Hallo Judith, schön, dass wir heute mal wieder miteinander sprechen. Hallo Nadja, ich freue mich auch auf diesem Podcast. Ist ja auch ein schönes Thema, das wir uns ausgerichtet haben. Genau, wir beide, wir haben uns gedacht, und wir sprechen heute auch mal ein paar Minuten länger, und zwar über ein Thema, was wir beide mit viel Herzblut verfolgen, mal in eine Fragestellung formuliert. Was ist eigentlich so besonders an Leadership-Coaching? Ja, weil Coaching ist ja Coaching, denkt man. Und dann gibt es manchmal eine Hürde im Leadership-Coaching. Und was das eigentlich ausmacht und wie man da drüber wegkommt, da würden wir uns gerne ein bisschen drüber unterhalten. Haben wir uns das vorgenommen. Haben wir uns das vorgenommen, genau. Und auch so über die Frage, warum gibt es das überhaupt? Dass man das extra benennen muss, dass man Leadership-Coach ist oder Leadership-Coaching anbietet. Was muss man dafür irgendwie vorher mal mit sich ausgemacht haben oder mit anderen oder mitbringen? Welche Kompetenzen brauche ich eigentlich dafür? Ja, auf mich wirkt ja immer dieses Wort so ein bisschen so, als würde man irgendwie gegenseitig um Augenhöhe ringen. Also, die wenigsten sagen ja, ja, ist halt ein Coachee, egal ob da jetzt ein C-Level vor mir sitzt oder irgendwie ein Mitarbeiter in der was weiß ich wie viel Ebene, sondern zu sagen, ja, wir sitzen jetzt hier, du bist mein Coachee, was hast du denn für ein Anliegen? Ich glaube, das ist die eine Seite von Leadership Coaching, Also, irgendwie fühlt es sich manchmal schon wie ein Augenhöhen-Thema an, indem man das so benennt. Und gleichzeitig wirkt es ja so ein bisschen, wie so ein Signal. Also ich kann Leadership-Coaching, ich bin mit dir auf Augenhöhe. Ja, genau. Und ich frage mich das auch, oder habe mich das auch schon gefragt, okay, was ist es eigentlich, dass es diesen Begriff gibt? Es gibt ja dann auch noch Executive Coaching. Also da können wir vielleicht noch mal ein anderes Mal drüber sprechen. Aber das so aktiv zu benennen, was steckt da eigentlich dahinter? Steckt auch einen dahinter? Ich traue mich das, frage ich mich, manchmal. Ja, genau. Also traurig, ja genau. Hallo, ich bin dir gewachsen. Komm ruhig her, du Führungskraft. Ja, und zwar auch mit diesem Angebot, komm ruhig her. Ich warte, bis ich gefragt werde. Ich sage so, wie ich das jedem anderen auch sagen würde, du ehrlich gesagt, an deiner Stelle würde ich da mal einem Coaching drauf geben. Mhm. Und da gibt es manchmal, glaube ich, richtig Skrupel. Und ich glaube, das ist für interne Coaches noch haariger als für externe, jemandem zu sagen, der halt quasi nicht der eigenen Hierarchiestufe entspricht, zu sagen, da ist ein Thema, da ist was, da lohnt sich das drauf zu gucken. Und wenn eine Organisation nicht in einer sauberen Lernkultur ist, dann ist dieser Satz ja, also da ist ja der Augenhöhenverlust schon drin, bevor es losgeht. Also, was maßt du dir an, über meine Themen zu, so könnte da ja am hartesten Fall bei rauskommen. Ja, ja, ich bekomme das auch mit in Supervisionen, in Teamsupervisionen, in den Gesprächen, die wir außerhalb auch mit, vor allem mit internen Coaches führen, wirklich sagen, naja, ja, also ich finde diese Führungskraft, die könnte echt mal Coaching gebrauchen und dann auf die Frage auch, ja, okay, schon mal, hast du mit der schon mal gesprochen? Nee, da muss die mit zu mir kommen. Ja, ich weiß auch gar nicht, ob das in meinem Auftrag liegt, höre ich dann ganz oft bei internen Coaches. Ja. Aber dein Job ist ja, Menschen in der Veränderung zu begleiten. Da würde ich denken, da steht ja nicht, außer Führungskräften. Ja. Also würde ich denken, ja, schon, liegt schon in deinem Auftrag. Aber, gerade interne Coaches sind da häufig gehemmt. Also externe schreiben es halt nicht auf die Webseite, ist auch ein Weg von Pemmung. Also die geben das Signal nicht und intern ist halt immer die Frage, ja, die haben ja nicht gefragt, der muss ja fragen. Wieso musst du eigentlich fragen? Ja, darf ich das überhaupt, das einfach so anzubieten, ist ja meine Perspektive überhaupt gewünscht. Also da ist man ja noch gar nicht im Coaching drin, da reden wir ja gleich noch drüber, aber allein die Anbahnung birgt ja schon die eine oder andere Zwickmühle, die man vielleicht erstmal bearbeiten und überwinden muss, um überhaupt das mal sich zu trauen, das anzubieten. Wie kann ich mich denn trauen, einer Führungskraft Coaching anzubieten? Ja, ich finde ja der einfachste Weg ist, informell zu machen. Einfach mal auf einen Kaffee einladen und mal eine Runde quatschen und an der richtigen Stelle sagen, du, da wird sich das schon lohnen, da mal drauf zu gucken. Ja, bin ich auch ein Riesenfan von. Und da gar nicht irgendwie großartig einen Termin einzustellen und da schon sozusagen aus dem Anbindungsgespräch oder aus dem Auftragsanbietungsgespräch, nenne ich es jetzt mal, gar nicht so eine große Sache zu machen, sondern einfach zu sagen, hier, lass mal Mittagessen gehen. Wie geht's denn dir? Ich habe hier beobachtet, wenn ich du wäre, mir würde es da gerade ganz schön scheiße mitgehen. Wie ist das eigentlich gerade? Und aus der Reihe Fuck-Ups, ich habe mal so eine Situation gehabt, da hat so ein Führungskreis 2 sehr unter dem Führungskreis 1 gelitten, würde ich sagen, aus deren Wahrnehmung und dann haben die, Ihren internen Coach gesagt, du, wir brauchen da, also da muss was passieren, die müssen gecoacht werden. Und dann habe ich ein 1a Briefing gekriegt, was da los ist. So, und da hat es eine Terminanwarnung gegeben. Und dann sitze ich da so vor der Führungskraft und sage, ja, was geht es denn hier? Und er sagt, ich dachte, du sagst mir das. War jetzt ein bisschen schwierig. Also wir sind da erstmal nicht ins Coachen gekommen, weil wir mussten dann erstmal klären, dass ich nicht die Überbringerin der Nachrichten bin. Ja, aber hat ja die Führungskraft erstmal Führungskraft gespielt. Hat er gesagt, ja okay, also offensichtlich gibt es hier ein Thema, so sonst hältst du den nicht hier zusammen. Aber ich bin jetzt im Grunde genauso, was brauchst du denn jetzt, dass du einfach fragst? Das wurde ein interessantes Gespräch. Aber das wäre leichter gewesen, wenn da die Beteiligten inklusive des internen Coaches da Klarheit mit der Führungskraft schon in der Anmahnung hergestellt hätten. Und dann glaube ich, hätte sogar der, interne Coach das gut machen können. Bist du dann ans Coaching gekommen mit der Person? Nee, ehrlich gesagt, hat alleine dieses, ich schicke den mal zurück und frage, also das hat halt das Gespräch auch gemacht, das gefehlt hat, also. De facto habe ich eine Stunde Auftragsklärung abgerechnet, und der Auftrag bestand halt daran, dass ich gesagt habe, ja okay, also ich weiß nicht, also so, irgendwer hat hier ja ein Thema, sonst säst du nicht hier, Vielleicht kriegst du mal raus, wo das Thema liegt. Dann sind die ins Gespräch gekommen. Das hat schon gereicht. Diese Sprachlosigkeit zwischen den Ebenen ist ja ganz oft ein Thema. Und die Frage ist halt, wenn ich das nicht gut überwinde als Coachin, dann komme ich halt nicht zu einer Coaching-Situation, weil ich halt überhaupt nicht in dieses Gespräch komme. Und ich glaube, das ist halt in der Anbahnung Thema, das wird auch später in der Durchführung Thema sein, da an der Stelle klar zu sein, auf Augenhöhe zu sein, jemanden zu nehmen, wie er ist, nicht in den eigenen Annahmen stecken. Und was ich dem Coach hinterher gesagt habe, also ich habe, wie gesagt, einen 1A-Brief hingekriegt. Ich war nicht so schlau zu fragen. Das war so überzeugend dargestellt. gestellt, also das ist auch so ein richtiger Kardinalfehler, wird mir nie wieder passieren, aber ist mir passiert. Ich habe halt zu keinem Zeitpunkt gefragt, was sagt eigentlich dieser Mensch dazu? Sondern ich habe halt gehört, der hat einem Coaching zugestimmt. Und übrigens, das Thema, was du hier erzählst, was in deinem Briefing drinsteht, hast du das schon mal über Feedback versucht? Fällt mir spontan ein. Ja, die Frage habe ich sogar noch gestellt. Da habe ich aber so ein, ja, ja, wir sind im Gespräch und so und sonst wären wir jetzt auch nicht im Coaching und so und wir haben das Gefühl, das ist besser, wenn das nach außen geht und so. Da waren immer ganz viele Wir-Formulierungen und so und ich habe mich da wirklich von wenden lassen. Das ist ein schönes Beispiel. Ja, das finde ich auch. Das ist aber auch ein schönes Beispiel für so eine Anbahnung, weil eine Führungskraft natürlich in ihrer Rolle, in Anführungsstrichlein, Die führen halt die ganze Tage, die Führungskampf, und die lernen. Wer fragt, der führt. Wer fragt, der führt. Und wenn ich, mich auf ein bisschen Allgemeinplätze zurückziehen kann, weil ich gerade, in einem unsicheren Gefilde unterwegs bin, wo ich als Führungskräfte vielleicht wirklich mich gerade nicht so wohl fühle, dann nutze ich doch meine Allgemeinplätze. Und das ist so, finde ich, auch so ein schönes, also wenn jemand sich auf ein Wir zurückzieht, und wir wollen ja hier und wir haben entschieden und wir glauben, wir sind richtig, dann lohnt es sich, da nochmal genauer hinzufragen. Und das ist wirklich ein Thema von einmal, also für mich war es am Anfang ein Thema von, ich muss es einmal mich trauen, darüber zu springen. Sagen, ey, wenn du von mir sprichst, also wen genau meinst du jetzt? Ja. Sag nochmal genau, was war jetzt dein Thema hier? Und dann führt das, das führt manchmal zu Irritationen auf der gegenüberliegenden Seite, weil jemand plötzlich interessiert ist. Ja, genau. Und aus dem Entpersonalisieren kommen ist ja sowieso schon ein heißer Coaching-Tipp, aber der gilt halt auch in der Anliegenklärung, in der Anwarnung. Wer zur Hölle ist denn jetzt ihr und wer ist Mann und wer ist die Passivkonstruktion? Das hilft halt total. Genau. Und ich habe mich von dem Wir-Totral blenden lassen an der Stelle. Und, die große Frage an den Coach hinterher, an den Entkanten-Coach ist, also jetzt hätte ich das eigentlich gelöst, wenn du mit einem Nachbarschaftsteam so ein Thema gehabt hättest. Und das finde ich ist halt auch immer ein guter Tipp, wie man in der Anmahnung nochmal klarkriegt, wie es geht. Also sozusagen sich fragen, wenn da eine große Souveränität ist, Teammitglieder oder Teams zu coachen, sich zu fragen, wenn jetzt diese Problemstellung oder diese Aufgabenstellung oder dieses Thema im Raum liegen würde, wie würde ich das machen, wenn es um Teammitglied ginge? Oder um ein Team, wie würde ich die eigentlich ansprechen und daraus zu lernen und das einfach genauso zu machen. Ja. So. Weil also der Trick bei meiner Führungskraft war am Ende, reden hilft. Das haben die sich jetzt irgendwie ganz mühsam eingekauft von draußen, weil ich dir gesagt habe, ja, jetzt weiß ich auch nicht so genau, wo wir jetzt sitzen. So. Der war übrigens ein bisschen enthört, weil das ist jetzt deine Aufgabe, mir das zu sagen. Wird jetzt kompliziert. Vielleicht fragst du mal nach. Gut. Ja, ja, ja. Ich hatte da noch so einen Gedanken, gerade weil wir irgendwie davon sprachen, ja, man muss ja dann auf Augen, also man muss sich auf Augenhöhe begeben. Ist ja ganz leicht, Judith. Also ich begebe mich jetzt einfach auf Augenhöhe. Ja. So, einen Tipp hast du gerade schon gesagt, wo du sagst, okay, sich vorzustellen, das geht jetzt hier nicht um die Führungskraft, sondern es ginge eventuell um ein Teammitglied, eines Teams, das ich begleite, wie würde ich meine Beobachtung, weshalb ich glaube, ist da ein Auftrag, also ein Auftrag, den ich anbiete erst mal, wie würde ich das dem Teammitglied gegenüber formulieren und während ich so rede, steckt da für mich auch noch ein zweiter Punkt drin, den haben wir im Vorgespräch gar nicht so tief, aber ich biete erstmal überhaupt einen Auftrag an. Also, und das ist ja auch häufig ein internes Thema, da wird man gebucht als Coach und sagt, geh mal da und da hin. Auch schon erlebt, dass das natürlich total in meiner Freiheit als Coach in Steck, überhaupt erstmal einen Auftrag anzubieten. Genau, und dass das nicht Selbstbeauftragung ist. Sondern dass es Selbstbeauftragung wäre, wenn ich sagen würde, gut, du lass uns einen Kaffee trinken und dann fängt man an, innerhaltlich zu arbeiten. Das ist Selbstbeauftragung. Das geht auch schief. Aber hinzugehen, zu sagen, du, ich beobachte Folgendes und in meinem Kopf knirscht das. Ist das in deinem Kopf eigentlich genauso? Und sich dann den Auftrag abzuholen? Ja. Das ist auch eine Frage von Augenhöhe, ne? Und traue ich nicht dazu. Ja, traue ich nicht. Da ist wieder diese Frage von Augenhöhe und sich trauen, die hängen da dicht beieinander. Ja, ja. Die Geschwister. Ja, genau. Ich glaube, wenn man das dann einfach geschafft hat, für mich war immer der leichteste Weg, um auf Augenhöhe zu kommen, ein ehrlich gemeintes, sag mal, wie geht es dir? Und ich habe so oft von Führungskräften schon gesagt, interessiert dich das wirklich? Das fragt mich ja sonst keiner. Die sich auch manchmal richtig erstmal so schützen, also das dann noch so weghusten mit einem, ja, weißt du ja, na, Spitze ist einsam. Ja, okay, aber ich kann ja trotzdem fragen. Und die es auch wirklich nicht gewohnt sind. Und wir erleichtern das dann erst mal zu sagen, mir geht es nicht gut damit. Ich habe ja irgendwie ein Team, eigentlich bin ich ratlos, hilflos. Ich wüsste, ich muss irgendwie disziplinarisch was tun. Puh, fühlt sich doof an, fühlt sich falsch an. Ja, das finde ich, also die Frage nach dem, wie geht es dir eigentlich? Und die kann man ja gut beim Kaffee trinken. Ja. Bin ich ja auch direkt in so einer Haltungsfalle. Ja. Möglicherweise. Ich weiß nicht, wollen wir da mal hingucken? Oder hast du noch so Punkte, wo du sagst, oh, Anbahnung, da würde mir jetzt noch was zu einfallen. Sonst würde ich mal auf... Nee, wir tun jetzt mal so, als hätten wir erfolgreich angebahnt. Als hätten wir richtig erfolgreich angebahnt. Und ich habe das ein Anliegen, Auftragsklärung vielleicht sogar schon gemacht oder noch nicht gemacht. Ich gehe ins Coaching mit meiner Führungskraft, also vielleicht nicht meine Führungskraft, sondern eine Führungskraft. Ja, meine ist schwierig. Meine wird Haltungstechnik tatsächlich schwierig, auch schon selbst erlebt, also den eigenen Chefcoachen. Schwierige Nummer. Aber zu sagen, mit welcher Haltung bin ich denn jetzt eigentlich als Coach im Leadership-Coaching. Da würde ich erstmal sagen, ja, mit dergleichen wie als Team-Coachin und wie immer eigentlich auch, nämlich mit Empathie Distanz zur Sache und Dissoziiertheit zum System. Ja, genau. Und dann fängt die Maläsche an. Dann fängt die Maläsche schon an. Und zwar mit der Empathie. Wolltest du eigentlich auch auf einen anderen Punkt raus, ne? Ne, ich wollte genau auf die Empathie raus. Okay, ist klar. Wir verstehen uns schon. Judith. Empathie mit Führungskräften. In der Supervision, ich weiß nicht, wie es dir ist, aber mir begegnet er ganz auch, das muss er doch wissen. Das muss sie doch wissen. Dann warte ich. Und ich denke so, warte mal, wir sind noch im Coaching. Wo kommt denn jetzt diese Empörung her? Und daran zu arbeiten, ist in der Supervision immer eine Riesenaufgabe. Da ist ja irgendwie Selbstbegegnung, eigene Erwartungshaltung, eigene Geschichte. Da vermengt sich so vieles. und dann zu sagen, das ist ein ganz schön armer Knopf oder die hat gerade eine wirklich schwere Entscheidung zu treffen. Oder in der Funktion, an der Position zu sein und alle fordern eine klare Strategie, aber die kann es eigentlich gar nicht jedem System theoretisch. Also dafür einen Blick zu kriegen, da muss man ja erstmal über seine eigenen Dinge weg. Also an der Stelle, wir sagen immer, Führen ist eine Selbstbegegnung, Kutschen finden, das ist ja eine Form von Laternaler Führung, da ist es. Da ist es richtig für Selbstbegegnung. Und dann erinnere ich das in die Übervision und sage, ja, warum hast du nicht gefragt? Also war ja irgendwie so ein leeres Tor, kein Tor war da, Ball auf dem Elfer, so, den kriegt man auch ein. Ja, das musst du ja auch wissen. Ja, das musst du ja auch wissen. Und, naja, dafür kriegt die ja auch so viel Geld. Ja. Also gerne auch gesagt, naja, dafür sind das ja die Führungskräfte, dafür, dass die diese schweren Entscheidungen treffen. Also das musst du ja auch wissen. Oder die Person sich jetzt nicht so schwer mit tun, das taucht ja häufig im Kontext mit Einsparungen. Personal, Veränderungen, Strategiewechsel, Abmahnung, sozusagen mit allen negativen Business-Entscheinen, also gefühlt negativ, das was nach außen negativ wirkt. Oder ich hätte noch anzubieten, radikale Umstellung des Arbeitslebens aufgrund von AI hätte ich noch so gerade so spontan anzubieten. Ja. Ja. Genau, also ein wichtiger Geschäftszweig spricht weg und ich muss hier jetzt Konsequenzen ziehen. Und ich wünsche mir Begleitung dabei, dass ich diese Entscheidung gut treffen kann. Und dann tut es mir gut, wenn mir gegenüber jemand sitzt, der sich in die Situation reinfühlen kann. Und das scheint eine Sache zu sein bei uns, dass wir sagen, nee, wieso ist das für uns Kraft? Nee, der hat ja keine Gefühle. Und die hat keine Gefühle. Wieso tut die sich dann jetzt so schwer? Die kriegt ja so viel. Mir fiel gerade spontan eine Geschichte ein, die tatsächlich in die andere Richtung ging, als ich selber noch in Führungspositionen im Unternehmen war. Und ich habe bei BJA ja meine Ausbildung zur AG und Organisationsentwicklung auch gemacht. Und in dieser Zeit der Ausbildung waren wir schwer im Gespräch, in der Unternehmensführung, ob wir Leute entlassen müssen, wie wir umstrukturieren, ob wir überhaupt umstrukturieren, was wir tun, in welcher Art und Weise. Und mich hat das schwer belastet, weil das natürlich kein schöner Gedanke ist, sich auch nur von einer einzigen Person zu trennen. Und wir sitzen in der Peergroup zusammen beim Mittag und meine Peergroup spiegelt mir, Das ist ja gerade spannend. Das ist ja gerade aufregend bei dir. Das ist ja toll. Aufregende Zeit bei dir. Und ich habe gesagt, nee, das ist total scheiße. Entschuldigung, es fühlt sich überhaupt nicht spannend an. Nicht aufregend an. Es ist auch nicht schön und spannend. Und da musste ich gerade nochmal dran denken, wenn wir über Empathie sprechen. Es geht ja so in beide Richtungen. Möglicherweise steckt da auch eine hinter Ohren, die Person, die Führungskraft. Warum tut sie sich denn so schwer? die darf ja hier die Geschicke des Unternehmens leiten. Das ist doch eine tolle Aufgabe. Auch so ein Gedanke könnte dazu führen, finde ich, die Empathie mal kurz auf der Strecke zu machen. Was steckt dahinter? Das sind eigentlich so Annahmen, die da so sind. Also eine Annahme, wie so eine Führungskraft zu sein hat. Erwartungshaltung, Annahmen, eigene Geschichte, würde ich sagen. So irgendein Konglomerat, ne? Ja. So ein vielleicht auch manchmal so eine also und das ist ja auch eine Form von Haltungsverlust eher schon Distanz zur Sache so ein, ja okay, aber so ist es ja auch also so ein sich ergeben in der Situation, so, also wenn man so ein Gefühl hat von ja so ist es halt so, dann kann man sich da auch so reingeben und dann fällt es halt schwer da rauszufragen so, ja Ich glaube, so ist es halt, aber es ist auch eine Form von Annahme. Ich stelle gerade fest, es ist ja auch eine Annahme. So ist es halt. Ja, so ist es halt, weil du hast ja auch die Entscheidung getroffen, die dahin geführt hat. Ja, genau. Möglicherweise sogar das. Wie kommt man da raus? In der einen Mittelpunkt habe ich schon mehrfach gesagt, Supervision. Also wenn sich so ein Coaching, wenn ich mich selbst im Coaching anfange zu ärgern oder mich ohnmächtig zu fühlen oder wenn mir keine Fragen mehr einfallen, würde ich sagen, es gibt Zeit darüber zu reden, weil da ist ja irgendwas im Weg. Also da ist ja irgendwas meiner eigenen Kompetenz im Weg. Also so eine Vision wie ein Weg. Und ein anderer ist genau das zu spiegeln vielleicht auch. Also wenn ich ärgerlich wäre, zu sagen, du weißt so, ich höre das jetzt und, vielleicht höre ich das auch mit den Augen, also mit den Ohren einer Mitarbeiterin, aber ich fange mich an richtig zu ärgern. Kennst du das? Und wie gehst du eigentlich damit um? Also so die... Ich kann mich ja anbieten. Ja, das, genau, Supervision, denke ich auch da gerade, auch den Supervisionsauftrag, also das eigene Coaching zu supervidieren, sowieso ja immer eine gute Idee. Ich finde in dem Kontext tatsächlich auch nochmal zu sagen, ich habe ja ein Coaching mit einer Führungskraft und meinen Supervisionsauftrag, also wirklich den Auftrag für die Supervision auch ganz scharf da drauf zu legen, bitte achte mal drauf, zeige ich hier irgendwie was oder ist das wirklich im Blick auf, dass da eine Führungskraft vor mir sitzt. Das finde ich da auch nochmal sehr nützlich, da konkret hinzugehen. Und eigenes Gefühl spiegeln ist für mich so eine tatsächlich Game-Changer-Methode, weil ich habe nur mal ein Bauchgefühl und ein Körpergefühl und ich reagiere auf Themen. Und wenn wenn ich im Coaching sitze und mich ganz doll anstrenge, die nicht rauskommen zu lassen, dann verliere ich komplett den Kontakt zu Coaching. Weil ich nur damit beschäftigt bin, die ganze Zeit dieses komische Gefühl, was ich da habe, runterzudrücken und mich innerlich zu fragen, ist das jetzt mein Gefühl, ist das jetzt sein oder ihr Gefühl? Und genau diese Frage zu stellen, sag mal, ich fühle mich gerade so, wie geht es dir? Kennst du das möglicherweise? Finde ich, Ja, da im Zweifelsfalle auch die sagen. Genau, und das waren ja viele Leute nicht, weil die dann das Gefühl haben, dass sie sich selbst überfordern und das Gegenüber, aber das kann ich ja auch sagen. Also ich kann sagen, so einen Satz wie, am Ende weiß ich nicht, ob ich mich mit der Frage aus der Kurve trage und hier gleich Haltung verliere, oder ich weiß nicht genau, ob ich das halten kann, da müssen wir wirklich zusammen gucken. Aber für mich liegt folgendes Gefühl im Raum und für mich liegt folgende Frage im Raum. Erstens habe ich dann als Coachin schon mal ausgesprochen, dass ich vielleicht einfach wirklich nicht die Richtige bin. Und ich finde immer, wenn man Optionen wirklich auf dem Tisch hat, das nimmt ja schon ganz viel Macht. Und außerdem bringe ich wahrscheinlich etwas in die Sprachfähigkeit, was sonst nicht ausgesprochen wird. Ja. Und ich sah schon Führungskräfte vor sich hin schimpfen und sagen, ja, das wird ja aus Compliance-Gründen von mir folgendermaßen verlangt. Und das ist ja blöd. Wo lässt du dann ein anderes Gefühl dafür? Ja, die machen dann auch nicht genau das, was ich will. Vielleicht, weil du das selber nicht willst. Das macht ja einen Riesenraum auf. Ja, da liegt ein ganz mächtiger Schatz begraben, aus meiner Sicht, und der heißt, auf das eigene Gefühl zu vertrauen. Also ich kenne das zufällig, weil das ja auch meine Baustelle war und ist. Judith lacht. Ich lächle. Ich lache dich nicht aus. Das ist ein wissendes Mitlächeln. Ja, und das ist ja auch ein Punkt, den wir in der Masterclass immer thematisieren, wenn wir über Leadership-Coaching sprechen. Das ist ein, sagen wir mal, das, was in dir drin ist, das hat irgendeinen Wert. Und auch wenn es nicht dein Gefühl, also nicht das Gefühl deines Coaches ist, es ist ja möglicherweise eine Wirkung, die das, was Coachee gerade sagt, produziert, derer er sich, er oder sie sich nicht bewusst ist. Und auch das darf ruhig, finde ich, mal in die Sprachfähigkeiten, das mal zu erforschen, ist da was. Und eventuell stellt man fest, okay, es ist hier gerade mein Thema, alles klar, dann haben wir das aber auch abgeräumt. Ja, genau, da kann ich weitergucken. Genau. Und ich finde halt, de facto macht das ja einen Perspektivwechsel für den oder die Coachee möglich. Einmal dazu Kontakt aufzunehmen. Da wäre für mich auch noch so ein probates Mittel, weil ich auf der methodischen Seite bin, irgendwie in die Aufstellungsarbeit zu gehen. Also zu sagen, ja stell doch mal hin, wie ist das denn gerade? So. Da wäre es ganz gut, wenn das Coaching-Thema mit auf dem Tisch landet. Und, dann einfach wirklich die Perspektive zu wechseln. Finde dich doch mal hin da zu deinen MitarbeiterInnen und sag, was sehen die denn gerade und wie fühlt sich dann das wohl an? Und wie ist es denn da so? Erzähl mal. Und das macht halt viel klar. Und das funktioniert halt bei Sachen, wo nicht reine Führungsarbeit machbar ist. Da würde ich im äußeren System arbeiten. Und wenn jetzt ein Machteingriff in irgendeiner Form erforderlich ist, dann kann man ja auch eine Aufstellung zu den inneren Stimmen machen und sagen, den gibt es denn da. Also wer redet denn da alles mit, wenn du gerade darüber nachdenkst, das nicht abzumahnen. Oder die Kündigung auszusprechen oder. Die Versetzung vorzunehmen oder weißt du, Henker, was es da gerade an Machtengreifen notwendig macht? Was hindert dich daran, diese Ansage zu machen? Wer spricht denn damit? Also das heißt, Aufstellung kann ich sowohl für äußere Themen als auch dann, wenn es um Führen, weil Führen ist eine Selbstbegegnung, auch für innere Themen machen. Und gerade die Machteingriffe von Führungskräften, Das ist meine Erfahrung, da sind manchmal Leute überrascht. Da kann ich sagen, aber die haben das doch gewusst. Nee, haben die nicht gewusst. Die wussten nicht, wie führenden es, als sie gesagt haben, sie waren Führungskraft, weil das weiß ja keiner. Was da zu leisten ist und welche Skrupel es auch gibt. Also welche eigenen Skrupel die auch haben. oder welche Wünsche, also möchte ich nicht sein. Ich erinnere mich an der Führungskraft, ich bin Coaching, lange begleite, das wird sporadisch immer da, wenn es haarige Themen gibt. Und wann gibt es haarige Themen? Nämlich, das ist ein Mensch, der sehr darum ringt, gemocht zu werden. Und es war, ein langer Weg, der Erkenntnis rauszukriegen, dass wenn ich als Führungskraft konsequent und klar und nachvollziehbar führe, dass mich das eher zu jemandem macht, den man mag und respektiert aufgrund dieser Klarheit, als wenn ich versuche, es allen recht zu machen. Da gab es zwischendurch auch eine Aufstellung, da gab es einen kleinen Watz, und er wollte, was er mitspielen darf. Ja, verrückt. Wahrscheinlich wäre das im Gespräch gar nicht so rausgekommen. Nee. Nee. Und ich denke gerade auch da, das ist ja auch ein Haltungshelferlein für mich als Coachin. Ja. Um auch, also wir waren jetzt gerade schon bei der Empathie. Ich bin jetzt gedanklich bei der Distanz zur Sache. Wie kriege ich Distanz zur Sache hin? Du sagst gerade das Problem muss auf den Tisch. Das ist ja ganz wunderbar, wenn man sich das Problem mal von oben betrachten kann und man nicht sozusagen mit drinsteht oder direkt mit auf dem Felde steht. Da finde ich Aufstellung wirklich eine ganz wunderbare Methode, die wahnsinnig Wirkung für Coachee hat, aber mir gleichzeitig auch dabei hilft, das Problem zu begucken. Genau, und dann landet halt, also das Problem auf dem Tisch, führt ja auch ganz oft schon dazu, dass man sagt, naja, dann nimm doch ja, also mal, wir reden doch über, wo steht denn das? Und da passiert ja im Normalfall oder häufig, dass dann jemand das aufs Brett stellt und dann erstmal anfängt, alles andere umzuorganisieren. Also das Problem, also wenn es ausgesprochen und manifestiert ist, macht ja schon was mit dem System. Und dann zu sagen, ja, aber wie wäre es dann, wenn das jetzt nicht so ein Riesenproblem wäre? Also wo wäre denn das? Und funktioniert das dann aus der anderen Sicht so oder so? Und ich finde auch, Aufstellung ist ein wahnsinnig mächtiges Mittel und hilft insbesondere im Leadership-Coaching total, weil es die Außenperspektive ja schon mitbringt. Ja, und das hilft mir dabei, so ein paar Fallen möglicherweise zu umgehen. Also vielleicht sitze ich da als Coach in einer Teamleitung eines Teams, das ich ja selber mit betreue oder schon mal betreut habe, vielleicht auch zu einzelnen MitarbeiterInnen eine Verbundenheit spüre. Ja, oder selbst einen positiven Verbundenheit spüre oder so ein, naja, das ist ja kennst du ja ABC ist jetzt auch schwierig da warst du ja, da ist eine Hürde drin, so und dann ist halt die Frage schwing ich mit. Ja, genau. Welche Perspektive habe ich hier eigentlich gerade? Also habe ich innerlich so einen, manchmal vielleicht auch so einen, nee, das fühlt sich jetzt unfair an, wenn er das so sagt, da will ich jetzt aber mal hier für mein Team, muss ich jetzt mal eintreten. Genau, und diesen starken Lagen, das sage ich halt. Das ist halt ein Zeichen, naja, mit der Haltung läuft gerade nicht so. Also ich finde so Mitschwingen oder so Verteidigung haben, das ist immer ein Zeichen, ne? Das ist irgendwie, im Normalfall ist da eine Assoziation. Ja. Auch da kann Aufstellung helfen, aber es kann halt auch helfen, genau dieses Mitschwingen zu spiegeln. Also wäre ich jetzt ein Teammitglied, würde ich mich ungerecht behandelt fühlen. Ja, und dann können wir mal kurz drauf gucken, woher diese Ungerechtigkeit kommt. Manchmal ist es ein Kommunikationsthema. Und ich leite manchmal Sätze so ein mit einem, vielleicht ist es meins, können wir da einmal drauf gucken. Also dann hole ich es zu mir weil es ist ja auch gerade bei mir und dann kann jemand sagen ja, ist bei dir oder ein, Hörst du die Musik von draußen? Ganz, ganz unterdrückt. Aber wir kommen gut durch. Okay, wir machen eine kleine Unterbrechung. Für allen Podcast-ZuhörerInnen beschreibe ich kurz, dass Judith von ihrem Stuhl aufgeflogen ist, um kurz das Fenster zu schließen, damit wir hier sauber und entspannt mit vernünftigem Ton fortfahren können. Also ich würde sagen, die Keu liegt gerade im Hafen und sie macht einen Soundcheck und aus meiner Warte funktioniert das Sound. Gut, dass wir das jetzt auch wissen. Man lernt ja vieles im Biodar-Podcast. Okay, aber wir waren ja gerade bei... Distanz zur Sache. Und dissoziiertheit zum System, ne? Und dissoziiertheit zum System, genau. Und du hast gerade gesagt, manchmal holst du das zu dir und sagst, vielleicht ist das meins. Und ich hatte gerade innerlich so ein, was, das darf man sagen, das ist doch total unprofessionell als Coach. Also ich finde das Arbeiten mit den eigenen Emotionen überhaupt nicht professionell, sondern ich finde es total wichtig, genau das klarzumachen. Ja, so. Ich bin da ja. Ich bin da ja auch als Mensch und ich bin da mit meinen Erfahrungen, meinen Werten, meinen Normen, meinen Regeln. Und indem ich sage, vielleicht ist es meins und daran zu arbeiten, wird vielleicht klarer, was dem System gehört, was der Person mir gegenüber gehört und was tatsächlich meins ist. Und das räumt halt total auf, weil mit einmal werden Werte, Normen und Regeln besprechbar. In dem Zuge kommt mir dann auch immer wieder ein Selbstkundgabe, wird mit Selbstkundgabe beantwortet werden. Also in dem Moment, wo ich mich verletzlich zeige, ich zeige mich offen, ich biete mich an, vergrößert sich auch bei meinem Gegenüber möglicherweise das Zutrauen, das Vertrauen, dass er oder sie auch sich öffnen darf, auch aussprechen darf, was man fühlt. Ich beobachte zum Glück Wandel mittlerweile, Aber es ist ja auch immer noch häufig, als Führungskraft darf ich Gefühle nicht zeigen. Das ist unprofessionell, wenn ich hier zum Beispiel sage, das macht mir Sorg. oder ich fühle mich unwohl damit, da habe ich Bauchschmerzen. Ich habe das Gefühl, wenn wir es so machen, das wird uns nicht gelingen. Ich kann das gar nicht klar benennen, aber ich glaube, wir müssen es anders machen. Keine Ahnung wie, aber so nicht. Genau, und da hilft es halt, die eigene Bekommenheit an der Stelle zu überwinden. Und ich um, Womit ich an der Stelle relativ häufig, insbesondere im Leadership Coaching, arbeite, ist da zu sagen, okay, ich esse offensichtlich eine Kröte, die geschluckt werden will, aber du kannst dich ja entscheiden, willst du die rote, die grüne oder die blaue? Ja. Und die kann man sich auch noch ein Häppchen zurechtlegen. Aber da tatsächlich die Option, wirklich auf den Tisch zu legen, in all ihrer Dramatik, hilft halt manchmal. Und, ich erinnere mich an den Führungskräften vor kurzem, die sagte, wir haben wahnsinnig viel im Bereich AI gemacht und stellen alles breit. Und dann haben wir so harte, harte Neinsager. Dann habe ich gesagt, naja, also die Innovationsannahme sagt 16 Prozent. Hinten raus, sind erstmal grundsätzlich gegen eine innovative Idee. Punkt. Und die harte Realität ist, darfst am Anfang nicht zu viel Energie reinsenken, weil das nimmt dir quasi die Kraft vorne, aber gleichzeitig gilt, du kannst ein bisschen was dazu leisten, dass Leute dann trotzdem bleiben. Und ich schwöre, du wertschätzt die sehr, aber du siehst halt, die stehen an der Entwicklung im Weg. Und das deutlich zu formulieren und dann zu sagen, und eine der Optionen ist alle gehen. Das ist halt eine mögliche Option eine andere Option ist, alle bleiben oder, ein paar gehen und das ist aber ein Prozess und sich damit versöhnlich zu zeigen heißt halt, wirklich dahin zu gucken und nicht zu sagen, also da könnte ja so ein moralischer Anspruch darin liegen zu sagen ich bin dazu verpflichtet alle an Bord zu halten, also diesen Anspruch haben Führungskräfte ganz häufig womöglich habe ich den auch als Coachin und dann wird es halt blöd, weil man dann, gar nicht das Feld ausräumen kann ja. Ja, da passiert dann aber möglicherweise mit mir als Coachin, das ist auch wieder der Blick auf die internen Coaches. Also ich sitze da vielleicht und dann spiegelt mir die Führungskraft und sagt mal, ja, also total blöd. Ich komme nicht drum rum, ich muss Leute entlassen. Und möglicherweise bin ich nicht direkt betroffen, aber mein Bereich ist vielleicht betroffen und das wird Auswirkungen auf meine Arbeit haben. Und da finde ich es noch total wichtig für sich auch, also wir haben ja gerade schon ganz viel darüber gesprochen, zu sagen, okay, ich spiegle das hier mal kurz und vielleicht bin ich dann nicht die Richtige für den Auftrag. Und das auch nicht, das höre ich so gerne, ich muss doch erfolgreich sein als Coachin, dann denke ich mir so, nee, du musst erst mal wirksam sein. Und die Wirksamkeit wirst du nicht erreichen in dem Fall, wenn du im Hintergrund um deine KollegInnen oder deine Teammitglieder, bangst und vielleicht das Gespräch dann auch unbewusst in eine Richtung führst, wo die Führungskraft nachher sagt, ach so, nee, alles super, ja, nee, da muss ich mich ja gar nicht entscheiden, dann lasse ich mal alles so, wie es ist und dann dürfen auch alle brav ihren Job behalten. Vielleicht ist das nicht die Wirkung, die ich brauche in dem Moment. Worauf will ich hinaus? Ich glaube, ich bin ja nicht die Richtige für den Auftrag, weil ich erzähle dir mal kurz, was in mir vorgeht, gerade wenn du das so sagst. Da steckt kein Versagen und keine Unprofessionalität drin. Nee, und das auch deutlich zu formulieren, ich erinnere mich, das ist schon ein bisschen her, aber da bin ich mal so richtig geil aus der Haltung geplumpst in einem Führungskrafte-Coaching. Also die haben mir gesagt, was sie so bei einem bestimmten Ding, was sie vorhaben und was sie schon gemacht haben. Und ich war richtig, richtig entsetzt. Dann habe ich gesagt, was habt ihr gemacht? Also so wirklich schön rausgeplumpst. Und dann stand das so im Raum, alle waren verwirrt und ich habe gesagt, Moment Entschuldigung, ich habe kurz die Leistung verloren, und ihr habt da eine Wertung drin gespürt glaube ich, bringt euch jetzt nicht weiter Könnt ihr mir nochmal sagen ich glaube, ich habe es entweder intellektuell nicht richtig verstanden, auf jeden Fall habe ich eure Begründung noch nicht gehört Könnt ihr mir nochmal genau erklären, Was habt ihr gemacht und was hat euch dazu bewegt? Und das hat ganz viel bewegt, weil das ein Geschäftsführungstrio war, in dem Fehler nicht zugelassen waren. Und mein Haltungsverlust hat die am Ende total nach vorne gebracht. Weil ich habe denen halt gezeigt, wie man so ein Ding wieder abräumt. Und da war Selbstkundgabe sehr, sehr hilfreich. und. Und ich glaube, das klar zu haben, Führen ist immer eine Selbstbegegnung. Ich bin da zusammen mit jemandem, der oder die in täglicher Selbstbegegnung ihrer Kernaufgabe nachgeht, dass das im Coaching auch mich berühren wird. Davon, glaube ich, muss ich ausgehen als Coachin. Und dann ist die Frage, wie gehe ich damit gut um? Und dafür haben wir jetzt ein bisschen was angeboten, von Kaffee trinken über Aufstellung bis zu Supervisionen und was wir sonst noch so hatten. Aufs Bauchgefühl hören hatten wir, Selbstkundgabe offenlegen. Offenlegen, was in mir los ist und das als Methode oder als Werkzeug tatsächlich in meinem Coaching-Koffer. Das als Wert anzuerkennen. Mein Gefühl ist da was wert. Das auch vorzuleben. Das vorzuleben und was für mich da noch mit rein spielt hier gerade, ist auch ein sich Zeit nehmen, wirklich um das Problem auch nochmal rumzulaufen. Manchmal braucht es etwas mehr und noch eine Runde und noch eine Perspektive im Leadership-Coaching, dass bei meinem Gegenüber der Raum weiter aufgehen kann. Weil der Happy Path, den wollen ja alle führen, aber oft gibt es ja ganz schön Dinge, die man da so zu entscheiden hat oder zu machen hat oder vorzuleben hat. Und genau das tun wir ja auch als Coaches an der Stelle, vorzuleben, vorzumachen. Wir gehen ja auch in Führung, in laterale Führung. Und in dem Zusammenhang, und ich glaube, das wäre so mein letzter Punkt bei der Frage nach Leadership-Coaching, ist für mich immer die Frage, wie steht es eigentlich um mich und mein Verhältnis zur Führung? Und ich erinnere mich, dass ich, wir turnieren ja Leute unter anderem gute Retrospektiven zu und erfolgreiche Retrospektiven zu moderieren und ein Modell, das man sich da immer anguckt bei der Frage, wie muss ich da eigentlich so als in kurzen Erhaltung, mit welcher Moderationshypothese muss ich da eigentlich rein, ist ein, welche Stimmen habe ich da eigentlich, habe ich also Alpha, Beta, Gamma Stimmen. Und da gibt es ganz oft Leute, die, und da zeigt sich halt so ein Verhältnis zu Führung, die feststellen, ja, wir haben hier eine Alpha Voice und dann ist da eine einzige Frage, wie kriege ich die still? Und das deute ich wie ein, Führung ist doof. Also das ist meine Deuteln jetzt, ne? Ja. Und ich kann zwar dabei sein. Wir sollen mal bitte die Klappe halten. Ja, genau. Das gehört sich so, weißt du, moderne Führungskräfte, die machen halt mit dem Team. Aber die haben ja einen Beitrag, auch als Alpha Voice und womöglich ist das genau der Wichtige, dass jemand auch eine Richtung vorgibt oder eine Richtung anbietet. Und da ist halt die Frage, wie ist mein eigenes Verhältnis dazu? Kann ich die Stärke, die daran liegt, dass jemand in der Lage ist, Verantwortung zu übernehmen und anzuzeigen, kann ich die anerkennen. Und jede Stärke hat auch ihre Schattenseiten. Und eine der Schattenseiten ist, womöglich ist nicht jeder gehört worden. Und dann kann ich mich als Coach in fragen, was kann ich dazu beitragen, dass alle gehört worden sind? Dass es nicht nur die Alpha Voice gab. Aber ich muss halt, also diese Frage von, da ist eine Alpha Voice, die muss ich still machen, die spricht halt sehr gut. Über die eigene Haltung zur Führung. Und ich finde, in dem Zusammenhang gibt es halt auch so eine ganz große Frage, nämlich welche Erfahrungen habe ich eigentlich schon mit Führung gemacht? Und wo kreuzen die quasi ein in dem Kontext, der gerade passiert? Ja, und das ist für mich tatsächlich auch das, was für mich Leadership-Coaching besonders macht an der Stelle, ich finde es wirklich sehr hilfreich, sich damit vorher einmal auseinanderzusetzen. Also wirklich sich in Reflexion oder mit jemand anderem oder vielleicht sogar aufzuschreiben, sich mal anzugucken, welche Arten von Führung habe ich eigentlich erlebt, was bringe ich hier so mit. Und wie geht es mir eigentlich damit? Also was ist so ein, was hat das mit meinem Bild auf Führung gemacht Oder, sich auch tatsächlich zu fragen, wenn ich jetzt da so drauf gucke, welche die Führungskraft, die ich da damals erlebt habe, welche Alternativen, hätte die denn haben können, anders zu handeln. So, um. Aus der Empathiefalle einmal rauszutreten und zu sagen, okay, ich begucke mir das einmal, ich schaue mir selber einmal an, im Vorfeld, was mein Verhältnis und welche Varianten hätte es da gegeben. Das, finde ich, ist für mich da tatsächlich, macht da eine Besonderheit und die zweite Besonderheit, die kommt immer, kam jetzt im Gespräch auch immer wieder so hoch, dieses sich nicht von dem vermeintlichen Führungsbild gefangen nehmen lassen, sondern wirklich aufs Gefühl zu gehen. Und auch beim Gegenüber, auf das Gefühl zu gehen und dann wirklich die auch nicht rauszulassen aus der Nummer. Also manchmal fragt man so, typische Coaching-Frage, und wie geht es dir damit? Oder auch auf die Frage, wie geht es dir? Höre ich dann häufig Antworten, die dann irgendwie beschreiben, was in der Organisation gerade los ist, was bei dem Kunden passiert ist, wie der letzte BWA ausgesehen hat. Und wie geht es dir? Du hast meine Frage nicht beantwortet. Die da nicht rauszulassen, das ist für mich tatsächlich eine zweite große Besonderheit im Leadership-Coaching. Genau, auf die man sich bis hin vorher schon mal vorbereiten kann. Genau, und ich habe es ja bereits, weil viele Führungskräfte werden gerade in kritischen Situationen überhaupt nicht gefragt. Und dann sitzen die auf einem Berg schlechter Gefühle. Und wie befreiend ist das, die mal auszusprechen. Und ich habe schon Leute wütend werden sehen, weinen sehen, so sehr bestimmt im Ton werden sehen, also alles das habe ich schon erlebt und es war so wichtig, dass du es machst. Und die, weil in dem Moment, wo ich die Gefühle ausgesprochen habe, verlieren die ja an Macht. Und da taucht womöglich was Neues auf. Genau. Und dann kann ich mich im Coaching nämlich auch darauf einlassen und sagen, okay, welche, ich kann mich gerade hier nicht durchringen, eine wichtige Führungsentscheidung zu treffen. welche Handlungsoptionen habe ich eigentlich. Ja, das, was ich hier gerade sehe, wirklich meine einzige Option. Ja, und wenn das nicht mehr blockiert ist, da passieren ganz verrückte Dinge. Ja, genau. Warte, ich erzähle noch eine Anekdote, was ich letztens bei einer Führungskraft gemacht habe, die auch von einer schwierigen Entscheidung stand, überhaupt nicht weiterkam. Und dieser Mensch hatte so eine starke Vorstellung davon, wie ein perfekter Vorgesetzter ist. Also auch nicht Führungskraft, sondern wie ein perfekter Vorgesetzter ist. Und dann habe ich gesagt, ja, okay, du stehst jetzt ja vor einer schwierigen Entscheidung, sag mal, wie würde jetzt denn dieser Arschloch-Chef, was würde denn der machen und was würde jetzt die perfekte Führungskraft machen? Das ist auch mal aufgeschrieben. Und dann war mit einmal total klar, was passieren müsste. Übrigens weder das eine noch das andere, sondern was in der Mitte. Aber es hat halt total geholfen, auch diesen Teil anzunehmen und zu sagen, ja, es gibt auch einen Anteil in mir, der würde die jetzt gerne hier einfach als Arschloch-Chef einmal durchrangig enthalten, dann bin ich das Problemlos. Ja, aber so will ich ja nicht sein. Nein. Badermann dann auch nicht. Genau. Cool. Okay. Matja, es hat mir einen Riesenspaß gemacht. Mir auch. Ich freue mich auch, dass das nächste, den nächsten Podcast und ich wünsche mir jetzt persönlich, dass du sagst, ah, ich glaube, wir müssten mal ein bisschen länger über was erzählt. Und ich hoffe sehr für euch, liebe ZuhörerInnen, dass ihr das ein oder andere mitnimmt aus unserem reichhaltigen Bundes an Geschichten, Erfahrungen und Handlungskompetenzen zum Leadership-Coaching. Und wir, also ich persönlich wünsche euch, traut euch. Dem schließe ich mich an. Wir freuen uns auch immer über Feedback, Themen, Vorschläge, alles so, was euch so in den Kopf kommt. Und ich würde sagen, mit hiermit verabschieden wir uns, oder? Okay. Tschüss.