Flight Levels mit Klaus Leopold (Klaus Leopold & Tobias Ranft)
Klaus Leopold betont die Anpassungsfähigkeit der Flight Levels in Unternehmen, die Problemlösung durch Praxisbeispiele und die Unterstützung von Führungskräften bei Transformationen.
22.07.2024 45 min
Zusammenfassung & Show Notes
Tobias Ranft begrüßt die Hörer und stellt Klaus Leopold vor, den Experten für Lean und Kanban sowie den Erfinder des Flight Level Models.
- https://www.flightlevels.io/
- https://circle.flightlevels.io/c/blog
- https://dpunkt.de/produkt/flight-levels-organisationen-mit-business-agilitaet-fuehren/
- https://www.linkedin.com/in/klausleopold/
Klaus erklärt die Implementierung von Flight Levels in Unternehmen und wie sie die Transparenz und Verbesserungen in der Arbeitsweise fördern. Er betont, dass Flight Levels keine starren Regeln vorgeben, sondern Unternehmen helfen, ihre eigenen Arbeitsmethoden zu entwickeln. Die Bedeutung von Praxisbeispielen in Klaus' Buch über Flight Levels wird diskutiert und wie sie Unternehmen dabei unterstützen, die Konzepte in der Realität anzuwenden. Klaus erläutert, dass Flight Levels flexibel und anpassungsfähig sind, um unterschiedlichen Situationen gerecht zu werden. Die Methode liefert Muster und Lösungen, um Unternehmen bei der Identifizierung und Lösung spezifischer Probleme zu unterstützen. Die Diskussion dreht sich auch um die Anpassungsmöglichkeiten für Unternehmen und die Notwendigkeit, individuelle Lösungen zu finden. Flight Levels dienen dazu, Fähigkeiten aufzubauen und Unternehmen dabei zu unterstützen, die Realität in ihre Arbeitsweise zu integrieren. Es wird betont, wie wichtig es ist, sowohl Theorie als auch praktische Anwendungen in der Unternehmensentwicklung zu berücksichtigen. Die Einführung von Flight Levels in Unternehmen erfordert eine kollektive Anstrengung, bei der klare Ziele gesetzt und der Fortschritt kontinuierlich überwacht werden müssen. Die Beteiligten müssen zusammenarbeiten, gemeinsame Problemdefinitionen treffen und den Erfolg durch die Messung von Ergebnissen sicherstellen. Klaus und Tobias betonen die langfristigen Erfolgsmöglichkeiten durch gemeinsames Verständnis und kontinuierliche Messung von Ergebnissen. Es wird detailliert über die Möglichkeiten von Flight Level Academy und Flight Level Community gesprochen, über Themen wie Systemarchitektur, Ausbildungsprogramme für Coaches und die Rolle der Führungskräfte. Engagement und Motivation durch den Wunsch, zu lernen und komplexe Systeme zu verstehen, werden von Klaus Leopold erklärt. Wichtig sind Verständnis und Zusammenarbeit für erfolgreiche Transformationen in Organisationen. Es wird ermutigt, Fragen zu stellen und die Community für Unterstützung und Austausch zu nutzen. Die Episode endet optimistisch mit der Bereitschaft, Fragen weiterzuleiten und bei Schwierigkeiten zu helfen, und freut sich auf zukünftige Gespräche.
Transkript
Herzlich willkommen, liebe Hörerinnen und Hörer. Mein Name ist Tobias Ranft.
Mit mir in der Aufnahme ist Klaus Leopold. Hallo, lieber Klaus.
Hallo, Tobias. Vielen Dank für die Einladung.
Ja, schön, dass du da bist. Ich freue mich, dass es so schnell und so kurzfristig
tatsächlich geklappt hat und freue mich auch auf das Thema, das uns erwartet.
Klaus, du bist mit den Themen Lean und Kanban weltweit als Berater unterwegs.
Du bist Erfinder des Flight Level Models und du bist Buchautor.
Möchtest du das ergänzen?
Ich könnte eine Sache vielleicht etwas in eine andere Richtung geben.
Ich war mit Lean und Kanban sehr lange unterwegs. Von Kampern bin ich heute
eigentlich relativ weit entfernt sogar schon.
Natürlich, ich bin ein Kampern-Jünger, also das ist im Blut und ist mir im Knochen und in der DNA.
Aber ich mache jetzt quasi wirklich Flight Levels und nichts anderes quasi. Den ganzen langen Tag.
Okay. Über Flight Levels wollen wir heute auch hier sprechen.
Da freue ich mich sehr drauf.
Bevor wir so richtig ins Thema einsteigen, was treiben dich denn,
wenn du hier keinen Podcast machst, was für Themen treiben dich denn gerade?
Was mich so herumtreibt? Na ja, Flight Levels war eh schon ein gutes Stichwort.
Also im beruflichen Umfeld ist es wirklich das, eben Unternehmen ganzheitlich,
holistisch irgendwie dazu helfen, dass sie das erreichen, was sie eigentlich erreichen wollen.
Und dabei ist halt Flight Levels das Tool, was ich am meisten verwende.
Unternehmen, ja, wir bauen auch die Flight Levels Academy auf.
Das ist ja auch etwas, was passiert ist, was so nicht geplant war.
Das verbraucht auch ein, zwei Minuten am Tag.
Und ja, ansonsten verbringe ich gerne sehr viel Zeit in Fuerteventura und in Thailand.
Und man kann von dort auch aus echt gut online arbeiten.
Schön.
Eine Frage, eine, die mich interessiert für unseren Podcast und also gleich
ein Mehrwert für unsere Hörerinnen und Hörer.
Gibt es ein Fact, den du preisgeben magst, eine Geschichte, eine Story,
die man nicht über und mit Google über dich herausfinden kann?
Nicht mit Google herausfinden kann. Also man könnte es vielleicht herausfinden,
aber ich glaube nicht, dass irgendjemand auf die Idee kommt,
dass man das macht. Ich mache gerne elektronische Musik.
Das ist schon etwas seit einigen Jahren. Die haben auch irgendwann einmal Lieder
auf Soundcloud gestellt und so.
Aber es wird wahrscheinlich nicht unter Klaus Leogold zu finden sein.
Und elektronisch heißt tatsächlich mit App oder tatsächlich mit Synthesizer und Gestecke oder?
Ganz, ganz wenig Hardware, weil wie gesagt, ich bin recht viel unterwegs und
das muss dann im DAW funktionieren und ja, aber da, das klappt gut,
Musik zu mitnehmen quasi.
Ja, da bin ich ja gespannt, ob einem irgendwann mal was unter den Weg ins Ohr kommt.
So, wir wollen über Flight Levels sprechen und ich habe hier ein einen Artikel
von dir gelesen, der kürzlich erschienen ist.
Flight Levels sind nicht nur drei Boards in einem Unternehmen. Was sind es dann?
Ja, das ist eh, also ganz ehrlich, wir haben es noch nicht so richtig am Punkt.
Also es ist was fundamental anderes wie eine Methode oder ein Framework,
weil es eben nicht sagt, okay, hey, ja, liebes Unternehmen,
mach diese 18 Sachen und wenn du diese 18 Sachen machst, dann wird alles gut,
ja, und du bist im agilen Himmel oder wo immer du hin willst,
aber wenn du das nicht machst, dann kommt die Flight Levels Polizei und alles ist böse, ja.
Flight Levels dreht hier vollkommen anders. Flight Levels ist eigentlich so
ein sehr leichtgewichtiger und kosteneffektiver Ansatz, mit dem man die eigene
Arbeit organisiert und sich eigentlich die eigene Arbeitsmethode baut, ja.
Ja, das ist so der Grundgedanke von Flight Levels. Deswegen,
Flight Levels führt man auch nicht ein, sondern die sind meistens schon da.
Wir machen sie sichtbar.
Und der Grundgedanke, Flight Levels, vielleicht, wenn ich da noch einen Knoten
drauf machen kann, beschreibt einfach drei Ebenen in einer Organisation,
die eigentlich vorhanden sind.
Also Flight Level 1 ist die operative Ebene, wo die Teams miteinander arbeiten.
In vielen Fällen ist es so, dass ein Team alleine nicht 100% vom Kundenwert
generieren kann. Das heißt, es müssen mehrere Teams miteinander tun.
Das ist etwas, was auf Flight Level 2 gelöst wird. Der Flight Level 3,
also Koordination unter den Teams, Flight Level 2, ja.
Und Flight Level 3 ist ja, wo fliegen wir überhaupt hin?
Also Strategie, ja. Und weil du eben vorher gesagt hast, nicht drei Boards,
ja, jetzt könnte man sagen, okay, du baust halt diese drei Boards und wir sind fertig.
Nein, du hast natürlich mehrere von diesen Systemen, weil du mehrere Flight
Level 1 Systeme hast, weil du mehrere Teams in einer Organisation hast.
Flight Level 2 ist so die Einflugschneise von den Produkten und Services, ja.
Plattformen, all das, was Spaß für den Kunden macht. Und da hat man auch mehrere.
Und Flight Level 3 hat man auch häufig mehrere, weil es nicht in den meisten
Fällen ein einziges Strategiesystem gibt, sondern eben auch mehrere.
Und die Pointe der Flight Levels ist, das halt in Kombination,
in Koordination zu bringen.
Ja, weil nur so können wir allumfänglich quasi uns verbessern.
Wie kommen Unternehmen denn auf die Idee, sich mit Flight Levels auseinanderzusetzen?
Wenn du sagst, die sind schon da, die Flight Levels, Dann kann man ja sagen,
dann haben wir ja alles, was wir brauchen oder nicht.
Sie sind schon da, aber sie funktionieren in manchen Unternehmen nicht optimal.
Was meine ich, wenn ich überhaupt sage, sie sind schon da?
Also das Flight Level 1 ist da, weil operative Ebene Teams arbeiten.
Vielleicht arbeiten sie eben nicht so optimal, dann könnte man da irgendwie
nachschärfen am Flight Level 1.
Flight Level 2 ist auch vorhanden. Flight Level 2 ist die koordinative Ebene.
Die Teams koordinieren sich ja derzeit schon irgendwie, wenn mehrere Teams miteinander tun müssen.
Sei es durch Projektpläne und Gantt-Charts oder sei es hin zu Scrum of Scrum
oder zu irgendeinem Safe-Zug.
Also irgendwas ist ja da, dass Koordination stattfindet. Mit Flight Levels machen wir es sichtbar.
Wir schauen mit Flight Levels, wo die Probleme sind und basierend auf bewährten
Mustern verbessern wir dann das, was wir quasi verstehen. Und das Gleiche für Flight Level 3.
Vielleicht ist es nicht so explizit, die manchen Organisationen,
dass sie sagen, ja, unsere Strategie und so weiter, sondern es ist eher so,
ja, versteckte Sache, aber die machen sich Gedanken über die Zukunft, ja.
In manchen Organisationen hast du halt OKR im Einsatz, Ocean Country,
keine Ahnung, irgendwas in die Richtung.
Es geht auch darum, okay, wie können wir das besser machen? Das heißt,
mit Flight Levels identifizierst du in deiner Organisation diese drei Ebenen
quasi, du machst sie sichtbar, du machst sie transparent und du bekommst quasi
so einen Spiegel vor dich hingehalten. So machen wir das derzeit.
Wenn du damit nicht ganz zufrieden bist, dann gibt es sehr, sehr viele Muster
in Flight Levels, wo wir sagen, okay, und wenn du das so und so machst.
Ja, genau.
Ich frage mich gerade, welche Kompetenzen es parallel in dieser Problemfindungs,
im Problemfindungsbereich dazu braucht.
Also das Prinzip dahinter ist klar.
Transparenz zur Steuer, also Transparenz erstellen, um Steuerbarkeit herzustellen.
Die Frage ist, und dieses das eigene Vorgehen definieren entsprechend der Aufgabenstellung,
die vor mir liegt, ist ja ein tief agiles Prinzip und gleichzeitig eins,
das eine gewisse Reife und eine gewisse Handlungskompetenz voraussetzt.
Wie kannst du da ein bisschen aus dem Nähkästchen plaudern sozusagen?
Wie sind deine Erfahrungen? Ist das nicht eigentlich genau das Problem,
dass Unternehmen das nicht können, sich ihr Vorgehen zu gestalten?
Ist es nicht genau das Problem, dass sie das nicht können, diese Transparenz
herzustellen, um sich dann zu koordinieren?
Und ist es nicht dann doch wieder die Reduzierung auf eine Methode,
ein Vorgehen, ich sage mal extrem, ein Cargo, den ich irgendwo gesehen habe,
und dann mache ich das und dann muss ich mich um mein wirkliches Problem nicht kümmern?
Ja, ich glaube, es braucht eben beides. Also Flight Lovers liefert nicht nur
den Spiegel. Flight Levels liefert nicht nur den Spiegel, dass ich sehe,
so drehen wir und eigentlich ist eh alles scheiße und jetzt müssen wir halt
schauen, wie wir sterben.
Also das ist nicht die Idee.
Ich sehe den Spiegel. Flight Levels liefert aber auch Muster und ich sage bewusst Muster und nicht...
Eine fertige Lösung, sondern wir sehen gewisse Aspekte in der Realität,
wie Unternehmen mit gewissen Problemen umgehen.
Wenn du zum Beispiel das Wissen nicht gleichmäßig in der Organisation verteilt
hast, es kommt immer wieder zu Wissensengpässen.
Da gibt es probate Mittel, die Unternehmen machen, wie wir damit umgehen,
dass wir das Problem lösen.
Das heißt, wenn du das Problem identifiziert hast, zeigen wir dir Muster,
wie andere Unternehmen dieses Problem adressiert haben.
Das ist so die Grundidee. Und dann nimmst du das. Und genau diese Muster,
das ist der Punkt, wo das Lernen stattfindet.
Ja, weil das ist dann, du musst ein neues Verhalten quasi einüben,
du musst das Muster mal überhaupt verstehen, warum das überhaupt ein Problem ist und so weiter.
Und das ist das, wo dann quasi dieser Lernaspekt kommt.
Das heißt, es ist nicht nur der Spiegel, sondern es sind auch Lösungen,
aber es sind eben nicht Lösungen, wo wir sagen, okay, wenn du das machst,
wird alles gut, sondern die Frage ist immer, okay, welche Probleme hast du genau?
Genau, und das müssen auch nicht immer Probleme sein, welche Themen hast du?
Vielleicht expandieren wir gerade massiv. Das ist nicht unbedingt ein Problem,
das ist eine Herausforderung, vor der wir stehen. Das ist ein gutes Problem zu haben.
Genau, aber dann liefern wir ihm auch für die genaue Situation Antworten.
Und ich glaube, das ist es, was es so unterscheidet.
Also du hast jetzt nicht so ein Rezept, was alle Unternehmen gleich machen.
Deswegen sehen Flight Levels auch in den Unternehmen grundsätzlich unterschiedlich
aus, weil eben nicht jede Organisation in der gleichen Situation ist.
Deswegen schauen die Lösungen anders aus.
Jetzt habe ich fünf Fragen gleichzeitig im Kopf.
Das ist gut.
Aber ich würde gerne erstmal dem Musterteil nochmal folgen, weil wir den gerade
am Wickel haben, obwohl wir schon ziemlich tief eingestiegen sind.
In dem Buch, das du mit Siegfried Kaltenegger veröffentlicht hast,
das heißt Flight Levels Organisation mit Business Agilität führen,
das aus meiner Sicht sehr zu empfehlen ist und, soweit ich weiß,
auch gerade auf Englisch erschienen ist, oder?
Genau, es war ein paar Monate auf Englisch erschienen.
Ja, genau. Also insofern, ich habe die Lektüre sehr genossen.
Ich fand die an vielen Stellen inspirativ und gehaltvoll.
Da ist etwa die Hälfte des Buches, ich weiß nicht, ob es wirklich die Hälfte
ist, hinten mit Beispielen für, so kann es aussehen auf der Ebene.
Das wäre eine Ausgestaltung. Und zwar in mehrfacher Form.
Also das ist nicht so one fits all, sondern wirklich viele Beispiele.
Sind die deswegen da drin, die Beispiele? Ich hatte mich beim Lesen wirklich
gefragt, warum sind da die Beispiele drin?
Was ist eigentlich die Bedeutung der Beispiele? Außer, dass es irgendwie natürlich
nett ist, einmal zu sehen, so könnte es sein.
Geht es tatsächlich wirklich darum, diese Muster, sind das typische Muster,
sind die wiederzufinden?
Ist es das, was dir in der Praxis begegnet ist?
Absolut, genau. Das ist der Punkt. Das sind die Sachen, die in der Praxis aufgetreten
sind, die wir in der Praxis gesehen haben.
Und das ist auch, wie wir eigentlich im Flight Levels Land lernen, begreifen.
Also die Grundidee ist nicht, dass wir ganz viel Theorie quasi in unseren Workshops,
aber eben auch Büchern präsentieren und sagen, ja, okay, passt,
viel Spaß jetzt beim Anwenden, sondern wir arbeiten immer quasi am lebenden Objekt.
Das heißt, wir holen immer die Realität rein und ja, wir wollen quasi nicht
Theorie beibringen, sondern wir wollen Fähigkeiten aufbauen.
Also ich glaube, Unternehmen, ja, ich weiß nicht, haben schon sehr viele Schulungsprogramme
durch und Rollentraining und ich habe keine Ahnung, was alles.
Ja, ja, ja.
Situation ist, dann ist die allgemeine Beschreibung meist genau zu wenig,
weil ich eben sehen will, ja, aber was bedeutet das jetzt?
Ja, also ich lasse mich nicht abspeisen mit der allgemeinen Beschreibung,
sondern ich will es auch wirklich wissen.
Deswegen füttern wir halt recht viele Beispiele rein und das ist das Gleiche
in Trainings und Workshops.
Ja, ihr senkt damit aktiv die Hürde, das in die Anwendung zu bringen und gerade
auch in der Vielfalt senkt das dann wiederum die Gefahr des 1 zu 1 Nachmachens.
Also Also, wenn ihr da die Vielfalt bietet.
Für wen ist denn Flight Levels geeignet? Für welche Unternehmen?
Also, brauche ich irgendwie, gibt es da eine Minimalvoraussetzung?
Was ist, was...
Was würdest du denn da sagen?
Minimalvoraussetzungen glaube ich gar nicht so sehr. Also es gibt sicher eine
Minimalvoraussetzung dahingehend, dass wir sagen, okay, wir brauchen ein Thema, an dem wir arbeiten.
Also das ist nicht so irgendwie, ja, uns ist gerade langweilig,
die da drüben machen agil, also machen wir jetzt auch. Da haben wir relativ wenig zu bieten, ja.
Sondern man braucht ein konkretes Thema, was man bearbeitet.
Wir sagen immer, okay, Flight Labels zu machen, Das ist ein Grund,
dass man Flight Labels machen, ist verdammt unsexy. Wir wollen irgendwas erreichen
damit. Also was wollen wir erreichen?
Und man braucht quasi den Willen, selbstständig Lösungen zu entwickeln,
weil Flight Labels eben genau nicht so funktioniert, dass wir sagen,
ich weiß, wie alle Unternehmen auf diesem Planeten am besten arbeiten und zwar genau so.
Sondern du musst selbstständig, basierend auf, wie wir eh schon gesagt haben,
die Beispiele und Muster quasi die Sachen in die Anwendung bringen.
Das schaffe ich nicht für dich.
Und ich glaube, wenn die beiden Sachen da sind, also aktives Tun als Unternehmen,
aber auch ein ganz konkretes Thema zu adressieren, dann sind wir schon dabei.
Okay, jetzt stellen wir uns mal vor, ich habe jetzt dein Buch gelesen,
bin eine Führungskraft in einem Unternehmen, erst mal beliebig,
und sage, oh, das ist sexy, das brauchen wir.
Wir haben Teams, die für sich irgendwie ganz gut funktionieren.
Wir haben aber eine ewig lange Pipeline. Und ich kann messen,
es kommt mehr Anfrage rein, als wir bearbeitet kriegen.
Also wir haben deutlich mehr Requirements und der Berg wächst.
Und ich habe schon immer die Teams sowohl mit der Peitsche als auch mit dem
Zuckerbrot gelockt und gesagt, also ihr seid super und ihr seid aber immer noch
zu langsam und die werden nicht schneller.
Und die Teams sagen, ja, also die verrennen sich in der Umsetzung. Wo fangen wir an?
Wie geht es los? Also was mache ich denn jetzt als nächstes?
Ja, das ist so der Klassiker, wenn ich dich richtig verstanden habe,
von so einem Flight Level 2.
Das heißt, vielleicht haben wir auf der Team-Ebene schon irgendwie agilen Feenstaub
irgendwie reingezaubert in die Organisation, aber es hat sich noch nicht so viel getan.
Dann, ich bin so mittlerer, höherer Manager und überblicke vielleicht ein Produkt,
eine Produktgruppe, ein Produktsegment, irgendwas in diese Richtung.
Und da müssen sich halt mehrere Teams miteinander koordinieren.
Soweit einigermaßen zusammengefasst?
Ja, genau. Ist ja erstmal beliebig, welche Person aus der Personengruppe das
Buch liest. Also jetzt die Frage, wie geht es von da aus weiter?
Also ganz allgemein wäre das die Einflugschneise von einem Flight Level 2.
Du hast das sehr schön erklärt, das ist genauso ein Flight Level 2.
Die Frage ist, wir müssen das Problem noch etwas genauer verstehen,
also wir werden jetzt mal ein bisschen miteinander reden, dass wir quasi ein
gemeinsames Problemverständnis haben und dann wäre schon der nächste Schritt,
dass wir versuchen, ein Flight Level 2 System zu bauen.
Ja, das ist nämlich auch ein wesentlicher Punkt bei Flight Levels.
Wir kommen sehr, sehr schnell ins Tun.
Also es ist nicht so, dass da jetzt einmal, keine Ahnung, muss man mal zehn
Consultants einkaufen für 100 Tage, die mal Analysen machen und so weiter,
sondern es ist eher das, es geht los.
Wir bauen meistens so ein funktionsübergreifendes und hierarchieübergreifende
Truppe, mit der wir dann quasi ein Flight Level 2 bauen.
Was bedeutet es, ein Flight Level 2 zu bauen? Wir stellen uns die Frage,
wie tun wir derzeit eigentlich miteinander?
Diese Teams, die gemeinsam koordinieren, die sich gemeinsam koordinieren müssen.
In dem Prozess, wenn wir das Flight Level 2 quasi bauen, dann kommen wir drauf,
wo die Probleme sind. Und dann brauchen wir Entscheidungsgewalt.
Also irgendjemand muss eine Entscheidung treffen, was wir dann machen.
Ignorieren wir das Problem oder wenden wir jetzt eines von diesen Mustern an.
Das heißt, man geht relativ schnell ins Doing rein mit einem gemeinsamen Problemverständnis
natürlich und mit einem ganz konkreten Auftrag. und im Gehen werden die Sachen
sichtbar und verändert quasi.
Also nicht Big Design up front, sondern auch hier basiert die Veränderung quasi
auf eine agile Art und Weise.
Da höre ich jetzt ja eine gewisse Beteiligung raus, sozusagen derjenigen,
die das Problem sehen können, als auch derjenigen, die irgendwie Autorität haben,
Dinge entscheiden zu können.
Das muss ja nicht unbedingt dieselbe Truppe sein.
Ja.
Und wenn ich jetzt, ich hatte ja erstmal offengelassen, wer jetzt sieht,
oh, Flight Levels könnten was für uns sein.
Das heißt, ich bräuchte dann erstmal, müsste ich, wenn ich die Person nicht
selber bin, die an der, achso, und alle sind natürlich in so einem Zustand von,
boah, wir haben so viel Arbeit, wir wissen eigentlich nicht, wohin du vorne stehst.
Das heißt, jegliche Veränderung ist erstmal Risiko und ist erstmal böse und braucht irgendwie.
Das heißt, ich bräuchte da jemanden, Person oder ich brauche Person X im Boot, die sagen,
ich halte meinen Rücken dahin, ich lasse ein bisschen Druck abprallen,
damit es diesen Aufatmen-Bereich gibt, in dem neues Denken möglich ist.
Ja, es ist natürlich die Frage, wie lange brauchen wir, um in diesen Bauprozess zu kommen?
Und wenn ich jetzt deine Situation hernehme, die du gerade geschildert hast,
dann wird das natürlich nicht so sein wie am Montag haben wir unser Erstgespräch
und am Dienstag geht es los.
Da werden wir wahrscheinlich davor noch ein paar Leute abholen müssen.
Für mich ist es zum Beispiel immer extrem wichtig, mit dem Sponsor zu reden,
weil irgendjemand wirft da Kohle ein, egal ob intern oder extern.
Irgendjemand will das haben und wie du schon gesagt hast, uns ist ja nicht langweilig
und deswegen machen wir Flight Levels, sondern wir sind ja meistens eh voll
im Tun, das heißt, es ist auch ein Investment. Testment, ja.
Das heißt, gerade die Arbeit mit dem Sponsor finde ich immer wichtig,
dass wir ihm auch klären, was ist überhaupt das Thema, was wir hier lösen.
Aber ich will ihn quasi nicht nur vom Sponsor das Problem lösen,
sondern auch von den Menschen in der Situation, also im System.
Das heißt, man muss natürlich auch die Menschen abholen und wenn wir dann quasi alle an Bord haben,
Können wir loslegen. Und das Loslegen ist eben auch so, dass nicht irgendein
schlauer Consultant etwas gemeinsam mit dem Abteilungsleiter oder so sich ausdenkt,
sondern es ist ein kollaborativer Prozess.
Also wir bauen, wenn wir jetzt wieder beim Flight Level 2 sind,
das System mit den Leuten, die dann damit arbeiten müssen.
Es gibt wenige Prinzipien im Flight Levels Land, aber es gibt ein Prinzip,
das heißt, bau nichts für die Leute oder designe nichts für die Leute,
designe es mit den Leuten.
Ja, und das hat halt schon sehr viel Schönes, ja, weil, ja, wenn irgendein schlauer
Mensch vorbeikommt und sagt, ach ja, ich weiß jetzt, wie du am besten arbeitest
und zwar genau so, dann ist ja meine Aufgabe, herauszufinden,
wo sich dieser schlaue Mensch geirrt hat, ja.
Wenn ich selbst in den Prozess involviert war, dann ist es mein Baby und wenn
irgendwas nicht so funktioniert, wie wir uns das gedacht haben und kleiner Spoiler,
das wird immer so sein, so lang kann der Workshop gar nicht sein,
die Realität ist immer schlauer,
dann habe ich aber eine Motivation, dass ich das Problem löse.
Das heißt kollaborativ und du kannst dir vorstellen, dass das am Flight Level
2 auch nicht unbedingt immer einfach ist.
Also wir haben Flight Level 2 Systeme, wo 200 Menschen sich die Arbeit koordinieren oder 300 Menschen.
Und wenn ich jetzt sage, okay, wir bauen das kollaborativ, dann mieten wir nicht
jetzt einen Turnsaal und machen einen geschmeidigen Workshop mit 300 Leuten.
Wir arbeiten da ganz viel so mit dem Delegiertenprinzip. Vertreter,
Vertreterinnen aus den einzelnen Teams kommen zusammen, machen einen iterativen
Schritt, gehen dann wieder retour, holen sich Feedback ein, kommen mit dem Feedback
retour, machen den nächsten iterativen Schritt.
Und mit so einer Art, das System zu designen, kann man schon 200 Leute weiter
mit auf die Reise nehmen quasi.
Also involvieren vor allem, ja.
Und was würdest du sagen, in der Situation ist die zu erwartende,
Die Durststrecke, sage ich mal, bis zu der tatsächlich messbar ist,
also auch spürbar ist an allen Stellen, boah, das hilft uns echt raus.
Also, dass das an Stellen besser ist als vorher, das würde ich sagen,
das wird jetzt schon in der Konzeptionsphase deutlich.
Aber alle sind gestresst, wir müssen uns jetzt Zeit abknapsen,
wir können erstmal deutlich weniger tun. Wir haben ja vorher schon probiert,
mal zusammenzusitzen, unsere Koordinativprobleme zu lösen.
Ja.
Und jetzt setzen wir ein Verbesserungssystem ein, dass eben nicht nur auf dem
ersten Wurf gut sein muss, sondern eben auch auf dem Weg sich kontinuierlich verbessert.
Wann ist so deine Erfahrung, wo du sagst, ah ja, da spürt man auch so ein Relief oder ein Aufatmen?
Genau. Klassische Antwort, it depends. Es kommt darauf an, Überraschung, ja.
Aber ich gebe ein bisschen Futter hinterher.
Die erste Aktivität in Flight Lovers heißt Define and Measure Outcomes.
Wir haben vorher schon gesagt, Flight Lovers zu machen, aus dem Grund,
dass wir Flight Lovers machen, ist unsexy.
Deswegen sagen wir Define Outcome, also definier das Resultat,
was du eigentlich sehen willst mit Flight Lovers.
Und wir gehen noch eines weiter, Define and Measure, und messe auch diesen Outcome.
Also vielleicht zwei Sätze, warum da auch das Messen drinnen ist,
weil damit kann man so ein bisschen heiße Luft aus dem Ballon lassen.
Wenn wir zum Beispiel, also wir schärfen das gemeinsame Verständnis. Zum einen,
Wenn ich höre, wir wollen zum Beispiel die Qualität verbessern und wir merken,
okay, bei uns Qualität ist ein Thema und wir sagen, wir verbessern die Qualität,
dann werden einmal sicher ganz viele Leute klatschen, olee, olee,
Qualität verbessern ist gut. Gut.
Wenn ich aber sage, okay, wie merke ich in zwei Monaten, dass sich die Qualität
verbessert hat, merke ich es, dass wir weniger Bugs im Bug-Tracker haben,
merke ich, dass wir weniger Calls bei der Support-Hotline haben.
Also wenn ich diese Frage stelle, dann müssen wir eine Messung definieren quasi
und dadurch brauchen wir gemeinsames Verständnis, das schärft das gemeinsame
Verständnis oder wir wollen agiler werden.
Meine Lieblingsaussage. Das ist ein dermaßen großer Heißluftballon, was Agilität ist.
Für die einen ist das wie umarmen, ganz viele Bäume und die anderen sagen,
wir sind schneller. Kicker.
Kicker, yes, ganz genau. Längere Mittagspause.
Das habe ich nicht gesagt, ihr habt es nicht gehört.
Aber eben, wie merke ich in drei Monaten, dass wir agiler geworden sind?
Das heißt, wir müssen das jetzt etwas klarer fassen. Jetzt habe ich ein bisschen
ausgeholt, aber jetzt komme ich retour.
Define and measure outcome. Das heißt, wenn wir gemeinsames Verständnis haben,
was wir erreichen wollen, wenn wir dann auch sehen,
wie wir den Feedback-Loop als Messung etablieren, also ob wir dem Ziel näher
kommen oder nicht, dann kann ich ganz genau sagen, dann habe ich eine Idee,
wie lange es braucht, bis die ersten Sachen sichtbar sind.
Und es gibt manche low-hanging fruits,
einfachere Themen, wo man einfach sagt, naja, da sehe ich die ersten besseren
Resultate nach ein, zwei Wochen und andere Sachen vielleicht erst in einem Jahr.
Also gerade wenn ich am Flight Level 3 unterwegs bin, die Schwierigkeit ist, es dreht.
Es geht beim Lernen etwas langsamer.
In dem Moment, wo ich das Outcome messbar mache, habe ich ja im Idealfall auch
schon das Problem messbar gemacht oder den Teil des Problems.
Und ich kann zumindest sagen, es sind nicht mehr Rückläufer geworden.
Also auch wenn sich das jetzt irgendwie anstrengender anfühlt,
die Veränderung, da ist immer ein Tal drin,
kann ich sagen, naja, da ist es nicht schlimmer geworden, sondern wir sind bei
Reduzierung immer noch auf gleichem Level und dann im Idealfall habe ich vielleicht
die ersten Anflüge von, es könnte besser werden.
Der sagt genau der Plan. Und vielleicht gebe ich da noch einen hinterher.
Wir setzen nämlich auch nicht nur die Messung als Feedback-Loop auf,
sondern wir überlegen uns auch, was könnte Negatives passieren,
wenn jetzt das ganze System, ich formuliere es mal extra sehr breit,
alle wollen genau dieses Ziel erreichen.
Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass man dann das Ziel erreicht,
aber dass man den Rest der Organisation suboptimiert. Ich bringe ein Beispiel.
Wir wollen unbedingt schneller werden. Time to market soll nach unten gehen.
Das geht voll einfach. Wir brauchen nur auf Qualität verzichten und unsere Mitarbeiter ausbrennen.
Und schon sind wir schneller. Time to market ist besser.
Das heißt, wir stellen uns auch die Frage, was könnte Negatives passieren und
wir etablieren Gegenmetriken. und die Gegenmetriken, die müssen zumindest gleich
bleiben, ja, also nicht suboptimierendes System.
Ja.
Cool.
Ähm,
Da könnte ich noch, glaube ich, sehr lange mit dir drüber sprechen.
Ehrlich gesagt, weil das jetzt ja nur ein kleines, ein kleiner Idee und Beispiel
war von so könnte es gehen.
Ich glaube, ein Beispiel, an dem viele, die uns hören, auch tatsächlich an der
einen oder anderen Stelle beteiligt sein könnten.
Ich will noch mal fragen, du hast vorhin von Flight Level Academy gesprochen
und ich weiß auch, es gibt hier Flight Level Community.
Also das sind so Infrastrukturteile, die schon vorhanden sind und oder die sich gerade bilden.
Wenn ich jetzt irgendwie sage, oh, ich bin agiler Coach oder ich bin agiler
Organisationsentwickler in, also whatever,
ich begleite Organisationen in der Veränderung, das ist für mich ein interessantes
Thema. Was mache ich denn dann?
Was könnte mir Flight Level Academy oder Flight Level Community da bieten?
Genau. Naja, wenn du quasi, also wir haben so, ich sage mal unter Anführungszeichen
Grundausbildung, ja, also wie baut man ein Flight Level 2 System,
wie baut man ein Flight Level 3 System, ja, Flight Level 2 Design, Flight Level 3 Design.
Nein, es gibt aber auch sowas, das ist eigentlich überhaupt ganz eine spannende
Frage, apropos Kampan, was mich überhaupt von Kampan zu Flight Levels gebracht
hat, dass man sich die Frage stellt, okay, welche Flight Level 1,
2, 3 Systeme gibt es überhaupt in unserer Organisation?
Das ist ja nicht so trivial beantwortet, diese Frage.
Das wäre Flight Level System Architektur. Das sind so die Grundausbildungen,
wo du eher in der Anwendungsperspektive bist. ist, ja, also so baut man ein
Flight Level 2 und ich verstehe das jetzt und passt, ja.
Wenn du sagst, du magst das zu deiner Profession machen, einen Teil von deinem
Job machen, dann wechselst du quasi die Seite auf den Professional und da haben
wir so ein eigenes Ausbildungsprogramm,
Das Flight Levels Coach-Programm nennt sich das derzeit,
wo wir quasi über, je nachdem wie es geschnitten ist, von den Terminen her vier
bis sechs Monaten hindurch einen Lehrgang haben, wo es eben darum geht,
wie führe ich Flight Levels in eine Organisation ein, wenn ich vorher so gesagt
habe, du musst halt die Menschen mit auf die Reise nehmen.
Das kann man mal so in einem Podcast so geschmeidig ablassen,
den Satz, aber man muss ja dann doch ein bisschen was.
Ja, genau. Da steckt ein bisschen was drin. Alle, die bei uns die Ausbildung
gemacht haben, wissen, da steckt was drin, Menschen an der Stelle mitzunehmen.
Yes, ganz genau. Und das ist eben auch ein großer Teil in unserer Ausbildung
beim Flight Levels Coach Programm.
Also wie funktioniert es? Wie gehst du mit Widerständen um?
In vielen Fällen ist es ja nicht so, dass dann die Leute sagen,
ja, das habe ich eh schon gewartet. In vielen Fällen ist es ja eher so,
naja, das ist halt die nächste Sau, die wir durchtreiben durch die Organisation.
Wie gehst du mit dem um und wie leitest du vor allem an,
dass du kollaborativ jetzt so ein Flight Level 2 System für zum Beispiel 200
Leute, um wieder das Beispiel von davor zu nehmen, wie du das anleitest.
Also das ist das, was man quasi im Flight Levels Coach Programm lernt.
Und dann ist man auf der anderen Seite quasi,
also auf der Anbieterseite und genau, dann kann man als Flight Labels Professional
eben auch eigene Workshops machen und so weiter. Das ist auch der Plan.
Und vielleicht noch einen Satz, wir sind nicht so die Zertifikatsdruckerei.
Also bei uns läuft die Flight Labels Academy, das läuft nicht über Zertifikate,
sondern wenn du Flight Labels Professional bist, kannst du zertifizierte Workshops
und zertifizierte geben.
Das sind zwei verschiedene Modelle.
Also du musst nicht irgendwas zertifizieren. Das habe ich immer...
Ja, massivst anstrengend gefunden, wenn ich sage, okay, ich muss jetzt irgendjemanden
einreden, dass der jetzt ein Zertifikat bekommt, der wollte kein Zertifikat,
der wollte, dass sich die Arbeitsweise verbessert.
Deswegen haben wir gesagt, okay, wir denken das Thema Zertifikat optional dazu,
weil es gibt natürlich Use Cases, wo Zertifikate einen Wert haben,
aber es gibt auch sehr viele Use Cases, wo die Leute sagen, ich bin an der Lösung
interessiert und nicht an Zertifikaten.
Da mag ich nicht ein Zertifikat verkaufen, sondern lieber an der Lösung arbeiten.
Dabei kann man interessante Sachen machen mit Zertifikaten, wenn man sie dann auch noch versioniert.
Ja, genau. Also vom Business Case her für die Anbieter der Zertifikate ist sicher
cool, aber die Frage ist immer, wie viel es dann im Endeffekt wirklich bringt.
Also ich habe gerne die Wahlfreiheit, das ist es.
Ja, wir möchten, also wir als
Beratung Judith Andresen stehen für echte Zusammenarbeit möglich machen.
Und da kommen Zertifikate erstmal nicht drin vor, sondern da geht es um Zusammenarbeit.
Jetzt stellen wir uns vor, wir haben jetzt gerade für agile Coaches oder für
Coaches oder Organisationsentwicklerinnen gefragt,
ich bin jetzt Führungskraft in so einem Setting und ich habe,
entweder bin ich jetzt direkt beteiligt, wenn ich dich geholt habe,
dann habe ich wahrscheinlich auch und euch geholt habe oder jemanden, der mich da begleitet,
dann habe ich wahrscheinlich Ahnung davon und weiß was mich was mich erwartet
aber was wäre so wenn ich da jetzt nicht,
Initiatoren dieser Veränderung bin. Was ist eigentlich die Erwartung an Führung?
Was braucht denn Führung? Was kann ich denn tun, damit es funktioniert? A.k.a.
Was sind so typische Hindernisse, an denen Führungskräfte eventuell scheitern
und an denen sie Schwierigkeiten haben, aus deiner Sicht?
Ja, es ist natürlich ein recht breites Feld. Ja, also im Flight Labels Land
kann man schon Führung als eine aktive Tätigkeit sehen.
Ja, also es ist nicht, ja, wir machen ein Mitarbeitergespräch pro Jahr und das
war's, sondern es geht auch wirklich darum, am System zu arbeiten,
aktiv und vor allem auch, ja, die Leute mitnehmen auf diese Reise.
Also wie gesagt, es funktioniert kollaborativ.
Das heißt, du bist als Führungsperson, also wenn es darum jetzt geht,
wieder, keine Ahnung, ein Flight Level 2 System zu betreiben oder ein Flight
Level 3 System zu betreiben, dann bist du nicht Zuschauer, sondern du bist auch involviert.
Es geht ja darum, aktive Entscheidungen zu treffen und das Flight Level System
hilft dir dabei, quasi diese Entscheidungen zu treffen. Also es ist schon ein
Mandat für das aktive Ausüben deines Jobs.
Das ist das, wie wir Führungskräfte sehen, quasi.
Also nicht als Zaungäste, sondern als aktive Akteure.
Und was bedeutet das für eventuell alte Gewohnheiten?
Welche Art von Veränderung verlangt das von mir?
Ja, es ist wieder schwer, pauschal zu sagen. Es ist wieder die Frage,
in welcher Situation ich bin.
Also was ich häufig beobachte oder was häufig irgendwie das Thema ist,
dass plötzlich Entscheidungen getroffen werden müssen.
Und basierend auf einer Transparenz, basierend auf Zusammenhänge,
die nicht nur ich im kleinen Kämmerlein verstehe, sondern basierend auf Zusammenhänge,
die man ganz allgemein jetzt versteht, werden Entscheidungen getroffen und das
fällt manchen, wie gesagt, nicht verallgemeinern, aber das fällt manchen schon eher schwer.
Manchen Führungskräften tatsächlich? Ja.
Okay.
Nicht deine Erfahrung?
Ich überlege das gerade. Also in so einem Wandel, Verantwortung verschiebt sich an der Stelle.
Und manche Führungskräfte oder viele Führungskräfte geraten da ins Schwimmen,
weil sie spüren, es braucht eigentlich Teile, also irgendwie,
es braucht, dass ich Verantwortung übernehme.
Aber die Verantwortung, die ich bisher übernommen habe, die kann ich nicht mehr
übernehmen oder die weiß ich auch, dass das nicht richtig ist.
Und dann entsteht da so ein Schwimmen.
Und bei denen, die also in meiner Vorstellung,
wenn jetzt Teams aktiv auf Flight Level 2 anfangen, sich zu koordinieren und
basierend auf Zahlen Entscheidungen treffen,
dann stelle ich mir die Situation vor, das war gerade das, was ich vor Augen hatte.
Dass es denen vielleicht auch gar nicht so leicht fällt, plötzlich,
wenn sie spüren, welche Tragweite das hat, das zu entscheiden.
Also sich das zuzugestehen, zu sagen, ah ja, das entscheiden wir jetzt.
Und am hilfreichsten finde ich dann Führungskräfte, die daneben stehen und sagen,
ja, ich übernehme jetzt Verantwortung und zwar nicht, indem ich es für euch
entscheide, sondern indem ich euch unterstütze da drin, zu sagen,
ja, entscheidet das. Das ist genau das, was ihr sollt.
Also nochmal den Rahmen klar zu machen.
Da sprechen wir wahrscheinlich eh von sehr ähnlichen Sachen.
Also das ist das, was ich gemeint habe, dass,
also es ist eben nicht eine Entscheidung, die ich im kleinen Kämmerlein treffe,
sondern es ist eine Entscheidung basierend auf einem gemeinsamen Verständnis,
wie unser Arbeitssystem eigentlich gerade funktioniert.
Was ich auch mit dieser Transparenz gemeint habe.
Und ja, das ist schon eine andere Dynamik.
Ja, total, total.
Erwartung. Meine Erwartung ist, dass sie sich mit dieser Thematik und dieser
Verantwortungsverschiebung auseinandergesetzt haben, dass sie dafür ein Bewusstsein entwickeln,
dass sie das aktiv vorantreiben, Verantwortung irgendwie an die Stellen,
wo sie sinnvoll geparkt ist, zu geben und auch dafür zu sorgen,
dass sie da genommen wird und dass ihren Teil dazu beitragen,
dass es übernommen werden kann.
Also Also im Sinne von, ja, vielleicht bin ich dann im entscheidenden Meeting
da, weil ich weiß, da ist irgendwie ein Quäntchen Entscheidung,
das muss ich treffen oder so. Ja.
Whatever. Also in diesem, aber dieses ganze Bewusstsein, glaube ich,
das entlastet dann das System, wenn es da sagt, ah ja, wir haben da jemanden,
der uns unterstützt in dieser Neuentwicklung.
Absolut. Und ich glaube, das könnte eben diese Art von Unterstützung auch eine
neue Aufgabenstellung sein.
Das ist dann eben ein, ja klar, verändert sich meine Aufgabe,
aber ich habe nach wie vor eine Aufgabe.
Ja, das auf jeden Fall. Cool.
Also wir haben jetzt einen großen
Rundumschlag gemacht. Ich sehe dich an manchen Stellen echt leuchten.
Ich finde das sehr schön, mit dir zu sprechen. Eine allgemeine Frage.
Wo nimmst du deine Energie her? Wie kriegst du das hin, so engagiert zu sein?
Was treibt dich an? Was motiviert dich?
Was motiviert mich? Ähm...
Ich glaube, ich liebe zu lernen, so doof das klingt, durch Erfahrung.
Und ja, was mich da antreibt, das ist eh eine gute Frage. Ich weiß es nicht.
Also es ist schon die Arbeit mit den Menschen und ich finde das immer so cool.
Also du kommst irgendwo hin und da stehst du vor einer Herausforderung und wie
können wir gemeinsam diese Nuss knacken?
Also wie schaffen wir es, dass wir dieses Unternehmen nach vorne bringen?
Das ist cool, vor allem wenn man dann im Nachhinein schaut, naja,
okay, da hat sich ja wirklich einiges getan. da.
Und eben nicht jetzt mit irgendwelchen Postern vorher gefertigt oder so,
sondern auch die Sachen zu verstehen.
Also ich weiß nicht, wahrscheinlich ist das eh ich war ein sehr schlechter Schüler,
muss ich auch dazu sagen, weil Lernen, das ist mir nie so gelegen.
Und Lernen war für mich immer eher so, also du musst was.
Reproduzieren. Ja, reproduzieren. Das ist die Höchststrafe für mich.
Das schaffe ich einfach nicht.
Dann habe ich Informatik studiert und dann habe ich gemerkt,
okay, da gibt es auch noch andere Sachen wie Mathematik und so.
Und ich musste die Sachen immer verstehen.
Und wenn ich sie verstanden habe, dann ah, ja, das ist cool.
Und ich glaube, das ist schon so das, was mich auch antreibt.
Also wenn ich sage lernen, dann meine ich wahrscheinlich eher verstehen.
Sachen zu verstehen, die Zusammenhänge zu verstehen, gerade in komplexen Systemen.
Du hast ja nicht so isolierte Ursache-Wirkungsketten.
Du drehst da irgendwas und plötzlich ändert sich ganz wo drüben was.
Und das irgendwie zu durchdringen und das zu verstehen, also das ist schon das, was ich sehr cool finde.
Und eben dann, wenn es der Organisation mal etwas bringt und wenn die sagen,
das war jetzt echt cool, ja, das ist auch ein sehr schönes Gefühl.
Also das kann man ja schon sagen.
Cool. Vielen Dank für deine Zeit, lieber Klaus. Wenn ich jetzt in der Situation
bin, ich habe den ganzen Podcast gehört,
Und Tobi hat die entscheidende Frage nicht gestellt, die mir die ganze Zeit
auf der Zunge brennt. Was machen wir da?
Was machen wir da? Du meinst, was könnte diese Frage sein?
Nein, nicht, was könnte die Frage sein, sondern vielleicht ist hier Zuhörerin
A oder B, die gerne noch eine Frage loswerden möchte, die ich leider jetzt nicht gestellt habe.
Ja, die Frage loswerden geht relativ gut, wenn man mich irgendwie kontaktiert
auf, keine Ahnung, LinkedIn.
Ja, Twitter ist heutzutage nicht mehr so mein Lieblingsmedium,
aber LinkedIn funktioniert relativ gut. und ansonsten auf flightlevels.io vorbeischauen.
Da sollten auch einige Fragen sein. Und da gibt es auch eine Community.
Und in der Community kann man natürlich beitreten. Und da sind sehr viele Gleichgesinnte
rund ums Thema Flight Levels.
Und meistens ist es so, wenn da jemand eine Frage stellt, dann kommen da sehr
viele Antworten gleich retour.
Oder man behauptet, was falsch ist. Das ist auch manchmal so.
Ja, das Schöne ist, dass das richtig-falsch-Konzept nicht wirklich existiert.
Ja, okay. Also vielen Dank. Es gibt Möglichkeiten. Wir verlinken auch alles in den Shownotes.
Und ihr dürft uns auch gerne kontaktieren. Wir stellen gegebenenfalls auch einen
Kontakt her, wenn ihr da Schwierigkeiten habt.
Ansonsten habt ihr den Klaus gehört.
Und wir freuen uns, euch wiederzuhören. Vielen Dank für deine Zeit.
Danke für die Einladung, lieber Tobi.
Ja, gerne wieder und auf bald.
Auf Wiedersehen.
Ciao.
Klaus Leopold
00:00:42
Tobias Ranft
00:00:44
Klaus Leopold
00:01:13
Tobias Ranft
00:01:40
Klaus Leopold
00:01:54
Tobias Ranft
00:02:43
Klaus Leopold
00:03:08
Tobias Ranft
00:03:31
Klaus Leopold
00:03:40
Tobias Ranft
00:03:55
Klaus Leopold
00:04:20
Tobias Ranft
00:06:30
Klaus Leopold
00:06:41
Tobias Ranft
00:08:35
Klaus Leopold
00:09:55
Tobias Ranft
00:11:54
Klaus Leopold
00:11:56
Tobias Ranft
00:12:00
Klaus Leopold
00:12:24
Tobias Ranft
00:12:26
Klaus Leopold
00:13:18
Tobias Ranft
00:14:10
Klaus Leopold
00:14:40
Tobias Ranft
00:14:56
Klaus Leopold
00:15:22
Tobias Ranft
00:16:31
Klaus Leopold
00:17:25
Tobias Ranft
00:17:57
Klaus Leopold
00:18:04
Tobias Ranft
00:19:45
Klaus Leopold
00:19:59
Tobias Ranft
00:20:02
Klaus Leopold
00:20:51
Tobias Ranft
00:23:55
Klaus Leopold
00:24:26
Tobias Ranft
00:24:28
Klaus Leopold
00:24:47
Tobias Ranft
00:26:28
Klaus Leopold
00:26:31
Tobias Ranft
00:27:29
Klaus Leopold
00:28:00
Tobias Ranft
00:28:53
Klaus Leopold
00:28:55
Tobias Ranft
00:28:56
Klaus Leopold
00:29:56
Tobias Ranft
00:31:24
Klaus Leopold
00:31:32
Tobias Ranft
00:33:18
Klaus Leopold
00:33:23
Tobias Ranft
00:33:36
Klaus Leopold
00:34:45
Tobias Ranft
00:35:56
Klaus Leopold
00:36:09
Tobias Ranft
00:36:56
Klaus Leopold
00:36:59
Tobias Ranft
00:37:04
Klaus Leopold
00:38:25
Tobias Ranft
00:39:21
Klaus Leopold
00:40:19
Tobias Ranft
00:40:24
Klaus Leopold
00:40:43
Tobias Ranft
00:42:38
Klaus Leopold
00:42:51
Tobias Ranft
00:42:56
Klaus Leopold
00:43:08
Tobias Ranft
00:43:46
Klaus Leopold
00:43:50
Tobias Ranft
00:43:57
Klaus Leopold
00:44:18
Tobias Ranft
00:44:20
Klaus Leopold
00:44:25
Tobias Ranft
00:44:27