3D-Welten in der Verwaltung (André Friedrich, Lukas Steurer)
3D-Welten helfen in einer Verwaltung, Ideen zu priorisieren und Unterschiede zwischen Leitungsebenen sichtbar zu machen.
25.06.2026 21 min
Zusammenfassung & Show Notes
In dieser Folge sprechen wir darüber, wie wir die Methode der 3D-Welten in einem Verwaltungskontext eingesetzt haben. Wir beschreiben, wie mit beschreibbaren Sechsecken Ideen gesammelt, priorisiert und in einer räumlichen Anordnung sichtbar gemacht werden, um Schwerpunkte und strategische Themen zu erkennen.
Wir erläutern, dass die Methode nicht nur Priorisierung erleichtert, sondern auch dazu zwingt, konkrete Entscheidungen zu treffen. Durch Höhenkarten, Farben und Inseln entsteht ein dreidimensionales Bild, in dem sichtbar wird, was wichtig ist, was zusammengehört und was zurückgestellt wird. Dabei wird auch deutlich, dass unklare oder zu allgemeine Inhalte schnell als problematisch sichtbar werden.
Ein Schwerpunkt der Folge ist der Einsatz in einer Stadtverwaltung. Wir sprechen darüber, dass es dort mehrere Ebenen mit unterschiedlichen Rollen gibt und dass politische Führungskräfte gewählt werden. In der konkreten Anwendung zeigte sich, dass die Einschätzungen der Dezernatsleitung und der Bereichsleitungen zu den wichtigen Themen und Einflussfaktoren teilweise gar nicht übereinstimmten.
Wir ordnen diese Beobachtung als Konflikt zwischen politischer Zielsetzung und strategischer Umsetzung ein. Dabei wird deutlich, dass die Arbeitsgruppe zwar handlungsfähig bleiben will, aber mit unterschiedlichen Erwartungen und Prioritäten umgehen muss. Die Methode half hier, diese Unterschiede sichtbar zu machen und Gesprächsbedarf zu erkennen.
Zum Schluss sagen wir, dass wir uns eine weitere Anwendung wünschen, bei der auch Vertreter der höheren Leitung direkt mit der Arbeitsgruppe zusammenarbeiten. So könnte die Methode helfen, gemeinsame Sichtweisen und Unterschiede noch klarer herauszuarbeiten.
BJA-Blog-Artikel zu 3D-Welten: https://www.judithandresen.com/post/strategisch-mit-3d-welten-arbeiten
Transkript
Moin, Lukas.
Moin, André. Hi.
Wie geht's dir? Wir haben uns lange nicht mehr in diesem Kontext hier gesprochen,
oder? Wir haben lange keinen Podcast mehr zusammen gemacht. Ich freue mich,
dass wir jetzt mal wieder hier zusammensitzen.
Total. Ja, unser letzter war der über die Konflikte-Masterclass,
die jetzt im Juli bald stattfinden wird.
Der ist übrigens gut angekommen. Kleine Anmerkung. Der ist gut angekommen.
Ich habe interessantes Feedback.
Da wollen wir nochmal nachlegen. Aber heute hatte ich ein anderes Thema.
Wir haben ja heute Morgen ja mal kurz gesprochen, worüber wir denn heute mal reden können.
Und ein Gedanke war, du hast erzählt, du hast die 3D-Welten mal wieder zum Einsatz gebracht.
Genau.
Und da können wir doch heute wunderbar drüber sprechen, dachte ich mir so.
Das klingt spannend, vor allen Dingen auch das Umfeld, in dem du es zum Einsatz
gebracht hast. Oder? Was meinst du?
Ja, total gerne. Total gerne. Ich habe die 3D-Welten wieder mal mitgehabt.
Eine schöne Methode, um tatsächlich,
ja, in die Höhe zu gehen, in die Höhe zu bauen und nochmal viel physischer zu
sehen, was sind eigentlich unsere Prioritäten oder haben wir überhaupt Prioritäten,
was ist uns wichtig, je nachdem welche Frage man stellt,
und das Ganze fand in einem Verwaltungskontext statt und genau diese zwei Aspekte,
darüber können wir gerne sprechen, so ein paar Learnings wieder für mich mitgenommen,
und glaube ich auch spezielle Learnings im Verwaltungskontext.
Aber vielleicht macht es trotzdem Sinn, dass du nochmal ein bisschen was zu
den 3D-Welten erzählst. Ich könnte mir vorstellen, dass nicht jeder und jede
draußen weiß, was ist denn das eigentlich.
Kannst du das mal mit ein paar Worten umreißen? Was ist das für eine Methode?
Also die 3D-Welten-Methode ist von Janik Paneitz.
Im Endeffekt ist es eine Methode, du hast ein Feld vor dir liegen mit lauter
sechseckenden Flächen und,
die Idee ist, jede Person, also es gibt eine Frage, um die,
es sich geht zu beschäftigen oder Antworten zu finden und jede Person hat dann
sozusagen so sechs Ecke, die sind beschreibbar und auch wiederverwendbar und
kann mal Ideen aufschreiben, Zum Beispiel,
wie wollen wir unser Verwaltungsgeschäft oder ein Veranstaltungsgeschäft,
nehme ich jetzt mal, für Veranstaltungen in den nächsten zwei Jahren ausbauen.
So eine zukunftsorientierte Frage zu nehmen und dann schreiben wir alle Ideen
auf und dann wird immer wieder stark priorisiert und fokussiert.
Also das ist eigentlich so der Kern dieser Methode und das tut auch weh,
weil ich sage, ihr habt mal sechs Kärtchen, bevor du die auf die Welt legst,
gibst du mir nochmal zwei, dann hast du nur noch vier.
Und dann darf jeder sozusagen, jede Person die Karten auf die Welt legen und
es können Inseln gebaut werden im Sinne von, ah, das ist zusammenhängend oder
das ist komplett konträr oder komplett anders,
und dann hast du mal so eine Welt liegen, wirklich vor dir auf dem Tisch und
dann kommen Höhenkarten ins Spiel.
Ich sage, okay, jede Person kriegt jetzt zwei so Höhenkarten,
Höhenplätzchen in die Hand und diese Welt ist blau, dieser Grund ist blau und
Yannick verwendet gerne in der Geschichte, in der Erzählung.
Ich stelle vor, dass da mehrere Spiegel und er steigt.
Und jetzt habt ihr jede Person zwei so Höhenplätzchen und könnt dort hinlegen,
wo ihr sagt, das darf nicht untergehen.
Und da ist schon ein erstes Learning für mich schon mal, ist total interessant,
welche Frage stellt man?
Das darf nicht untergehen, weil am wichtigsten, das ist das,
was wir als Erste angehen wollen, das ist unsere strategische Langplanung.
Also auch da ist schon in der Moderation interessante Geschichte,
welche Frage stellst du eigentlich?
Aber dann können, jede Person kann sozusagen die zwei Plätzchen irgendwo hinsetzen,
entweder beide auf eins oder unterschiedlich.
Daraus ergibt sich eine Priorisierung, die deutlich sichtbar ist, weil es in die Höhe geht.
Ja, bei Posts kannst du das mit Punkten machen, aber ich finde tatsächlich diese,
auf der Welt, alle stehen um diese Welt herum, es geht in die Höhe,
finde ich ganz spannend, interessant, weil dann kommt noch eine Runde rein,
auch mit Priorisieren, nochmal Priorisieren, du gibst der Gruppe nochmal ein
paar zusätzliche Höhenplätzchen an die Seite,
und dann kann ich sagen, Mensch, ich möchte aber dieses Plätzchen von dieser
Karte woanders hinlegen, aus diesem Grund,
das muss begründet werden, es wird abgestimmt, stimmt eine Person dagegen,
wird es nicht angenommen.
Wenn ich dagegen bin, muss ich das aber begründen.
Also dann entstehen total wertvolle inhaltliche Diskussionen.
Das war auch letzte Woche so bei mir, weil dann deutlich wurde,
auch ein Learning, ah, was da auf der Karte draufsteht, habe ich komplett anders verstanden als du.
Darüber müssen wir uns nochmal austauschen, können das nochmal konkretisieren.
Oder es wurde dann festgestellt, ja, so macht die Karte überhaupt keinen Sinn,
können wir wegschmeißen.
Aber im Endeffekt geht es darum, sozusagen in die Höhe zu bauen,
ein klares Bild zu haben, woran wollen wir arbeiten, was ist uns wichtig,
was eben auch nicht, wenn der Meeresspiegel steigt.
Und die Analogie kann sein, stärkere Priorisierung, stärkere Fokussierung,
Krankheiten, Urlaube, Ressourcenknappheiten in den nächsten Monaten und, und, und.
Je nachdem, wo ich herkomme, welche Geschichte ich baue.
Und dann zusätzlich kann ich dann auch nochmal Perspektiv wechseln, mit einbringen.
Und da kann man vielleicht auch gleich nochmal erzählen.
Ja, ich erinnere mich auch. Wir haben das ja bei uns im Team auch schon mal gemacht.
Wir haben selbst unsere strategische Ausrichtung da mal aufgebaut.
Und es entsteht ja wirklich so ein wunderbares, dreidimensionales Bild.
Eben so eine Welt mit Inseln und hohen Türmchen und nicht so hohen Türmchen.
Und es gibt ja noch so ein paar Feinheiten, die dann hinterher noch reinkommen.
Wo sind unsere Favoriten, was sind die Meinungen von wichtigen Persönlichkeiten,
Personen, also Stakeholdern in dem ganzen Kontext und so.
Und es entsteht wirklich ein cooles Bild. Also es macht richtig Spaß,
finde ich auch, wie das so wächst
und wie man so die Diskussion erlebt und den Schmerz auch erlebt,
wenn es darum geht zu priorisieren und wo, was geht unter und was bleibt über
Wasser. Und ja, sehr cool.
Und jetzt ist es ja, du hast es gerade schon angesprochen, ja.
Du hast es ja jetzt mal in einem Verwaltungskontext gemacht.
Wir sind ja immer mal wieder mit Verwaltungen unterwegs. In dem Fall war es
jetzt eine Stadtverwaltung, um die es geht. Auch, ich würde mal sagen, mittelgroße Stadt.
Und da gibt es natürlich auch ganz eigene Zielsetzungen und ganz eigene Muster,
die so typisch sind für so Verwaltungen und ich kann mir vorstellen,
dass von den Mustern und von den,
Zielkonflikten möglicherweise auch,
die da so immanent in so einem System Verwaltung einfach drinstecken,
dass das wunderbar sich an so einer 3D-Welt auch kristallisiert und sichtbar
wird und die Dinge einfach so auf den Tisch kommen und man so denkt,
okay, das sind die Teile, die Dinge, die vielleicht in Unternehmen nicht so
häufig passieren, aber hier,
genau hier passieren es eben doch.
Sind dir da Sachen ausgefallen, wo du so sagst, oh ja, wow, meine Besonderheit?
Meine Erinnerung war es, glaube ich, das erste Mal, dass du es in dem Kontext eingesetzt hast.
In dem Kontext habe ich es das erste Mal verwendet, genau. Ich fand es schon
spannend, also man muss wissen, da gibt es mehrere Bereiche und sozusagen quer
über die Bereiche gibt es eine Arbeitsgruppe
und es gibt so wie in Firmen, auch die Bereiche haben Bereichsvorstehende,
Bereichsführungskräfte,
und dann darüber gibt es eine,
Referatsleitung, Dezernatsleitung, glaube ich, heißt es da so.
Also eine ganz große Führungskraft. Und da fängt schon an, diese Führungskraft,
die wird nicht aus dem Unternehmen heraus sozusagen dann bestimmt,
sondern das ist ein politisches Amt und es wird gewählt.
Also das ist schon mal der eine Punkt.
Ganz viel Politik mit dabei. Das kann Vor- und Nachteile haben.
Und darunter sind sozusagen dann die jeweiligen Bereiche und es zeigt,
dass ich, ich habe in der Arbeitsgruppe die Frage gestellt, hatten sie ihre
Prioritäten, ihre Türme, woran sie jetzt arbeiten wollen in den nächsten Monaten,
was wichtig ist sozusagen,
und dann gibt es verschiedene Farben oder Häuschen, die man nochmal verteilen
kann und ich habe die erste Person gefragt, die Frage war, welche Personengruppe,
welche Rolle hat oder kann Einfluss nehmen auf eure Arbeitsgruppe?
Da kam eben erstmal Ja, die oberste Leitung, die Zernatsleitung,
die kann Einfluss haben.
Okay, jeder Person dann ein oranges Häuschen gegeben, orange steht für die Zernatsleitung,
für die Rolle und habe gefragt, ja, welches Thema würde denn diese Person für
wichtig empfinden, bevorzugen?
Was ist denn dieser Person, dieser Rolle sehr, sehr wichtig?
Das wurde auf vier verschiedene Felder gelegt. Auch das fand ich schon mal spannend,
dass die Gruppe auch unterschiedliche Ansicht hat, was die Rolle für wichtig empfindet.
Die zweite Rolle habe ich dann gefragt, was ist die zweite Rolle?
Ja, das ist dieser Kreis der Bereichsleitungen, also die Ebene darunter.
Und diese Häuschen wurden komplett woanders, auch wieder komplett woanders hingelegt
und es gab keine einzige Überschneidung zwischen dem, das empfindet die Dezernatsleitung
sozusagen und das findet sozusagen die Bereichsleitung interessant,
da gab es keine Überschneidung.
Und das würde ich schon sagen, da zeigt sich auch durch andere Beobachtungen
schon auch die Politik im Hintergrund, die da mitspielt.
Wo ich sage, eigentlich müsste das, eine Strategie, eine Vision,
müsste von oben ganz nach unten durchgehen und es müsste schon einheitliche Richtungen geben.
Gerade bei so einer Arbeitsgruppe, die einen Auftrag hat, großfunktional zusammenzuarbeiten,
ziellos aufzubrechen in den jeweiligen Bereichen.
Und das war eine zusätzliche Beobachtung, dass es da keine Überschneidung gab.
Das hatte ich so noch nie erlebt, aber,
dass es zwischen den Ebenen überhaupt keine Überschneidung gab.
Ja,
grundsätzlich würde ich erwarten, dass eben aus der, was ist die Ebene Dezernatsleitung,
hast du gesagt, also aus der obersten, aus der politischen Ebene quasi die normative
Rahmensetzung erfolgt. Wo wollen wir eigentlich hin?
Und das ist ja das, was hier an der Stelle sich da eigentlich wiederfinden müsste.
Die Normierung, die da erfolgt, sollte eigentlich sich in den strategischen,
Das ist ja die Aufgabenstellung der Zwischenebenen. In den strategischen Umsetzungen
muss sich die normative Rahmengebung ja irgendwie wiederfinden.
Ich frage mich, während du das gerade erzählst.
So und wenn irgendjemand draußen sagt, um Gottes Willen, es ist ganz anders,
dann gerne in die Kommentare, das kann ich schon mal sagen.
Aber wir haben da Menschen sitzen, du hast es gerade gesagt,
die in einem politischen Kontext unterwegs sind. Die werden gewählt für eine Reihe von Jahren.
Danach gehen sie entweder, scheiden sie aus und machen was ganz anderes oder
wollen wieder gewählt werden. Das heißt, die brauchen Stimmen,
die arbeiten in einem relativ kurzen Zyklus und müssen quasi immer wieder bestätigt werden.
Und die Organisation ist ja eigentlich das krasse Gegenteil,
weil da viel öffentlicher Dienst, viele Verbeamtungen, schätze ich mal,
wo eigentlich genau das gegenteilige Zielsetzung von ganz langfristiges Denken.
Im Grunde genommen muss ich hier nicht nochmal bestätigt werden,
ich habe meinen Status. Und,
Und ich frage mich, ob daraus auch so ein organisatorischer Konflikt entsteht.
Da gibt es eine politische Zielsetzung und darunter gibt es eine organisatorische
Zielsetzung, die dann möglicherweise so weit überwiegt, dass die politische
Zielsetzung schon verloren gegangen ist. Kann das sein, oder ist die Hypothese
zu weit hergeholt? Das würde ich so sagen, nachdem du...
Nee, ich würde schon sagen, das passt schon, weil es ist ja auch in dem Feld
ein, da gibt es wahrscheinlich Überschneidungen auch in Organisationen, das Thema Budget,
Ressourcenknappheit ist da auch ein Thema, also beides ist ein Thema und je
nachdem, ja, ist es jetzt ein politischer Wille sozusagen, wir setzen die Personen
auf dieses Thema oder ist es ein, ein,
ganz hart gesagt ein sinnvolles Thema, wo wir Leute einsetzen.
Ich mache jetzt mal so ein schwarz-weiß Bild auf. Das ist das politisch wichtige Thema.
Passt ja nicht immer zu dem zusammen, wo ich sage, das wäre eigentlich das inhaltlich
wichtige Thema für die Endkundinnen in dem Sinne sozusagen die Behörden oder Mitarbeiter.
Ja, die Situation auch gut ist im Laufen zu halten. Das ist ja gerade auch dieser
Knick zwischen normativ und strategisch, der hier offensichtlich nicht zusammenpasst.
Und wozu führt das in dem Organisationsmuster? Also wozu führt das in der Organisation?
Weil du bist ja schon eine Weile dabei und begleitest diese Gruppe da.
Ja, ich habe die Gruppe vor vier Jahren das erste Mal durch einen Workshop aufbegleitet.
Da haben sie angefangen. Das Team hat sich, die Gruppe hat sich verändert,
personell auch verändert, hat gelernt.
Ganz am Anfang kann man sagen, war ganz viel in Silo gedacht.
Eine junge Truppe hat sich da gemeldet, zusammengefunden. Die wollten das aufbrechen,
haben gutes Miteinander gefunden mittlerweile.
Es gibt so einen Kern der Truppe, die da wirklich Dinge vorantreiben und auch
sehr zügig vorantreiben für die Zeit, die sie zur Verfügung haben.
Nichtsdestotrotz zeigt sich genau dieses,
Es gibt eine politische Vorstellung, es gibt aber eine Vorstellung sozusagen
dann darunter dieser Bereichsleitungen und das passt nicht nur zusammen und,
ich will es mal als Konflikt bezeichnen.
Der Konflikt ist auch teilweise in die Arbeitsgruppe natürlich übergeschwappt
oder hat dort stattgefunden, obwohl die Arbeitsgruppe diesen Konflikt gar nicht lösen konnte.
Und sich da rauszulösen aus, und das zeigt sich auch jetzt wieder bei der 3D-Welt,
da sind Dinge rausgekommen, da stehen wir dahinter, das müssen wir tun.
Wir merken aber, gewisse Rollen, die da starken Einfluss haben, sehen das anders.
Wie gehen wir da ins Gespräch? Welche Räume müssen wir aufmachen?
Und wer muss eigentlich mit wem sprechen und wie mit wem sprechen?
Sich aus diesem Konflikt rauszulösen, in die Handlungsfähigkeit zu kommen und
zu sagen, wir nehmen den Konflikt nicht an, sondern wir versuchen,
diesen Konflikt voranzutreiben, dass wir der Sache dienen.
Das ist so unser verstandener Auftrag.
Und da nach vorne gehen. Und das wird dazu führen, dass Sie bei gewissen Themen,
hoffentlich einerseits der Dezernatsleitung, aber auch den Bereichsleitungen
vorstellen und sagen, das machen wir.
Und wenn ihr Themen seht oder anders seht, dann klärt erst mal unter euch und
versucht mit einer Stimme zu uns zu kommen.
Ja, um einen klaren Rahmen einfach zu haben für die Arbeit, die Sie am Ende ausführen sollen.
Ja, schön finde ich, dass die Methode offensichtlich ja nicht nur hilft zu priorisieren
und eine Struktur zu finden und Schwerpunkte für die nächste Zeit auszuarbeiten, sondern,
ja offensichtlich genau auch an der Stelle ein wunderbares,
Vehikel ist, um diese Diskrepanz rauszuarbeiten.
Zu arbeiten, zu sagen, guck mal hier, interessant, es gibt keine Überschneidungen,
krasses Bild tatsächlich, es
gibt keine Überschneidungen zwischen den vermutlichen Schwerpunktsetzungen,
des obersten Auftraggebers und der dazwischenliegenden,
Umsetzungsebene quasi. Das finde ich sehr spannend. Und dass die Methode das
eben auch hergibt, genau auch nicht, auch diesen Fokus rauszuarbeiten.
Das finde ich ganz schön, tatsächlich.
Ja, das tatsächlich. Ich bin immer so, ja, davor habe ich auch überlegt,
ja, okay, das könnte man mit Posten, verschiedene Punkte sozusagen,
ne, abbilden, aber gleichzeitig sozusagen dann nochmal in die Höhe.
Und das trennt das wirklich sehr, sehr schön, dass ich in Höhe arbeiten kann,
dann mit den verschiedenen Farben und Häuschen arbeiten kann.
Und trennt sich das deutlicher und ich stehe immer da rum und gucke von oben
sozusagen auf diese Welt.
Das finde ich ganz cool, weil man kann wirklich in dem Kreis auch stehen und
darauf gucken, anstatt zu sagen, man guckt jetzt im Halbkreis auf eine Wand,
auf eine Pinnwand, wo alles hängt.
Und man steht auch, ich finde auch diesen Hinweis auf das Stehen ganz schön,
du sitzt halt nicht so defensiv, zurückgelehnt, sondern du stehst aktiv, beugst dich darüber,
sehr diskussionsfördernd.
Mein Learning war, und das habe ich da auch wieder gesehen,
die Sechsecke sind nicht wahnsinnig groß und immer wieder zu betonen,
das ist die Richtung, okay, jetzt geht es darum, was wollt ihr konkret tun,
um das Zielbild zu erreichen und dieses konkret immer wieder mal zu überprüfen,
weil teilweise kamen Fragestellungen da drauf,
die eben noch nicht konkret waren oder es kamen Zeichnungen drauf, es kamen,
nicht fertige Sätze rauf, also sehr, sehr vieles unkonkretes,
vages stand auch drauf, das ist immer wieder dann eine Herausforderung,
jedenfalls nochmal eine Runde zu machen, wie konkret ist das eigentlich
und das fällt schwer, also diese Kombi von fokussieren, priorisieren mit konkret sein,
das merken wir immer wieder in Workshops, das fällt schwer und das fordert,
aber die Methode, da muss relativ anfangen, das schon einfordern zu tun,
sonst ist das Ergebnis schwammig, weil was passiert, dann wird in der Priorisierung
gerne das priorisiert, was so global galaktisch ist, wo alles,
ja, das könnten wir doch drunter ordnen, das ist ja da auch drinnen.
Und dann so, ja, okay, jetzt. Habt ihr wieder einen Riesenhaufen,
wo ihr nicht sagen könnt, was ist dahinter eigentlich, was verbirgt sich in
diesem Riesenhaufen? Ja.
Lukas, ich gucke ein bisschen auf die Zeit. Wir sind schon wieder an der Grenze
dessen, was wir in so einem Podcast machen wollen.
Ich glaube, wir haben aber den Bogen noch einmal geschlagen.
Die Methode ist, glaube ich, gut rübergekommen, wirklich spannend, wer da mehr wissen will.
Gerne an uns wenden, gerne googeln, 3D-Welten. Ich habe, wie heißt Jan mit Nachnamen
nochmal? Ich weiß es wieder nicht.
Janek Paneitz.
Janek Paneitz, genau. Der hat es entwickelt und vermarktet es auch.
Also da findet ihr es auch.
Und diese Zusammensätze und ihr könnt es in allen möglichen Kontexten einsetzen.
Wir sind in unternehmerischen Kontexten unterwegs, aber eben auch in so einem
Verwaltungskontext. Funktioniert wunderbar und bringt interessante Erkenntnisse.
Ich glaube, da haben wir den Bogen heute einmal umgeschlagen,
oder? Das war ein zu wichtiges Vergessen.
Nee, nach hinten nicht. Ich gucke so drauf, was würde ich gerne anders machen
oder wie du dich gerne nochmal einsetzt in dem Kontext.
Und eigentlich wäre es total cool, auch um das Muster deutlich zu brechen,
gegebenenfalls das nochmal zu bauen mit einer Fragestellung,
wo dann tatsächlich Vertreter aus der Bereichsleiter und dabei sind,
plus eben Dezernatsleitung, plus eben diese Arbeitsgruppe,
um das direkt in der Methode, die mal einen Tag einzuschließen,
das braucht ihr für eine Methode, braucht ihr schon mindestens einen Tag,
weil das muss arbeiten, das muss sickern und dann kommt wieder was Neues raus,
den mal einen Tag gemeinsam so einzuschließen, damit zu arbeiten.
Das wäre schon ein Kulturbruch.
Für die würde ich sagen,
ich versuche es, mal gucken, ob es gehört wird.
Um auch die Auftraggeberinnen und Auftraggeber da mal drauf zu stoßen sozusagen,
guckt euch das mal an und seht mal, wo Einigkeit eigentlich besteht und wo sie auch nicht besteht.
Dann lass uns damit abschließen. Machen wir die für heute zu.
Und nächste Woche gibt es ein neues Thema.
Ich habe mich gefreut, mit dir mal wieder einen Podcast zu machen hier an der Stelle, Lukas.
Vielen Dank, André, für die Anregung. Und euch da draußen, viel Spaß beim Nachhören.
Und wenn ihr Fragen habt, meldet euch gerne.
Natürlich. Bis zum nächsten Mal.
Bis dann.
Lukas Steurer
00:00:52
André Friedrich
00:00:54
Lukas Steurer
00:01:02
André Friedrich
00:01:07
Lukas Steurer
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André Friedrich
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Lukas Steurer
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André Friedrich
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Lukas Steurer
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André Friedrich
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Lukas Steurer
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André Friedrich
00:10:27
Lukas Steurer
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André Friedrich
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Lukas Steurer
00:13:12
André Friedrich
00:15:06
Lukas Steurer
00:16:03
André Friedrich
00:16:39
Lukas Steurer
00:16:52
André Friedrich
00:18:03
Lukas Steurer
00:18:27
André Friedrich
00:18:29
Lukas Steurer
00:18:55
André Friedrich
00:19:41
Lukas Steurer
00:20:02
André Friedrich
00:20:13