Führung und Gewaltfreie Kommunikation (GFK)
Gewaltfreie Kommunikation und Führung: Empathie, Selbstreflexion, Klarheit, und Verantwortung sind Schlüsselelemente. Empathie bedeutet Verständnis, nicht Zustimmung. Feedback und Delegation sind entscheidend.
05.07.2024 48 min
Zusammenfassung & Show Notes
Heute sprechen Judith Andresen und Lukas Steurer über die grundlegenden Prinzipien der gewaltfreien Kommunikation in Verbindung mit Führung. Judith, als Agile Coach, führt uns in die Konzepte ein, die auf der Arbeit von Marshall Rosenberg basieren. Es wird betont, dass Selbstempathie, Empathie gegenüber anderen und aufrichtige Kommunikation im Zentrum stehen. Lukas weist darauf hin, wie wichtig Selbstreflexion und das Verständnis aller Beteiligten ist, während Judith die Rolle einer dienenden Führung hervorhebt, um das Lernen von Teams und Einzelpersonen zu fördern. Die Diskussion vertieft sich in die Herausforderungen von Führung und Empathie. Es wird betont, dass es entscheidend ist, die eigene Verantwortung und Macht zu reflektieren, um eine gleichberechtigte Interaktion zu gewährleisten. Die Bedeutung von Empathie und Selbstreflexion für eine effektive Kommunikation und Führung wird herausgestellt, um tragfähige Beziehungen aufzubauen. Die Balance zwischen Mitleid und Mitgefühl in der Kommunikation sowie die Notwendigkeit von Empathie gegenüber Führungskräften werden diskutiert. Judith und Lukas tauschen Einsichten über Empathie und Führung aus. Sie betonen, dass Empathie nicht immer Zustimmung bedeutet, sondern vielmehr Verständnis. Der Wert von Feedback als Lerninstrument und Grundlage der Kommunikation wird erläutert. Klarheit in Führungsaufgaben und die Bedeutung von Delegation werden von Lukas besonders unterstrichen. Die Bedeutung von Klarheit, Konfliktlösung und Selbstverantwortung in der Führung wird hervorgehoben. Judith erklärt, dass Führungskräfte sich auf ihre berufliche Rolle konzentrieren sollten, ohne versuchen zu müssen, sämtliche Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu erfüllen. Die Diskussion zeigt auf, wie die verschiedenen Lebensbereiche das Führungsverhalten beeinflussen und die Herausforderungen selbstgeführter Teams beleuchtet. Abschließend betonen Judith und Lukas die Wichtigkeit von Verbindung, Verantwortungsbewusstsein und Klarheit in der Führung. Sie reflektieren über die Komplexität der Führungsaufgaben und die Balance zwischen persönlichen und beruflichen Anforderungen. Die Dynamik des gegenseitigen Führens und die Bedeutung operativer Führung werden ebenso diskutiert wie der oft unvermeidliche Schmerz, der mit echter Verbindung einhergeht, aber für den Erfolg der Führung unerlässlich ist.
Transkript
Herzlich willkommen zu diesem Podcast der Beratung Judith Andresen.
Heute dabei, meine Wenigkeit, Luca Steuerer und ich darf heute mit Judith Andresen
sprechen. Hallo Judith.
Hallo Lukas. Bevor wir einsteigen, sagen wir glaube ich noch drei Worte zu uns.
Mein Name ist Judith Andresen, ich bin Agile Coach und agile Organisationsentwicklerin
und ich habe in meinem Leben viel geführt und ich mag auch führen.
Also ich mag nicht nur coachen, sondern ich mag auch führen.
Und heute wollen wir über einen besonderen Aspekt von führen und coachen sprechen,
nämlich was eigentlich gewaltfreie Kommunikation damit zu tun hat.
Und bevor wir das tun, geht es erstmal um ein paar Worte für Lukas.
Und das ist, Ja, vielen Dank. ganz spannende Lernmomente die letzten acht Jahre
erlebt. Mittlerweile durch die Erfahrung auch selbst an der einen oder anderen Stelle in Führung.
Und gleichzeitig bin ich seit fünf Jahren in der gewaltfreien Kommunikation
ganz stark unterwegs, mehrere Jahreskurse begleitet und mitgemacht,
selbst erlebt und nächstes Jahr auch in der Begleitung.
Und da eben die Frage, ja, wie passt denn die Führung und gewaltfreie Kommunikation da zusammen?
Welche Aspekte gibt es da auch im Coaching, vor allem eben Führung und GFK?
Das würde ich sagen, ist gerade auch so meine persönliche Fragestellung,
die ich noch, glaube ich, nicht vollumfänglich beantwortet habe.
Genau, deswegen freue ich mich da ins Gespräch mit dir zu gehen.
Ja, ich freue mich darauf, dass wir dann gut vielleicht ein bisschen aufdröseln können.
Und vielleicht magst du unseren ZuhörerInnen kurz erklären, was aus deiner Sicht
die Grundzüge der gewaltfreien Kommunikation sind.
Also um was geht es aus deiner Sicht, wenn du sagst, ich spreche über gewaltfreie Kommunikation?
Also tatsächlich, gewaltfreie Kommunikation wurde ja von Marshall Rosenberg entwickelt.
Und Marshall Rosenberg, das ist ganz spannend, wenn man das weiß,
der war Schüler von Kyle Rogers und seiner Arbeit der klientenzentrierten Psychotherapie.
Kyle Rogers war auch jener Mann, der ganz stark mit Empathie gearbeitet hat
oder den Begriff der Empathie geprägt hat.
Und Kyle Rogers war auch sehr begeistert von der Arbeit von Mahatma Gandhi.
Und daraus ist sozusagen die gewaltfreie Kommunikation entstanden.
Im Englischen Nonviolent Communication, die Forschungsarbeit.
Und viele interpretieren das leider immer nur mit den vier Schritten der Methode
sozusagen. sagen, wobei viele und auch ich sage, die gewaltfreie Kommunikation ist eine Haltung.
Und was ist der Grund oder die Grundzüge der Haltung?
Erstmal, sich selbst zu verstehen, also Selbstempathie zu geben und sich selber
besser zu verstehen und verstehen zu lernen,
aber auch sozusagen andere Personen zu verstehen, also Selbstempathie und die
zweite Säule ist dann eben die Empathie nach außen gegenüber anderen Personen
und der dritte Schritt ist dann die aufrichtige Kommunikation.
Im Miteinander. Und das ist genau der Punkt im Miteinander. Es geht um Verbindung,
es geht um eine aufrichtige Verbindung im Miteinander und da ein Verstehen,
Ist erstmal ein wesentlicher Schritt, sich selbst zu verstehen,
den anderen zu verstehen und dann zu gucken, was machen wir da eigentlich mit.
So im Groben sozusagen. Und das setzt ganz stark vielleicht eine Grundhaltung,
die da auch dahinter steckt, ist, dass wir sagen, ja, wir versuchen füreinander etwas zu tun.
Wir haben die Lust darauf, füreinander etwas zu tun, in Verbindung miteinander
zu gehen. Die Bedürfnisse aller Menschen an der Stelle sind wichtig,
auch wenn wir in Kommunikation sind miteinander. Die Bedürfnisse beider Seiten sind da wichtig.
Und erstmal nicht direkt in Lösungen zu denken, sondern erstmal in der Kundschaft zu gehen.
Okay, was ist mein Bedürfnis, was ist dein Bedürfnis, wie können wir das vielleicht
bestmöglich zusammenbringen.
Genau, und die selbst gesetzte Aufgabe ist dann ja quasi zu sagen,
wir verstehen uns und wir finden, also am Ende gibt es etwas,
was uns kommunikativ verbindet, das für beide Seiten okay ist.
Ja.
Das ist ja die Aufgabe, die dahinter steckt, ne?
Genau, ja.
Wenn ich so mitgehe, also du hast gesagt, es gibt eine Methode aus vier Schritten
und es gibt eine bestimmte Haltung und ich habe da jetzt ein bisschen rein figuriert,
da ist eine Aufgabe drin, dann,
würde ich genauso einmal aus meiner Sicht Führung erklären wollen.
Also Also aus meiner Sicht ist die Aufgabe einer Pfandführung,
Lernen zu ermöglichen von Teams und Individuen und Organisationen.
Und methodisch würde ich da stark aufs Führungs-ABC setzen.
Also die Frage ist immer, anweisen, beraten oder coachen. Da werden wir wahrscheinlich
später nochmal dran vorbeikommen.
Und in der Haltung würde ich immer so eine dienende Leitung oder eine dienende Form empfehlen.
Also die Grundfrage ist, was muss ich tun, damit die anderen zur Höchstleistung kommen?
Also nicht so ein starkes Du musst, sondern bei sich selbst anzusetzen.
Nämlich, wenn es um Veränderung geht, den einzigen Menschen,
den wir verändern können, das sind wir selbst.
Also wie muss ich mein Verhalten anpassen? Was muss ich anbieten?
Was muss ich tun, damit eine Veränderung möglich ist? Mhm.
Ich würde sagen, das ist ja schon mal ein wesentlicher Überschneidungspunkt,
der da auch auf jeden Fall da ist.
Was kann ich tun als Leitung, als Führung, damit die anderen zu Höchstleistung kommen?
Und da sich zu fragen, einerseits, was brauche ich, aber natürlich auch, was kann ich tun?
Und in der Frage, was brauchen eigentlich die anderen? Weil das brauche ich
ja oder dieses Verständnis, was brauchen die anderen vielleicht,
welches Bedürfnis ist da dahinter oder wie brauchen sie Unterstützung,
damit sie da gut performen können im Arbeitskontext, setzt ja schon voraus.
Ja, miteinander in Kontakt gehen, miteinander sprechen, Transparenz und Klarheit herstellen.
Genau. Und gleichzeitig steckt ja auch der Anspruch dann bei beiden dahinter,
zu sagen, ich muss empathisch und aufrichtig sein, weil dazu gehört ja auch
Grenzen zu benennen, also zu sagen…,
Wahrscheinlich wäre es jetzt für alle dienlich, wenn ich XYZ machen würde,
aber ich sehe mich dazu nicht in der Lage aus, lalala.
Und an der Stelle so viel Selbstliebe zu haben, so klar sich gegenüber sich
selbst zu sein, auch seine eigenen Bedürfnisse, aber auch seine eigenen Begrenzungen zu kennen,
das, glaube ich, zeichnet sowohl Menschen aus, die gewaltfrei kommunizieren,
als auch die Menschen, die erfolgreich führen.
Ja, das ist mit den Jahreskursen, die letzten Jahre, aber auch wenn ich GFK-Elemente
sozusagen in Kommunikationstraining oder Feedback-Trainings mit einbaue bei
uns, dann ist immer so eine Aussage, ja,
wir müssen uns ja nicht liebhaben oder es geht ja nicht um Nettigkeiten und solche Sachen.
Nee, darum geht es erst mal in der gewaltfreien Kommunikation auch nicht,
sondern es geht darum, eine einfühlsame Kommunikation herzustellen mit sich,
aber auch mit der anderen Person und dazu gehört auch,
dass ich meine Grenzen, wenn ich weiß, okay, bis dahin kann ich gehen,
bis dahin kann ich nicht gehen, darüber auch ins Gespräch gehe, das Äußere.
Und weil in dem Moment, wenn ich da über meine eigenen Grenzen herübergehe,
habe ich den ersten Punkt, Selbstempathie, vielleicht mich selbst ernst zu nehmen
mit meinen Grenzen, den missachte ich in dem Moment auch.
Weil ich vielleicht zu sehr bei der anderen Seite bin, als erstmal vielleicht auch bei mir.
Ja, genau. Und das ist ja gar nicht so einfach, gerade für Menschen,
bei denen Führung so in einer Person als Führungskraft personifiziert wird.
So, ich sag mal, führen in der Krise. Also da noch klar zu kriegen,
was brauche ich hier eigentlich?
Also wie komme ich denn jetzt durch diese Schlamassel einigermaßen klar und gesund durch?
Also an der Stelle nicht die Augenhöhe gegenüber anderen zu verlieren und sich
auf die reine Macht zurückzuziehen, ist glaube ich eine riesen Herausforderung.
Und das andere ist an der Stelle,
Nicht nur die Empathie zu anderen aufzubauen, sondern auch die zu sich selbst.
Das ist ja an der gewaltfreien Kommunikation auch eine der großen Aufgaben, sage ich mal.
Nicht nur das Bedürfnis des anderen zu sehen, sondern sehr, sehr deutlich in sich zu horchen.
Also wenn man sich die vier Schritte anguckt, die haben ja sehr viel mit der eigenen Welt zu tun.
Ja, das wird gerne so ein bisschen unterschätzt oder auch vergessen oder vielleicht auch verdrängt.
Ja, ich habe da ein Thema mit einer anderen Person, ist häufig so eine Einleitung
und jetzt lass uns doch mal gucken, was muss denn die andere Person eigentlich
tun? Ah nee, so schnell geht es erstmal nicht, sondern was ist denn dein Anteil?
Was triggert dich denn da an der Stelle?
Woher kommen denn da eigentlich die Themen? Was brauchst denn du?
Und das ist an vielen Stellen eigentlich die viel anstrengende Arbeit,
als dann in der Kommunikation im Außen zu sein.
Du hast gerade gesprochen von Empathie und Augenhöhe.
Und das ist ja salopp formuliert, ich lese das gerade so, vielleicht auch nur
in meiner LinkedIn-Bubble, aber im Endeffekt, alle Führungskräfte,
die sind ja per se, wenn sie zur Führungskraft benannt werden,
empathisch und auf Augenhöhe.
Und wo ich sagen würde, ja, wissen eigentlich die meisten, was Augenhöhe und
Empathie heißt und das würde ich gerne ein bisschen mit Leben füllen wollen.
Was heißt denn für dich Empathie und Augenhöhe?
Es ist ja nicht nur so, dass das bei Führungskräften sozusagen die große Forderung ist,
ich glaube, die meisten müssen erstmal damit zurechtkommen,
dass sie jetzt mehr Verantwortung annehmen und damit auch mehr Macht haben und
irgendwie klarkriegen, was das eigentlich bedeutet und wie sie sich selbst sehen
und wie sie andere sehen und wie sie dann,
damit umgehen. Also das halte ich für eine,
Große Herausforderung und ich wünsche jedem Menschen, der in Führung geht,
dass der die Chance hat, das zu reflektieren, was da gerade passiert und sich
da selbst zu finden, weil ich finde, aus sich heraus ist es ganz schön schwer.
Es gibt ja gleichzeitig auch ein so, wer führt ist einsam das hat einen Grund,
warum das so ist weil da Leute verführt werden von Macht und Verantwortung und
damit Augenhöhe verlieren und dann wird es blöd mit dem,
gleichwertigen Gespräch also die Gefahr ist ja da und per,
Proklamation gewinnt man keine Augenhöhe, darum muss man also dafür muss man arbeiten.
Also würdest du sagen, wenn ich dieses Mittel der Macht oder die Möglichkeit
der Macht, Entscheidungen zu treffen,
Dinge zu tun, Finanzen zu entscheiden, was ich per se erst mal überhaupt nicht
in Frage stellen möchte oder kritisieren möchte, ich glaube,
das ist auch wichtig, das braucht es auch, um Veränderungen voranzutreiben.
Aber die freiwillige Grundhaltung steckt dahinter und wenn ich jetzt sage,
ich nutze die Macht nur für mich, für meine Bedürfnisse oder für meine Zielerreichung,
anstatt eben auch zu gucken, was braucht die andere Seite, was braucht das Team,
was braucht die Organisation,
dann verlasse ich da auch wahrscheinlich schon die Augenhöhe.
Ja, mit einer großen Wahrscheinlichkeit. Und dann kann ich halt sagen,
dass die Vorbilder unserer Zeit proklamieren ja auch die Macht.
Also eine der großen Renner in Netflix waren in den letzten Jahren House of
Cards. Da geht jemand über Leichen.
Ich muss gestehen, ich habe das nie gesehen. Ja, sehr gut. Ich glaube, ich bin leider da.
Ich glaube, das ist bei Game of Thrones nicht anders. Also das habe ich wiederum nie gesehen.
Aber mein Eindruck war immer, da wird bestimmter Helden-Epos sehr gefördert.
Aber wir erzählen halt diese Geschichte.
Wir erzählen die Geschichte von Leuten, die Verantwortung übernehmen und dann
sehr machtvoll sind. Und dann ist ja die Frage, wie führen sie?
Und die Vorbilder, die wir zu sehen kriegen, sind meistens von so einer Sorte.
So, uns fällt irgendwie auf, gesamtgesellschaftlich, dass wir Elon Musk irgendwie
schwierig finden, wie der führt. Da sind wir uns irgendwie einig.
Zumindestens nachdem alle bei X rausgegangen sind, ja.
Und gleichzeitig ist da Faszination. Und da klar zu kriegen,
da ist ein Visionär und jemand, der auch was inhaltlich treibt und die Mittel,
die er das macht, der macht es über Macht.
Mhm. Und die, ähm,
Und der hat sich entschieden, als der Führungskraft gewonnen ist,
glaube ich, zu sagen, ich drücke bestimmte durch, weil ich habe so eine Visionskraft,
das mache ich jetzt einfach.
Das ist eine Entscheidung. Und der hat sich ganz sicher dafür entschieden,
mit bestimmten Leuten nicht auf Augenhöhe zu sein.
Und ich glaube, dass das jeder Mensch muss, der in Verantwortung geht,
sich zu stellen zu der Frage, wie führe ich denn jetzt eigentlich?
Ja, und per se gibt es da kein richtig oder falsch, weil das ist ja kein Naturgesetz. Nein, genau.
Wir waren jetzt ja vor allem bei der Frage von Augenhöhe.
Das ist ja mit der Empathie genauso.
Wir fragen am Anfang von Coaching-Ausbildungen, das wirst du jetzt glaube ich
gleich bestätigen, wie es denn so mit der Coaching-Haltung läuft.
Und dann sagen wir hier, das ist dann zur Sache empathisch und dissoziiert zum System.
Und die meisten Leute sagen dann, ja, Empathie kann ich nicht.
Aber wie ist es denn mit deiner Empathie gegenüber Führungskräften?
Ja, oder auch im Handeln, wenn dann sofort wenig Fragen für das Verständnis
kommen, sondern vielleicht direkt Ratschläge oder so musst du es machen, das darfst du nicht tun.
Oder Leute ins Mitleid abrutschen, weil auch da verlasse ich ja die Augenhöhe,
weil ich gegebenenfalls sage, oh Mensch, oder mir denke,
es fängt ja schon damit an, wenn ich mir denke, dir ist was Schlimmes passiert
und ich denke, oh Mensch, du armes Wesen, du arme kleine Maus und ich mir solche
Dinge denke, bin ich ja schon nicht mehr im Mitgefühl, sondern im Mitleiden,
verlasse dadurch ja auch die Augenhöhe.
Genau und ich glaube auch, dass das bei vielen in der Führung so ein missverstandenes Thema ist.
Also nach zu vollziehen, warum jemand auf eine bestimmte Art handelt,
also empathisch zu sein, heißt ja nicht, das immer gut zu finden.
Ja, verstehen heißt nicht, einverstanden zu sein. Ja, genau.
Das ist für mich eine Grundregel in Kommunikation und Feedback-Trainings.
Ja. Und gleichzeitig macht Verstehen halt eine Tür auf.
Aber ich glaube, das ist total missverstanden. Und ich höre das immer mal in
Führungskräftetrainings, dass dann Leute sagen, da kann ich mich doch jetzt
nicht auch noch drum kümmern. Nee, warte, das war auch nicht dein Auftrag.
Also du hast ein Organisationsziel, das möchtest du erreichen.
Das möchtest du zusammen erreichen mit den Menschen, die du führst.
Und das bedeutet nicht, dass du jetzt bei jedem die individuelle Glückseligkeit
baust, sondern dein Auftrag ist es, das Organisationsziel zu erreichen.
Ja, spannend, weil das ist auch ein, schon auch ein Merksatz.
Es gibt ein paar Merksätze, die ich mir über die Jahre auch notiert habe aus
der gewaltfreien Migration und auch gelehrt bekommen habe. Aber wir meinen,
die Bedürfnisse anderer erfüllen zu müssen, wenn wir es hier verstehen.
Und das Bedürfnisse erkennen und anzuerkennen ist hilfreich.
Ob wir zu ihrer Erfüllung beitragen mögen, bleibt unsere freie Entscheidung.
So, genau. Das ist ja auch die Magie hinter dem Satz, Feedback ist ein Lerngeschenk.
Also ich kann mich entscheiden, ob ich das Geschenk annehme.
Und Feedback ist aus meiner Sicht neben Delegation und Moderation eine der wichtigen,
also das sind die drei wichtigen Säulen, methodisch.
Und sich da auch klarzumachen,
es ist ein Angebot, wenn ich mich entscheide, an der Stelle Feedback zu geben.
Und da würde ich sagen, ist vielleicht auch schon der erste Punkt,
würde ich nicht sagen, wir wollen ja auch über Grenzen von GfK in Führungsaufgaben
sprechen. Gibt es diese überhaupt?
Ich will es noch gar nicht als Grenze bezeichnen, aber diese Unterscheidung
als Führungsperson klar zu haben, Es gibt Tätigkeiten, wo ich ein Feedback geben
kann, wo ich ein Angebot formulieren kann, ein Lernangebot, ein Entwicklungsangebot,
Ressourcenangebot, was auch immer.
Und dann gibt es aber eben auch Aufgaben, da ist ganz klare Delegation notwendig.
So, und natürlich kann ich auch die Delegation formulieren und auch Kontext
dazugeben und nicht einfach nur sagen, weil ich Chef, machst du jetzt bitte das.
Das zeugt nicht wahrscheinlich von einer guten Verbindung, sondern ich stelle
mich über eine andere Person,
sondern wenn ich versuche, den Kontext zu erklären und nichtsdestotrotz auch
die Entscheidung treffe, jetzt das zu machen oder lass uns über den Delegationsgrad
sprechen, was ich brauche und was du brauchst.
Auch da kommt ja die gewaltfreie Kommunikation durchaus ins Spiel mit rein,
durch die Methode, ja, wir sprechen übereinander oder miteinander,
was brauchen wir eigentlich voneinander?
Genau, und da braucht es auch Klarheit. Dein Satz war gerade,
weil ich Chef, machst du bitte das. Genau.
Und ich würde sagen, in aller Klarheit, wenn ich beim Delegationsgerät verkünden
bin, ich bin Chef, du machst das, weil, dann würde ich es noch begründen, warum das so ist.
Aber ich würde nicht mit dem Bitte den Raum aufmachen, dass sich jemand entscheiden kann.
Ah, das klingt doch viel netter.
Das ist ein großes Thema tatsächlich.
Ja, Netzheit ist ein Thema, ne? Keine Konflikte haben ist ein Thema.
Wir haben Angst vor der Reaktion anderer. Und wenn ich, bei dem Kunden,
wo wir gerade waren, ich mit Feedback-Trainings, die nannten das,
sie haben sogenannte Weichspüler.
Und ich konnte da gut antocken, weil das ist für mich auch so, so als ja,
dann eine Klarheit dann zu verwässern mit bitte und ja ist vielleicht auch nur
eine Kleinigkeit gewesen oder dann nochmal relativieren und ein bisschen und aber,
also Länge in die Endlosen ziehen.
Und ich sage, da steckt häufig eben dieser Satz drin oder dieses Glaubensmuster,
wir haben Angst vor der Reaktion anderer.
Wenn ich mich zeige oder wenn ich klar bin und wir haben uns ja in der Vorbereitung
auch aufgeschrieben, eben, ja, es braucht Klarheit.
Klarheit ist nicht gleich Machteingriff an der einen oder anderen Stelle.
Klarheit und Wahrheiten können halt manchmal auch unangenehm sein.
Genau, und das heißt halt, die Konflikte gehen, die da sind.
Also es auszusprechen, es auszuhalten und auch zu sagen, ich sehe,
dass dein Bedürfnis da und da ist und mein Angebot an dich ist,
dass wir das, also das ist der Kompromiss, den ich gehen kann.
Im Sinne des Organisationsziels, im Sinne meines Führungsauftrags.
Und da werden wir nicht, also die Führungskräfte haben ja da so ein Spagat zu
machen in der Verantwortung für die Gruppe, die sie führen, für die Organisation,
der sie angehören und den individuellen Bedürfnissen.
Und ich kann nicht im Vollausschlag alle Menschen führen,
die ich führe und der Gruppe gerecht werden und dem Organisationsziel dienen
und alle individuellen Bedürfnisse zu 100 Prozent erfüllen.
Das wird nicht funktionieren. An der Stelle ist Führung nicht gewaltfrei. Mhm.
Ja und nein, weil ich denke dann an so einen nächsten, nächsten schön für mich
guten Satz. Wir können halt nur für das Verantwortung übernehmen,
über das wir Kontrolle haben.
Ja. So und...
A würde ich sagen, über die Reaktion, über die Deutung, die Triggerpunkte,
wenn ich etwas tue, die vielleicht bei einer anderen Person entstehen,
die kann ich oft oder die weiß ich ja häufig gar nicht,
weil die vielleicht irgendwo in der Vergangenheit liegen und da kommen einfach Triggerpunkte hoch.
Da sich dann zu entschuldigen oder zu sagen, das tut mir jetzt leid,
finde ich schon schwierig, weil das ist dann einfach passiert.
Und auch, so wie du sagst, wenn ich den Anspruch habe, alle Bedürfnisse müssen
immer vollumfänglich in der Organisation von allen berücksichtigt werden und erfüllt werden,
finde ich das auch schwierig, weil es auch, und das war für mich eine totale
Erleichterung im Kontext der gewaltfreien Kommunikation, sagen,
gut, wir haben ein Bedürfnis und häufig haben wir die Strategie oder den Glauben, dass,
ich formuliere dir mein Bedürfnis und du bist jetzt vollumfänglich dafür verantwortlich,
nur du, lieber Judith, dass du mir dieses Bedürfnis erfüllst.
Und das ist ein Irrglaube, das ist von der Strategie her, also in der Gewaltfreundschaft
spricht man von Strategien im Sinne von Lösungen, Lösungsansätzen.
Das ist ein totaler Denkfehler, weil Weil mein Bedürfnis kann von mehreren Menschen,
von mehreren Organisationen, kann von mehreren Bereichen erfüllt werden und
wenn ich aber da reintappe in dieses Gedankengerüst, jedes Bedürfnis ist immer
nur von einer Person erfüllbar,
dann wird es schwierig, weil dann begebe ich mich selbst in Abhängigkeit und
dann verlange ich aber von der Augenhöhe, obwohl ich mich selbst überhaupt nicht
in Augenhöhe begebe und in Abhängigkeit begebe.
Genau, das passiert ja vor dem Hintergrund dessen, dass ich die,
ich sage das jetzt mal plump, ich glaube ja, dass es so mehrere Standbeine im Leben gibt.
Also jeder Mensch hat so eine Ich-Seite als Säule und da steckt irgendwie die
mentale und körperliche Gesundheit drin und die Selbstliebe und mein Selbstwertgefühl,
mein Akutes und so ein, wie stehe ich eigentlich da?
Ja, dann gibt es so eine Säule aus, wie funktioniert eigentlich mein Netzwerk,
also wie sind Freunde und Familien, wie bin ich eingebunden,
vielleicht auch welche Dynamiken gibt es da immer, gute wie schlechte.
Also da gibt es so ein Ich als Wesen in meinem Netzwerk und dann gibt es dieses,
und wir sind im Kapitalismus und deswegen glaube ich, ist das auch eine ganze
Säule, wie stehe ich eigentlich beruflich da.
Ja, und die, also wie funktioniert das?
Wie viel Zeit investiere ich da rein? Was kriege ich raus? Was gebe ich rein?
Wie funktioniert das? Und als Führungskraft in einer Organisation bin ich ja
erstmal nur für diese dritte Säule, die ich mit diesem Menschen zusammen begucken kann.
Und viele Führungskräfte, die versuchen irgendwie alles mitzuheilen.
Und das ist halt ein harter Auftrag. Also wenn Leute so fordern,
ich hätte gerne eine Führungskraft, die voll empathisch ist,
dann ist ja die Frage, bis wohin gehe ich eigentlich beim Erkunden?
Wie weit begleite ich das mit?
An welcher Stelle funktioniert das? Aus meiner Sicht gibt es drei Säulen,
wo ich als Individuum drauf ruhe.
Und das eine ist so eine Ich-Säule. Also wie geht es mir mental, wie körperlich?
Wie steht so mein Selbstwert?
Wie sinnerfüllt ist mein Leben? Also eine große Ich-Zentrierung.
Dann gibt es so eine zweite Säule, das sind so Familie und Freunde.
Freunde, wie funktioniert mein Netzwerk? Wie bin ich aufgehört?
Wie geht mein soziales Leben? Wie funktioniere ich? Wie werde ich meine Sorgen und Nöte los?
Wo werde ich meine Freude los? Mit wem teile ich was?
Und die dritte Säule ist, wir leben im Kapitalismus und ich glaube deswegen,
dass es einen wahnsinnig großen Wert hat und eine ganze eigene Säule ist,
ist mein, wie verwirkliche ich mich eigentlich beruflich?
Also was passiert in meinem Berufsleben? Wie funktioniere ich da?
Und umgekehrt, als Führungskraft bin ich erstmal nur für die dritte Säule verantwortlich.
Also da ist was, wo wir zusammen Sachen ausdehnen können.
Und viele Führungskräfte geben sich aber so einen ganzheitlichen Auftrag und
versuchen alles zu fixen.
Und ich glaube nicht, dass wir alles fixen können als Führungskräfte,
sondern wir können in aller Empathie vielleicht, was in den anderen Säulen los
ist, einen Umgang in der beruflichen Säule finden.
Und das wiederum kann aber auch nur von dem Hintergrund dessen geschehen,
dass das wieder in diesem Dilemma steckt zwischen Verantwortung für eine Gesamtorganisation
und der Sicht auf ein Individuum.
Und ich kann da total gut anknüpfen auf die drei Säulen.
Ich hier habe, aber dann meine Strategie ist, weil ich es eben vielleicht in
mir selber nicht bekomme oder eben auch in meinem familiären,
freundschaftlichen Netzwerk nicht bekomme, dann alles daran zu setzen,
dass ich es in der Arbeit bekomme, wenn ich da als Führung, als Zampono auftrete hier,
dann wird es wahrscheinlich schwierig mit Augenhöhe.
Also das hat Potenzial, dass ich die Augenhöhe verliere.
Ja, nicht nur die Augenhöhe, womöglich auch die, also alles.
Also für mich als Individuum ist es natürlich wichtig, dass ich einen Blick
für mich und meine drei Säulen habe.
Aber im Aushandeln, was so möglich ist, kann ich halt mitgucken,
wenn das notwendig erscheint.
Da wäre ich auch super vorsichtig, wie viel man da mitgeführten wirklich teilt.
Und das ist übrigens eine der ganz großen Schwierigkeiten aus meiner Sicht in
selbstgeführten Teams.
Mhm.
Also da die richtige Balance hinzukriegen zwischen was teilen wir hier eigentlich
und was teilen wir nicht und was preisen wir ein, weil das wird,
das finde ich, ist klarer, wenn es eine ausgewiesene Führungskraft gibt.
Also da ist es einfacher, finde ich, eine saubere und für beide Seiten gesunde
Abgrenzung hinzukriegen.
Kann ich jetzt überhaupt nicht bestätigen.
Ja, also es gab schon in den letzten Monaten auch Momente, wo, ja,
da eine Wiedereingliederung begleiten als Führungskraft, dann gleichzeitig aber
selber sich immer wieder im Blick zu haben, dann das Team im Blick zu haben,
dann aber auch ist die Person,
die ich da begleite in der Wiedereingliederung an manchen Stellen meine Führungskraft,
wenn man das so sagen kann.
Und das ist schon immer wieder mal ein Haltungsturnen und auch immer wieder ein Ringen um Klarheit.
Genau. Also vielleicht sollten wir für die anderen, die uns zuhören,
vielleicht verwirrt das jetzt eher.
In der Beratung Judith Andresen ist es so, dass wir alle operativen Aufgaben
selbst organisiert erledigen und das bedeutet im Umkehrschluss,
dass wir im Kompetenzprinzip führen.
Wir führen uns gegenseitig und das ist dann die Antwort darauf.
Und das kann halt dazu führen, dass der eine Mensch, also in diesem Falle Lukas,
jemand anderen in einem bestimmten Bereich führt und umgekehrt aber von genau
der Person auch in einem anderen Bereich geführt wird.
Und das führt dazu, dass wir uns relativ gut kennen, würde ich sagen,
als Team und auf der operativen Ebene spiele ich da ja genauso mit.
Also ich werde geführt und ich führe auf einer operativen Ebene,
obwohl ich Inhaberin bin.
Also dezidierte Führung kommt eigentlich nur auf einer normativen Ebene bei
uns zum Tragen für mich als Inhaberin.
Strategie teilen wir uns in einem lustigen Verfahren wird es ausgehandelt,
und nicht immer so, wie ich das gerne hätte.
Ich kann sagen, das sind viele Begegnungsmomente und Verbindungsmomente,
die an manchen Stellen auch im ersten Moment nicht direkt von Verbindung zeugen,
aber im Nachgang merkt, da war Verbindung da.
Das ist, finde ich, oft für mich schon auch eine schmerzliche Erkenntnis, dass,
Und Verbindung heißt nicht immer gleich, dass sich die gut anfühlt.
Ja.
Ist zumindestens mein Erleben. Sondern ist erst mal, okay, wir sind in Verbindung.
Wir können uns gerade sehen mit dem, was da ist.
Und du siehst mich. Und das ist erst mal auch ein Aufgewühltsein-Zustand.
Das ist ein, manchmal auch ein Schmerzzustand.
Nicht immer nur von Freude geprägt.
Genau. Und da finde ich halt, liegt eine große Erleichterung drin,
dass wir uns, als wenn es in einem beruflichen Kontext ist, dass in Führung
ja erstmal nur in einem der drei Säulen rumtummeln.
Und ich persönlich finde da auch, wir begleiten immer mal Startups,
die so eine We are Family sehr stark proklamieren, also wo auch dann wahnsinnig viel Abendgestaltung,
und auch Feiertage, Wochenenden irgendwie zusammen verbracht werden.
Das finde ich eine relativ schwierige Nummer, nämlich dann, also solange so
ein Unternehmen, ein junges Unternehmen irgendwie wächst und alles so funktioniert,
wie man das haben möchte, ist das, glaube ich, ein total berauschendes Gefühl.
Und ich selbst habe das auch einmal, also ich habe zweimal ein Start-up erlebt
und ich habe einmal auch so ein starkes Familienerlebnis gehabt.
Das ist schon schön, wird dann schwierig, wenn es harte Entscheidungen für die
Organisation geben muss.
Ja.
Weil dann bricht den Beteiligten alles weg.
Ich finde, das ist halt so eine Geschichte, da muss man sehr deutlich drauf
gucken, für welche der drei Säulen, also wie stellen wir uns eigentlich im Führungssystem
auf, also wie weit reicht das?
Und in dem Moment, wo ich normativ ansage hier, we are family, so wir sind ja Familie,
heißt es auch, dass ich Menschen in einer beruflichen Krise womöglich eine persönliche
Krise beschere, weil ich ihnen mehr als eine Säule in Frage stelle.
Ja, Ablehnung auf mehreren Ebenen gegebenenfalls.
Genau.
Durch ein und dieselbe Person.
Also küchenpsychologisch würde ich halt sagen, wir können das ganz gut als Individuum
aushalten, wenn eine Säule gerade ein bisschen angedengelt ist,
aber zwei angedengelte Säulen führen eigentlich eine persönliche Krise.
Und da kann ich ja mein eigenes Erleben, wie ich 2016 hier angefangen habe,
die ersten Monate, das war gekommen eher aus dem Sportbereich, Tourismusbereich,
wo eher auch im Sportbereich, im Leistungssportbereich ist eher auch eine starke Hierarchie das Thema,
wo Machtprinzip auch gelebt wird im Sinne von auch manchmal vielleicht auch
die Führungskraft das so entscheidet für sich und nicht für die Person oder für die Organisation.
Und dann da reingekommen und gemerkt, ja, an der einen Stelle war nicht immer
gut aufgestellt mit mir selbst und mich selbst im Blick zu haben.
Familiären Netzwerk war so, ich bin jetzt gerade erstmal wieder noch frisch
nach Hamburg gezogen, so schön, erstmal alles andere ein bisschen hinter mir
gelassen und dann diese Art von Führung kennengelernt im Team.
Und gleichzeitig gab es aber dann eben auch Konfliktmomente,
Konfrontationsmomente, weil eben du Nein gesagt hast oder weil Tobias gesagt
hat, nee, so machen wir das nicht oder wir machen es jetzt anders,
die Entscheidung geht links rum und rechts rum und da genau dieses,
Mensch, jetzt fühle ich mich hier wohl, das fühlt sich gut an und das ist jetzt
doof, da habe ich echt eine Zeit lang auch gebraucht zu merken,
es gibt halt noch andere Säulen, die gerade nicht erfüllt sind,
wo gerade ein Mangel vorliegt und guck doch mal dahin, und gleichzeitig aber
auch mit euch gut in die Kommunikation zu gehen.
Genau, und da das klar zu haben, also dass es die drei Säulen gibt und dass
wir aber erstmal nur in der einen spielen, wenn wir führen in einem beruflichen Kontext,
das glaube ich, ist wichtig zu wissen.
Und ich sage jetzt nochmal das Wort Führungs-ABC, weil da gibt es auch Momente.
Wo es ein Anweisen oder ein Beraten braucht und nicht nur ein Coachen,
wo wir alles ausdengeln, weil womöglich eine Umgebung eine schnellere Entscheidung
fordert, vielleicht weil auch ein Kompetenzgrad noch nicht da ist.
Ich habe gesagt, in der Selbstorganisation führt man nach Kompetenzprinzip.
Da kann jetzt ja auch die blöde Situation entstehen, dass quasi alle im Team
sagen, warte mal, jetzt weiß ich auch nicht so genau.
Dann braucht es halt von irgendwoher jemanden, der dann sagt,
ich übernehme dafür die Verantwortung und ich weise jetzt Folgendes an.
Und das ist in einer klassischen Konstellation einfacher, weil man das dann
verorten kann, von wo das kommen müsste,
aber es gibt halt dieses Instrumentarium aus Anweisen, Beraten und Coachen und
viele Führungskräfte, das erlebe ich in der Führungskräftearbeit,
wünschen sich so sehr, dass sie eigentlich nur coachen müssen.
Also das ist immer so, ich muss irgendwie nur so ein bisschen warten.
Ja, steht ja jetzt auf LinkedIn, also auch jede Führungskraft ist jetzt Coach.
Überspitzt formuliert.
Also die, in meiner Welt können Führungskräfte eine coachende Haltung einnehmen,
so wie sie in Abständen anweisen und beraten müssen.
Und wie kann das aus deiner Sicht auf Augenhöhe gelingen?
Das eine ist ja, ich gehe da mit dem Kehrbesen durch und sage,
so jetzt hier links und dann mal hier rechts und wie es euch damit geht,
ist mir total Wumpe, also sehr drastisch formuliert.
Und jetzt die Frage, wie kann kann das eigentlich gehen, Grenzen aufzuzeigen,
anweisen, zu beraten, an der Stelle, wo es notwendig ist, in Verbindung,
im Kontext, auf Augenhöhe, aus deiner Sicht.
Das ist aus meiner Sicht eine paradoxe Frage, weil Augenhöhe fängt immer bei mir selbst an.
Also ich kann das Angebot machen und jemandem auf Augenhöhe begegnen und dann
ist die Frage, ob jemand dieses Angebot annimmt.
Natürlich kann ich als Führungskraft mich erst mal fragen, was macht es eigentlich
aus, auf Augenhöhe zu sein? Also wie funktioniert das eigentlich? Wie verhalte ich mich?
Wie kommuniziere ich?
An welcher Stelle mache ich klar, du bist für mich jemand,
den ich nicht mit Macht und mit Einfluss befördere oder bewege,
mit dem ich etwas mache, sondern du bist, du bist. ist.
Ich sehe dir in die Augen und wir kriegen raus, wie es geht.
Es gibt den Teil, wo ich sage, wenn wir uns nicht einig sind oder wenn wir zusammen
rauskriegen, da reicht eine Kompetenz nicht, dann übernehme ich die Verantwortung
und treffe die Entscheidung für dich.
Und je nachdem, wie die Kompetenzen da gelagert sind, muss ich das dann anweisen oder beraten.
Aber Augenhöhe fängt bei mir selbst Und in meiner Erfahrung als Führungskraft
passiert es mir das wahnsinnig häufig passiert, dass ich Menschen, die ich geführt habe,
ich bin denen auf Augenhöhe begegnet, aber die haben mir nicht auf Augenhöhe geantwortet.
Ja, ich muss gerade schmunzeln, weil es ist tatsächlich auch für mich ein prägender
Satzaugenhöhe, fängt bei mir selbst an.
Und ich habe da immer dieses Bild, ich würde sagen, vor fünf Jahren oder vielleicht
vor sieben Jahren, wie ich hier gestartet bin oder acht Jahren,
hätten wir diesen Podcast nicht geführt.
Warum nicht? Nicht, weil du sagst oder du gesagt hättest, nee,
mit dir mache ich das nicht.
Nee, weil ich damals gesagt hätte, mit dir Judith, nee, das kann ich gar nicht,
das traue ich mir gar nicht zu und was erlaube ich mir vielleicht ein fachliches
Gespräch mit dir zu führen.
Ich habe dich auf einen Sockel gestellt. Und dann von dir zu verlangen,
begegne mir auf Augenhöhe, wird schwierig, weil ich stelle dich per se erstmal immer auf den Sockel.
Ja, genau. Und diesen Führungskraft, den Chefinnensockel,
also das ist übrigens einer der Momente, an denen ich merke,
dass sich womöglich Augenhöhe einstellt ist, wenn nicht mehr damit argumentiert
wird, in einem Drei- oder Viererkontext, die Chefin hat gesagt.
Sondern wenn ich von der Rolle wegkomme und zum Menschen werde.
Dann ist das eine Rolle.
Und dann merke ich, oh, da passiert gerade was.
Und da ist ja auch ein passiert im Sinne von, ich kann anerkennen,
dass es Menschen braucht,
also auch Führungskräfte, Personen braucht, ob das jetzt eine Person ist,
ein Tandem ist, wie auch immer, aber es braucht Personen, die Entscheidungen
treffen, die Verantwortung übernehmen.
Und das kann auch total eine Erleichterung sein, zu wissen, und das haben wir ja in Corona erlebt,
das war eine totale Erleichterung zu wissen, es gibt dich mit,
damals auch Andrea und Sandra, wo ihr zum Teil zu dritt auch drauf geguckt habt
und Entscheidungen für das Team getroffen habt.
Natürlich waren das an der einen oder anderen Stelle keine schönen Entscheidungen,
aber sich bewusst zu machen, oh Mensch, sonst hätte ich die Entscheidung treffen
müssen oder treffen wir die jetzt basisdemokratisch, ob wir gegebenenfalls in
Kurzarbeit gehen und solche Sachen, wo ich sage, wäre nicht möglich gewesen.
Gerade nicht im ersten Lockdown, da hat es kurzfristige Entscheidungen gebraucht,
was wir jetzt tun, die sind getroffen worden und ich bin total dankbar.
Ich hätte sie nicht entscheiden können.
Genau.
Oder mich nicht getraut. Auch vielleicht dieser Zusatz.
Genau, also dafür in die Verantwortung zu gehen ist halt, also gerade in Krisensituationen
ist auch eine Herausforderung und das ist auch nicht jedem gegeben und das finde
ich auch total okay oder nicht jedem gegeben klingt so absolut.
Also es gibt halt Lebensphasen und Entwicklungszüge und die Frage ist ja,
will ich das überhaupt und so.
Aber für die, die das wollen, funktioniert es auch nicht gleich und man lernt sich da rein.
Und ich finde das total wichtig, dass wir da Menschen auch nicht überfordern.
Also ich finde in Abständen, dass da auch Führung sich das zu einfach macht.
Also eine Organisation steht irgendwie vor einer großen KI-Einführung.
Es ist allen klar, das Geschäftsmodell wird…,
Das KI wird das Geschäftsmodell radikal umwandeln und dann sagen,
ja, wir machen hier mal ein paar Design Thinking Runden und dann kriegt ihr schon raus, wie es geht.
Und dann denke ich mir so, wow, das ist zu wenig. Also das ist zu einfach gemacht.
Und gleichzeitig funktioniert es auch nicht, wenn sich die Führung zusammenrottet
und irgendwie versucht, analytisch rauszukriegen, wie das perfekte Bild ist.
Da einen guten Weg zu führen, gut in Führung zu gehen, Orientierung zu geben,
den Raum aufzumachen, ins Lernen zu begleiten, das ist halt Führungsaufgabe.
Und wenn sie gut gelingt, dann findet sie auf Augenhöhe statt und ist empathisch
dabei, aber ist auch klar.
Und würdest du jetzt sagen, gibt es jetzt eine Grenze zwischen,
also gibt es die Grenze vom GfK in Kontextführung?
Ich hätte eine Antwort, aber ich frage mal dich.
Ich glaube, wir haben eine unterschiedliche Antwort.
Und das mag meine klassische Prägung sein. Mein Gefühl ist, dass in der Ultima
Ratio gibt es Momente, wo es nicht
gewaltfrei ist, weil ich halt hart die Bedürfnisse von jemandem breche.
Jetzt wirst du sagen, aber es ist ja nicht meine Aufgabe, die zu erfüllen.
Und in diesem Sinne ist es wahrscheinlich in deinem Sinne gewaltfrei.
Ich empfinde es nicht als gewaltfrei, aber das ist vielleicht meine persönliche
Definition von gewaltfrei.
Und vielleicht müsste ich jetzt mich fragen, ob gewaltfreie Kommunikation funktioniert.
Wahrscheinlich ja, aber für mich hat das Wort gewaltfrei eine bestimmte Bedeutung,
die ich nicht richtig gelöst kriege.
Ja, das ist tatsächlich ein häufiges Thema. Warum heißt das eigentlich gewaltfreie
Kommunikation und wie kommt das?
Und da ist auch, da kommt ja auch eine Assoziation der Färbung durchaus mit. Ja.
Ich hätte ein Ja und ein Nein anzubieten. Und zwar das Nein,
wenn ich gewaltfreie Kommunikation nur reduziere auf die vier Schritte.
Und die haben wir noch gar nicht erwähnt. Das ist die Beobachtung,
das ist die Situation sozusagen.
Diese Gefühle zeigen sich da in mir. Diese Bedürfnisse sind vielleicht da gerade
im Mangel oder eben in der Fülle. Und welche Bitte habe ich?
Und wenn ich mich rein an dieser Methode aufhänge, an diesen vier Schritten
aufhänge, würde ich sagen, Dann gibt es eindeutig diese Grenze,
weil, haben wir gerade viel darüber gesprochen,
es gibt Momente, da braucht es die Klarheit, da braucht es die Ansage,
da braucht es das Beraten, da braucht es eine klare Delegation und da bin ich
nicht in der reinen Bitte im Sinne von, ich hoffe darauf,
dass die andere Person das auch tut, weil das ist so der Grundsatz der Bitte,
ich formuliere das und kann ein Nein akzeptieren.
Das finde ich, diese Haltung erstmal zu haben, finde ich total wertvoll,
aber würde ich sagen, da gibt es Grenzen.
Wo es aus meiner Sicht keine Grenzen gibt, so wie wir zumindest Führung verstehen
bei Beratung Judith Andresen, im Sinne von, wir versuchen in Verbindung zu gehen,
auch dann, wenn Ansagen am Plan steht,
wenn eine strategische oder normative Entscheidung getroffen wird,
nach links oder nach rechts. nichts.
Wir versuchen an der Stelle in Kontakt zu gehen. Auch im Delegationspoker,
im Delegationsrahmen versuchen wir einander zu verstehen, in Verbindung miteinander zu gehen.
Und wenn deutlich wird, auch da würde ich sagen, bei uns, wir haben unsere Interimsgespräche,
also unsere Entwicklungsgespräche, die alle drei Monate stattfinden mit jeweils
zwei anderen Kolleginnen.
Da wird auch wieder drauf geguckt, was brauchst du? Wir gehen in die Richtung.
Also wir geben dem auch da auf die drei Säulen zu gucken, geben wir die die
Möglichkeit, da hinzugucken.
Wir können nicht alles bedienen und das ist auch nicht unsere Aufgabe,
aber der Raum ist da, darüber auch zu sprechen, in Kontakt zu gehen.
Und da würde ich sagen, da gibt es dann die Grenze für mich nicht. Genau.
Ja, ich glaube, die Haltungen sind da sehr ähnlich. Und dann gibt es halt Grenzen in der Methode.
Und auch in den Methoden tatsächlich, die wir im tagtäglichen Doing nutzen und
auch Liberating Structures sich bedient und andere.
Wenn man dann guckt, was ist der Kern, was ist eigentlich das Wozu hinter der
Methode, woher kommt die Methode, merkt man immer wieder, ja,
es geht um dieses Miteinander in Verbindung gehen.
Das ist an vielen Stellen, wo ich sage, ja, das ist auch ein Grundgedanke von
Marshall Rosenberg gewesen, wie er die gewaltfreie Kommunikation entwickelt
hat, miteinander in Verbindung gehen, über das sprechen, was ist das,
wofür, was verbindet uns und nicht nur über das zu sprechen, was trennt uns.
Mhm. Okay, vielen Dank.
Ja, liebe ZuhörerInnen, ich hoffe, ihr habt ein bisschen was mitgenommen über
gewaltfreie Kommunikation und Führung.
Wir freuen uns über Feedback.
Auf welcher Plattform du das auch immer hörst, melde dich über die Plattform, kommt bei uns an.
Und Lukas, vielen Dank für dieses tolle Gespräch. Ich freue mich auf die nächste
Runde mit dir und bis dahin, tschüss an alle.
Vielen Dank, Judith, auch für deine lieben Worte zum Schluss und ja,
liebe Grüße an euch da draußen und bis zum nächsten Mal. Tschüss.
Judith Andresen
00:00:42
Lukas Steurer
00:01:46
Judith Andresen
00:02:25
Lukas Steurer
00:02:47
Judith Andresen
00:04:56
Lukas Steurer
00:05:11
Judith Andresen
00:05:12
Lukas Steurer
00:05:15
Judith Andresen
00:05:17
Lukas Steurer
00:06:39
Judith Andresen
00:07:20
Lukas Steurer
00:07:57
Judith Andresen
00:08:50
Lukas Steurer
00:09:51
Judith Andresen
00:10:55
Lukas Steurer
00:12:08
Judith Andresen
00:12:44
Lukas Steurer
00:13:00
Judith Andresen
00:13:05
Lukas Steurer
00:13:44
Judith Andresen
00:13:49
Lukas Steurer
00:14:33
Judith Andresen
00:14:41
Lukas Steurer
00:15:19
Judith Andresen
00:15:51
Lukas Steurer
00:16:07
Judith Andresen
00:16:14
Lukas Steurer
00:16:53
Judith Andresen
00:17:18
Lukas Steurer
00:17:51
Judith Andresen
00:19:04
Lukas Steurer
00:19:35
Judith Andresen
00:19:42
Lukas Steurer
00:19:47
Judith Andresen
00:20:43
Lukas Steurer
00:21:43
Judith Andresen
00:23:33
Lukas Steurer
00:26:57
Judith Andresen
00:27:45
Lukas Steurer
00:28:24
Judith Andresen
00:28:26
Lukas Steurer
00:28:47
Judith Andresen
00:29:25
Lukas Steurer
00:30:44
Judith Andresen
00:31:06
Lukas Steurer
00:31:07
Judith Andresen
00:31:24
Lukas Steurer
00:32:28
Judith Andresen
00:32:28
Lukas Steurer
00:33:02
Judith Andresen
00:33:05
Lukas Steurer
00:33:06
Judith Andresen
00:33:07
Lukas Steurer
00:33:20
Judith Andresen
00:34:41
Lukas Steurer
00:36:12
Judith Andresen
00:36:19
Lukas Steurer
00:36:29
Judith Andresen
00:36:58
Lukas Steurer
00:38:32
Judith Andresen
00:39:15
Lukas Steurer
00:39:41
Judith Andresen
00:39:42
Lukas Steurer
00:39:46
Judith Andresen
00:40:52
Lukas Steurer
00:40:53
Judith Andresen
00:40:57
Lukas Steurer
00:42:36
Judith Andresen
00:42:49
Lukas Steurer
00:43:40
Judith Andresen
00:45:50
Lukas Steurer
00:45:56
Judith Andresen
00:46:31
Lukas Steurer
00:47:03