen wir uns mal vor, hier gehört jetzt ein Unternehmen zu, was tatsächlich einen großen Wandel plant und möglichst morgen damit starten möchte. Was wäre aus deiner Sicht heraus der erste wichtigste Schritt, den das Unternehmen gehen sollte, um eine gute Change-Story zu starten? Ich denke, der erste wichtige Schritt ist die Bewusstmachung, dass eine Veränderung eine Geschichte braucht. Zeit und Geduld. Also all diese drei Dinge. Also bevor man irgendwelche Maßnahmen plant, sollte die zentrale Change-Story klar formuliert sein. Und das Warum und den Weg und die gemeinsame Zukunft sollten schon mal niedergeschrieben werden. Vielleicht hilft es manchen da ja auch schon, eine Inspiration zu bekommen. Wie haben das andere Unternehmen eigentlich erreicht? Hast du was im Kopf von erfolgreichen Unternehmen, die Geschichten erzählt haben über ihre Zukunft und das eben dann auch einen guten Ausgang hatte? Ja, ich denke, wenn ich jetzt mal so an Fernsehen denke oder an Werbung, die mir angezeigt wird, Apple kommt mir da in den Sinn. Die sagen ja auch nicht, wir bauen Computer und Smartphones in ihren Kampagnen, Werbekampagnen, sondern sie machen das auch sehr, sehr menschlich. Sie sagen, wir entwickeln Technologie, die kreativ macht und Menschen befähigt, Dinge anders zu denken. Also diese Idee, Technologie als Werkzeug für Kreativität und Innovation, zieht sich durch viele Produkte und gibt dem Unternehmen eine sehr klare Identität. Und vor allen Dingen eine menschliche Komponente. Ein anderes Beispiel, was mir in den Sinn kommt, wäre Nike. Sagt schon seit Jahren, jeder Mensch hat das Potenzial, ein Athlet zu sein. Darum geht es ja auch in diesen bekannten Just-Do-It-Gedanken. Die Marke spricht nicht nur über Sportprodukte, da geht es ja weniger. Also auch, man sieht es, aber viel um Motivation, um Mut, um persönliche Entwicklung. Auch da ist eine Story drin, die jeden von uns catcht, weil sich jeder in ihr wiederfinden kann. Vielen Dank für diese Ideen von anderen Unternehmen und vor allem auch das, was man von außen sozusagen mitbekommt über die Kommunikation. Wir sprechen auch in Unternehmensveränderungen oftmals über Strategien, Prozesse und Ziele. Was wäre aus deiner Sicht der größte Perspektivwechsel, den Unternehmen eigentlich machen müssten in solchen Veränderungsprozessen? Ich denke, das wäre eben nicht mehr den Change nur als ein Projekt zu sehen, sondern wirklich als eine Story, in der Menschen im Fokus stehen. Menschen, Menschen, Menschen. Hier geht es um Menschen. Und in vielen Unternehmen beginnt diese Veränderung mit einer Strategiepräsentation, wie du schon richtig sagst, Ziele, KPIs, Meilensteine im Mittelpunkt. Aber für Mitarbeitende ist die entscheidende Frage nicht, was steht im Strategiepapier, sondern welche Rolle spiele ich in dieser Veränderung. Also für mich ist dieser Perspektivwechsel, geht es darum, über die Menschen mitzudenken und ihre Reise durch den Wandel, was das für sie bedeutet. Hey, das heißt, ich fasse es mal ganz kurz zusammen. Was am Ende steht und das Allerwichtigste ist, sind Menschen, Menschen, Menschen. Und wir brauchen das Why, How und What zu den Veränderungsprozessen, die stattfinden. Nadine, gibt es jetzt noch etwas, was du gerne noch ergänzen möchtest, was auf jeden Fall hier noch auftauchen sollte in diesem Podcast? Also ich glaube, wir haben alles sehr, sehr gut abgedeckt. Also wenn dir noch was einfällt, immer gerne. Aber mir hat es super viel Spaß gemacht und ich liebe dieses Thema auch. Ich liebe das Thema auch mitzugleiten, mitzugestalten mit den Mitarbeitenden. Das macht unfassbar viel Spaß, wenn Mitarbeitende wirklich auch motiviert sind, irgendwann diesen Wandel aktiv mitzutragen. Also es ist ein Projekt, was sehr viel Zeit und Geduld braucht, aber was wirklich Früchte trägt, wenn man es richtig macht. Ja, man merkt auch, dass du dafür brennst und alle möglichen Seiten versuchst zu bedenken in Prozessen. Ich danke dir sehr für den superspannenden Einblick und in dein Wissen, was du dafür mit eingebracht hast. Und ja, mir bleibt nichts, als dir viel Erfolg zu wünschen bei kommenden Change Storytelling-Geschichten. Und einen riesen, riesen Dank für diese schöne Aufnahme mit dir. Dankeschön, hat mir sehr, sehr viel Spaß gemacht. Vielen Dank auch dir. Danke. B2B Marketing Rules. Wir sprechen über Digitalmarketing, Vertrieb und die besonderen Herausforderungen in B2B-Unternehmen. Dieser Podcast wird präsentiert von Digit.ly, der B2B-Digitalagentur. B2B Marketing Rules.