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BJA PODCAST

BERATUNG JUDITH ANDRESEN
Since 09/2015 89 Episoden

Führen in Veränderung (Lukas Steurer, André Friedrich)

Die Folge behandelt Führung in Veränderungsprozessen, unterschiedliche Reaktionen auf Wandel und situative Führung je nach Bedarf der Mitarbeitenden.

08.10.2026 21 min

Zusammenfassung & Show Notes

In dieser Folge sprechen wir darüber, welche Grundgedanken Führung in Veränderungsprozessen wichtig machen. Wir ordnen Führung vor allem im Kontext von Veränderung ein und betonen, dass es dabei nicht um ein einziges allgemeines Vorgehen geht, sondern um unterschiedliche Situationen, auf die wir jeweils passend reagieren müssen.
Ein erster Schwerpunkt ist die Unterscheidung zwischen planbaren Veränderungen und solchen, bei denen wir noch nicht wissen, was genau passieren wird. Wir beschreiben, dass sich bekannte, wiederholbare Veränderungen anders führen lassen als unklare, neue Entwicklungen. Für letztere braucht es ein iteratives Vorgehen mit Ausprobieren, Lernen und Anpassen.
Ein weiterer Punkt ist, dass Veränderung Menschen auf verschiedenen Ebenen fordert. Wir sprechen darüber, dass sie Unsicherheit, Widerstand, Frustration oder auch Trauer auslösen kann. Dabei ist wichtig, dass Menschen unterschiedlich reagieren und auch Führungskräfte selbst von Veränderung betroffen sind.
Außerdem gehen wir darauf ein, dass nicht alle Menschen Veränderungen gleich schnell annehmen. Wir erklären, dass es eine kleine Gruppe gibt, die schnell mitgeht, während viele erst einmal abwarten. Daraus leiten wir ab, dass es sinnvoll ist, mit den Menschen zu beginnen, die bereit sind, statt alle sofort überzeugen zu wollen.
Zum Schluss behandeln wir situative Führung. Wir halten fest, dass Mitarbeitende je nach Kompetenz, Motivation und Reife unterschiedliche Führung brauchen. Führung kann dabei je nach Situation mehr Anleitung, Beratung oder Delegation bedeuten. Abschließend betonen wir die Bedeutung von Austausch, Reflexion und gemeinsamer Unterstützung unter Führungskräften.

Transkript

Herzlich willkommen zu einer neuen Folge unseres Podcastes der Beratung Judith Andresen. Mein Name ist Lukas Steuerer und ich bin heute hier gemeinsam mit meinem Kollegen André Friedrich hier im Studio. Moin André, schön, dass wir wieder miteinander sprechen.
André Friedrich
00:01:09
Ja, hi Lukas, ich freue mich auch.
Lukas Steurer
00:01:12
André, du hast den Gedanken ja aufgemacht, vorhin gerade in einem Gespräch. Lass uns dazu mal podcasten. Aus einem Gedanken heraus, wir begleiten ja Menschen, Teams, Individuen, Organisationen in deren Veränderung und das macht auch ganz viel mit den jeweiligen Beteiligten, und auch mit den Führungskräften. Und wir haben gerade auch zwei größere Kunden, die wir begleiten durch Führungskräfteentwicklung und Lernreisen. Und da kam der Gedanke so ein bisschen hervor und hast gesagt, ich habe da so vier Gedanken, vier, fünf Gedanken. Das ist so eine Grundbasis oder Grundgedanken zu Führung, die wichtig sind zu betrachten, im Blick zu haben, wenn es um Führung geht. Und ich bin gespannt, wo kommst du her und wo stehst du gerade mit deinen Gedanken? Lass uns da eintauchen.
André Friedrich
00:02:07
Ja, lass uns eintauchen. Du hast ja das ganze Intro schon vorweggenommen. Aber tatsächlich ist mir das aufgefallen bei den Vorbereitungen zu den Workshops und Werkstätten, die du jetzt gerade schon angesprochen hast, dass wir da immer wieder an den gleichen Ecken vorbeikommen, Gerade wenn es in so einen Einstieg reingeht. Führung ist ein großes Thema, ein riesiges Thema mit ganz vielen Aspekten, wo wir auch an ganz vielen Ecken immer wieder vorbeikommen. Aber an diesen, ich glaube, es sind so drei, vier, vier Grundgedanken kommen eigentlich immer wieder vorbei. Deshalb bin ich fast geneigt zu sagen, das ist so das kleine ABC von Führung, zumindest mal, wenn ich Führung in einem Veränderungskontext denke und ehrlich gesagt, das ist ja tatsächlich meistens so. Also ja, es gibt auch stabile Situationen, aber im Moment... Wenn ich so in die Firmen reinschaue, in die Organisationen reinschaue, dann ist Veränderung eigentlich das große Schlagwort, was da so drüber steht. Alle müssen sich damit auseinandersetzen. Wie schaffen wir das, uns auf den Markt einzustellen, auf die wahnsinnig schnelle Veränderung von Technik, auf KI als Basis. Alle sind am Überlegen, am Strugglen oft auch. Wie schaffe ich das mit der Veränderung? Und da ist das so mein Basic-Set sozusagen für Führungskräfte, die da drin arbeiten, an dem ich immer wieder vorbeikomme. Ich überlege gerade, wie wir da gut einsteigen, damit ich hier nicht vier Modelle um den Kopf, um die Ohren werfe, sondern wir mal so ein bisschen Stück für Stück uns da ranruhen.
Lukas Steurer
00:03:46
Ja, und vielleicht ein Disclaimer für alle. Genau, das ist schon gesagt, so vier Modelle, so vier Grundgedanken. Wir werden da immer so Gedanken besprechen, auch ein Modell dazu vielleicht besprechen. Das werden wir nicht in der Tiefe erläutern, sondern A, das könnt ihr googeln. Sucht auch nach, gegenfalls posten wir das auch und verlinken das auch nochmal. Könnt ihr auch bei unseren Sminkas unsere Kanteilkarten kostenlos runterladen, auf unserer Webseite, wenn ihr die Newsletter abonniert, verlinke ich auch nochmal. Das heißt, wir werden jetzt nicht überall in die Tiefe reingehen, sondern wirklich auf der Medeebene die Grundgedanken wollen wir einfach mit euch teilen. Und ja, ich würde sagen, lass uns mit dem ersten Gedanken starten, vielleicht mit der ersten Frage, die dich da beschäftigt hat. Und ja.
André Friedrich
00:04:29
Ja, sehr gerne. Wir teasern an am Ende. Und wir teasern hier an und ihr draußen, die zuhört, ihr könnt dann entweder nachhaken, nachfragen oder einfach euch selber schlau machen. Und der erste Gedanke, der mir mal so durch den Kopf geht, ist, Ich hatte ja schon gesagt, wir bewegen uns in einem Kontext von Veränderungen, aber wichtig ist, nicht jede Veränderung ist gleich. Oft hat man ja so ein, ja, für Veränderungen, da habe ich mein kleines ABC, so gehe ich vor, bumms. Und das ist nicht so. Nicht jede Veränderung ist gleich. Das ist der erste Merksatz an der Stelle. Wir haben da ja mal so ein Vier-Quadranten-Schema entwickelt. Für mich sind vor allen Dingen zwei Bereiche in diesem Vier-Quadranten-Schema wichtig. Nämlich es gibt die eine Art von Veränderung, wo ich das Gefühl habe, ja, das haben wir schon häufig gemacht, das ist eine Wiederholung. Da weiß ich tatsächlich, was passiert, den kann ich planen. Das ist in unserem Wording ein Change. Draußen ist ja ganz häufig so, alles ist ein Change. Das ist in unserem Wording ein Change. Ich kann diese Veränderung tatsächlich planen. Und die andere Seite, und seien wir ehrlich, das ist die, der wir heute viel, viel, viel häufiger begegnen, das ist nämlich die, ich weiß nicht, was passiert. Und ich finde, da muss man super kritisch sein, glaube ich nur, zu wissen, was passieren wird. Oder weiß ich es wirklich? Und in 80 Prozent der Fälle würde ich sagen, wissen die Organisation es nicht, was passiert wird. Und alles das, was irgendwie Veränderung von Menschen ist, Umorganisation, neue Strukturen, neue Technologien, die wir noch nicht ausprobiert haben, man weiß nicht, was passieren wird. Das sind nicht planbare Vorgehen in unserem Wording-Transitionen. Also da muss ich mich halt ranrobben, buchstäblich, iterierend ranrobben, lernen, was passiert, ausprobieren, weitergehen. So, das sind die beiden Welten und da muss ich vorher erstmal eine Klarheit haben, bin ich in Welt A oder in Welt B. Das ist schon mal der erste Startgedanke für jede Führungskraft, bevor man loslegt und sagt, so, was will ich jetzt eigentlich in meiner Organisation vorantreiben.
Lukas Steurer
00:06:29
Und ich finde an der Stelle kollidiert das sehr stark mit einem, als Person, als Mensch hat jeder von uns irgendwie seine Struktur, sein Vorgehen, wenn Verunsicherung eintritt. Und Veränderung hat ganz viel mit Verunsicherung zu tun. Auch bei Führungskräften, das erleben wir auch regelmäßig, auch wenn darüber wenig gesprochen wird. Und dann erfährt jeder Mensch, jede Person häufig das gewohnte Muster durch. Und das kolliziert, finde ich, genau damit, weil ich darf dann nicht von mir als Person kommen, sondern ich muss schon auch auf die Sache gucken, welche Veränderung liegt da vor mir. Und da das passende Vorgehen wählen, und das ist vielleicht unangenehm, weil es nicht mein Vorgehen wäre, mein persönliches.
André Friedrich
00:07:11
Absolut. Das ist unangenehm, anstrengend, wenn ich mich darauf einlasse, was Neues auszuprobieren. Aber ohne hier in die Tiefe reinzugehen, darüber müsst ihr wirklich sehr intensiv drüber nachdenken. Welchen Weg, was haben wir hier vor uns? Und sich dann auch auf Experimente einlassen. Wir müssen jetzt ausprobieren. Und da braucht es dann eben so Dinge wie, Fehlerkultur ist immer das Wort. Ich würde sagen, Lernkultur ist eigentlich ein viel schöneres Wort. Lernkultur, Rücken stärken, ermutigen, das sind so Schlagworte, die immer gebraucht werden aus einer Führungssicht. So der erste Gedanke.
Lukas Steurer
00:07:50
Klarheit im Prozess würde ich an der Stelle noch ergänzen. Wenn ich die Inhalte nicht immer definieren kann, dann zumindest klar zu sein, wann reden wir wieder miteinander, wann kann ich einen Update geben, wie sind wir in Kontakt?
André Friedrich
00:08:01
Dieses Lernen vorantreiben, das ist so der erste und dann habe ich so eine Einsortierung, Und wie gesagt, ich bin im Kontext Veränderung und dann ist mein zweiter Gedanke, Veränderung fordert die Menschen auf allen möglichen Ebenen. Und das wird, glaube ich, ganz häufig unterschätzt, dass man so das Gefühl hat, ja, dann verändern wir jetzt eben und dann wundert man sich, dass die Leute keinen Bock haben mitzukommen, erschrocken sind. In den Widerstand gehen. Das ist ja häufig so, huch, das sind ja alle gegen, warum ist das denn so? Ja, weil Veränderung fordert. Das gedankliche Modell dahinter ist die Veränderungskurve nach Kübler-Ross. Wer das mal googeln will, kennen ganz viele, oft auch als Change-Kurve bezeichnet, aber wie gesagt, für uns ist Change nur eine spezielle Variante von Veränderung, also Veränderungskurve von Kübler-Ross. Und da sind eben so Dinge drin wie, wow, ich bin erstmal dagegen, erstmal möchte ich den Status Quo halten in aller Regel, außer ich sehe sofort den Nutzen. Aber meistens ist es so, aber so wie es jetzt ist, ist es doch viel schöner. Warum denn jetzt verändern? Ich gehe erstmal in so einen Widerstand, ich gehe erstmal durch so eine Kurve durch tatsächlich von Widerstand, von Trauer, von Frustration, dann irgendwann anerkennen und dann irgendwann lernen. Das ist so ein typischer Verlauf. Für jeden Menschen anders, aber es braucht eine Klarheit darüber, okay, wenn wir jetzt hier in eine Veränderung gehen, dann wird was mit den Menschen passieren. Das wird die fordern. Das wird das ganze System fordern, aber als Führungskraft gucke ich halt vor allen Dingen auch auf die Menschen, die ich begleite und die wird das fordern.
Lukas Steurer
00:09:38
Da habe ich drei Gedanken dazu. Einer hast du schon ein bisschen angesprochen. Jeder Mensch ist da unterschiedlich. Jeden Menschen fordert Veränderungen, unterschiedliche Veränderungen anders, und zeigt sich auch in der Emotion. Ich finde das ganz schön an so einem Beispiel mit Wutzorn. Es gibt Menschen, die gehen da total in ein hohes Energielevel rein. Es gibt Menschen bei Wutzorn, die total ein niedriges Energielevel fahren, weil sich das anders zeigt in deren persönlichen System. Also das ist ein Gedanke, den ich dabei habe. Ein zweiter Gedanke, der zeitliche Ablauf. Führungskräfte wissen häufig früher von Veränderungen, je nach Level. Durchlaufen ja selbst teilweise genau solche Prozesse und dann aber die Kommunikation zu deren Mitarbeitenden. Das ist der zweite Gedanke, dass es da zeitliche Differenzen geben wird. Gibt es ja häufig. Und der dritte Gedanke, da gucke ich so ein bisschen auf das innere Team, Friedemann Schulz von Thun. Meistens sind die Führungskräfte auch mit sich erstmal am Hadern in der Kommunikation mit sich selbst. Mensch, ich finde die Veränderung doof oder ich finde die super und gleichzeitig fordert mich die. Also die hat auch für einen selbst als Führungskraft sehr, sehr unterschiedliche und viele Aspekte nochmal mit sich, auch das zu handeln und mit sich da eigentlich gut in Kontakt zu sein.
André Friedrich
00:10:56
Ja, absolut. Da könnten wir jetzt, glaube ich, zwei Stunden drüber philosophieren. Das ist ein super spannendes Thema. Aber erstmal ist hier jetzt die zweite Botschaft wichtig, Veränderung fordert. Seid euch dessen bewusst, da wird was passieren mit den Menschen, die ihr führt. Stellt euch darauf ein. Und mit euch selbst wird auch was passieren. Ist vielleicht schon passiert. Dann finde ich den dritten Gedanken sehr spannend. Ganz oft ist es ja so, dann verkünden wir halt, dann machen wir jetzt eine Veränderung. Und dann werden ja schon alle mitkommen. Ja, nee, werden sie nicht. Da gibt es ein paar, die sind schnell dabei und da gibt es ein paar, die sind überhaupt nicht dabei und manche, viele, viele warten erstmal so ab. Und das ist so der dritte Führungsgedanke, nicht alle sind gleich schnell in der Veränderung. Das ist der Satz eigentlich. Dahinter steckt auch wieder ein Modell, ist die Innovationsannahme, die dahinter steckt. Diffusion of Innovation, so heißt das Originalmodell in Englisch. Und im Kern, das haben bestimmt viele schon mal gehört, haben wir da die Innovatoren und die Early Adapter und die Early Follower, diese Schlagworte haben glaube ich viele gehört. Im Kern ist erstmal die Botschaft, es sind eigentlich nur so 15 bis 20 Prozent der Menschen, die wirklich schnell sagen, yay, geil, Veränderung, juhu. Und alle anderen sind in unterschiedlichen Stadien abwartend und gucken erstmal, was machen die denn da, ist das irgendwie eine gute Sache. Und das ist so der nächste Führungsgedanke. Da werden nicht alle mit der gleichen Begeisterung mitlaufen. Und es macht auch keinen Sinn, diejenigen, die jetzt erstmal im Widerstand sind oder die keinen Bock haben, zu versuchen zu überzeugen, bevor man überhaupt angefangen hat. Das ist der Kerngedanke, der dritte Führungsgedanke. Fang an, mit denen, die Lust haben mitzumachen, weil erst dann können die anderen sehen, ah, da bewegt sich ja was und erst dann werden die sich in Bewegung setzen. Das ist der Kerngedanke, dieses Modell. Und ganz häufig versuchen wir halt vorab schon alle ins Boot zu holen und von allen ein Okay zu bekommen und reiben uns da auf und verbrauchen da alle Energie. Tut das nicht. Fangt an mit denen, die Bock haben und dann zeigt den anderen, was das für ein Nutzen und für ein Sinn ist.
Lukas Steurer
00:13:20
Ja, und da ein Ergänzungen, ich finde vom Wording her, wo wir immer wieder auch merken, ist es, wenn wir fragen, okay, die Veränderung, kann man die zurücknehmen, ja oder nein, da kommt es ja häufig, nee, die Veränderung wird gegangen. Und das kann kollidieren und kollidiert meistens mit dem Anspruch, ich möchte alle mitnehmen. Ob jemand mit euch mitgeht, bleiben wir in diesem Wording, entscheidet immer noch diese Person für sich selbst und das muss auch diese Person für sich selbst entscheiden. Das heißt aber auch in der Führung an der Stelle klar zu sein, drauf zu gucken, wie kann ich Rahmenbedingungen gestalten, dass Menschen sagen, okay, da kommen sie mit, aber wenn ich als Führungskraft den Anspruch habe, ich muss alle mitnehmen, dann kann ich nur verlieren. Also dann werde ich diesem Anspruch nicht gerecht werden. Und das vermischt so stark, sehr häufig erleben wir das, seid da klar und benennt das auch so. Nehmt die Menschen da in die Verantwortung und das fängt damit an zu sagen, ihr habt selbst auch die Verantwortung zu entscheiden, geht ihr mit ja oder nein. Das klingt vielleicht hart, aber im Endeffekt hat jeder Mensch dazu auch selbst die Entscheidung zu treffen.
André Friedrich
00:14:29
Ja. Und bei vielen wichtigen Veränderungen ist es einfach so, dass es manche Menschen gibt, die dem nicht folgen werden. Auch das ist so eine Grundannahme dabei. Da gibt es ein paar, die wollen da nicht hin. Und dann muss man halt gucken, welche Lösungen man da findet. Aber es macht keinen Sinn, sich daran abzuarbeiten. Sondern kommt ins Handeln. Das ist die Botschaft an der Stelle. Kommt ins Handeln. So, und eine fehlt noch. Die finde ich auch nochmal sehr spannend. Und damit ist eigentlich auch für mich schon der Führungsbogen abgeschlossen. Das ist nämlich die sogenannte situative Führung. Also die Vorstellung, dass bezogen auf bestimmte Kompetenzen, und in so einer Veränderung brauche ich halt verschiedenste Kompetenzen, bezogen auf, bestimmte Kompetenzen nicht alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die gleiche Ansprache brauchen, Sondern ich habe quasi so ein Modell vor Augen, wo ich einsortiere, wie gut oder schlecht sieht die Kompetenz von jemandem aus, bezogen auf ein bestimmtes Thema. Sehr kompetent, wenig kompetent. Und wie stark ist seine Motivation, sein Selbstbewusstsein, da reinzugehen. Und daraus ergeben sich so Quadranten. Und die verlangen halt unterschiedliche Herangehensweisen. Einmal ist es mehr Ansage, mehr Erklärung. Manchmal ist es eher beraten und manchmal ist es nur noch Delegieren und nur noch ein loses, komm hier, die Idee, das ist ja alles klar und dann rennen die Leute auch los. Für die wäre es dann tödlich, wenn man da anfangen würde, jeden Schritt zu anzuweisen, weil die völlig demotiviert werden. Für die auf der anderen Seite der Skala wäre es. Ja, ziellos sozusagen zu sagen, ja, bewegt euch mal, ohne zu sagen, was denn diese Bewegung eigentlich sein soll und wie die Bewegung sein soll, weil dann sind die da verloren und wissen nicht, was sie tun sollen. Und als Führungskraft muss ich mir für jeden Einzelnen überlegen, wo steht er oder sie tatsächlich und dann entscheiden, was braucht es jetzt hier für einen Führungsimpuls. So, und damit habe ich im Prinzip dieses Quartett abgeschlossen.
Lukas Steurer
00:16:37
Ja, vielleicht zum letzten Augengedanken, den wir häufig erleben. Es gibt meistens bei den Führungskräften und merke ich bei mir selbst, so eine Art von Vorgehen von Führung im Wording, in der Ansprache, die liegt uns mehr als andere. Als Beispiel, es gibt Führungskräfte, die begegnen uns sehr stark, die können gut Räume öffnen, eher in ein Coaching reingehen. Das funktioniert dann gut, wenn die Menschen eine gewisse Reife haben, eine Handlungskompetenz mit sich bringen und auch eine Reflexionsreife mit sich bringen. Es braucht aber Momente, wo es eher Richtung Klarheit und Ansage benötigt. Und das ist eine andere Haltung, die ich dann brauche, im Wording, im Vorgehen, mich darauf einzustellen als Führungskraft und sich nicht davor zu scheuen. Und da darf man nicht verwechseln, Ansage versus autoritärem Auftreten. Das sind zwei Paar Schuhe. Ich kann wertschätzend, empathisch Ansagen formulieren. Das geht. Wenn ihr merkt, oh nee, das kann ich noch nicht, dann ist es vielleicht ein, was brauche ich denn selbst dafür, um da hinzukommen?
André Friedrich
00:17:44
Ja, finde ich einen sehr guten Hinweis. Wir hören das ja häufig auch in unseren Ausbildungen. Ja, also ich bin eher da oder ich bin eher da. Nee, als Führungskraft ist das gar nicht die Entscheidung, wo du bist, sondern die Entscheidung ist, wo ist denn meine Mitarbeiterin oder mein Mitarbeiter und da muss ich hingehen und dann entsprechend vorgehen. Genau wie du sagst. Ja, finde ich nochmal einen sehr wichtigen Hinweis.
Lukas Steurer
00:18:05
Alle Firmen, ich finde die Gedanken sehr, sehr wertvoll und bei allen Gedanken, bei allen Fragen steht eben genau dieser, vielleicht ein Konflikt für viele Führungskräfte dann so ein bisschen im Raum. Erstmal, wo bin ich denn selbst? So verorte ich mich denn selbst? Das brauche ich selbst vielleicht in der Veränderung? Bloß dann noch gleichzeitig oder in relativ zeitnahem Verlauf mir auch die Freiheit zu stellen, was brauchen meine Kolleginnen, was brauchen die Mitarbeiterinnen, was braucht das System, wie muss ich das gestalten? Das kann maximal überfordern, Zeit für die ein oder andere Führungskraft. Und noch schlimmer, und das erleben wir auch häufig, wenn sich die Führungskräfte das unter sich alleine ausmachen, nicht mit den Kolleginnen sprechen, weil kein Vertrauen da ist vielleicht, weil über Fehler nicht gesprochen werden darf. Und, und, und, da gibt es viele, viele Punkte, die man da, glaube ich, aufziehen kann.
André Friedrich
00:18:53
Ich als Führungskraft muss ich es halt alleine können, ne?
Lukas Steurer
00:18:56
Genau.
André Friedrich
00:18:57
So ein Wert in der Führungskraft brauche ich keine, da brauche ich keinen Austausch, ich kann das, ich muss das auch können.
Lukas Steurer
00:19:03
Ja, und ihr seid nicht alleine, also fragt euren Kollegen, Kolleginnen von der Nachbarabteilung, die wird sich die gleichen Fragestellungen stellen, ähnliche Herausforderungen haben, warum lernt ihr nicht gemeinsam, warum unterstützt ihr euch nicht gemeinsam?
André Friedrich
00:19:15
Ja, ja, absolut, ich war auch gerade dabei zu sagen, also Also Reflexion, intern oder extern, Supervisionen, das sind so Dinge, wo man dann auch mal ein bisschen rumprobieren und ausprobieren kann, auf jeden Fall. Also ich fasse das nochmal kurz zusammen. Da kommt diese Sache von, was habe ich vor mir? Planbar oder nicht planbar? Veränderung fordert, nicht alle sind gleich dabei und die situative Führung, du hast übrigens gerade das Wort Reife immer wieder benutzt, das heißt auch Reifegradmodell. Die situative Führung sinnvoll. Nicht alle brauchen die gleiche Führungsansprache in der Situation. Und damit, meiner Meinung nach, wenn ich das schon mal so vor Augen habe, und das ist echt genug, ehrlich gesagt, als Führungskraft, dann habe ich die wichtigen Dinge tatsächlich, Vor mir und im Blick. Das ist so mein Bild darauf. Man kann noch tausend Sachen drumrum bauen. Aber das ist so der Kern.
Lukas Steurer
00:20:17
Ja, vielen, vielen Dank, André, für deine Gedanken, dass wir ins Gespräch gegangen sind. Freut mich total. Und ja, wenn ihr Fragen dazu habt, Gedanken dazu habt, schreibt es gerne in den jeweiligen Plattformen. Ihr könnt uns auch gerne an info.at schreiben, judithandresen.com, wenn ihr da Fragen habt, Gedanken dazu habt. Oder wenn ihr mit uns darüber auch ins Gespräch gehen wollt, selbst Führungskraft seid und sagt, ihr wollt mal eure Gedanken dazu teilen, dann schreibt uns gerne an und wir kommen ins Gespräch, würde ich sagen.
André Friedrich
00:20:47
So machen wir das.
Lukas Steurer
00:20:49
Vielen Dank, bis zum nächsten Mal.
André Friedrich
00:20:50
Schön mit dir.
Lukas Steurer
00:20:52
Tschüss.

2026 - BERATUNG JUDITH ANDRESEN

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