Smart Hacks für IT Projektmanager

Sidekick Network

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IT-Integration bei M&A – Smarte Hacks für erfolgreiche Unternehmensübernahmen

Wie du mit Simulationen, klarer Kommunikation und intelligenter Datenmigration typische Fallstricke vermeidest – Insights von M&A-Experte Sven Mengering

23.07.2025 23 min

Zusammenfassung & Show Notes

In dieser Episode der Reihe „Smart Hacks für IT-Projektmanager“ gibt Sven Mengering, Spezialist für Mergers & Acquisitions und IT-Integration bei Novo Nordisk, tiefe Einblicke in die Herausforderungen der IT-Integration bei Unternehmensübernahmen. Er erläutert anhand praktischer Beispiele, warum die Komplexität der IT oft unterschätzt wird, und teilt drei wesentliche Hacks für erfolgreiche Integrationsprojekte: den Einsatz realistischer Integrationssimulationen, die frühzeitige und detaillierte Planung der Zusammenarbeit und die sorgfältige Vorbereitung der Datenmigration mithilfe spezieller „Landing Zones“. Dabei werden typische Stolpersteine aufgezeigt und konkrete Tipps gegeben, wie Projektmanager diese vermeiden können.

📢 Episode: IT-Integration bei M&A – Smart Hacks aus der Praxis

🎙 Gast: Sven Mengering – Director Corporate Integration bei Novo Nordisk
🎙 Gastgeber: Andreas Weller - Managing Director bei Sidekick Network GmbH

🎯 Thema: Erfolgreiche IT-Integration bei Unternehmensübernahmen: Was Projektmanager wirklich wissen müssen.

🔍 In dieser Episode erfährst du:

✅ Warum IT-Integration bei M&A-Projekten so komplex ist und oft unterschätzt wird.
✅ Wie realistische Integrationssimulationen typische Fehler frühzeitig sichtbar machen.
✅ Warum klare Abläufe und Kommunikationsstrategien entscheidend sind, um Unsicherheiten zu reduzieren.
✅ Wie du sensible Daten mithilfe einer Landing Zone sicher und effizient migrierst.

📌 Highlights:

⏳ [00:00] – Einführung und Vorstellung des Gastes Sven Mengering
🔗 [01:35] – Die versteckte Komplexität von IT-Integration bei Übernahmen
🎲 [04:25] – Hack #1: Integrationssimulationen effektiv nutzen
🤝 [12:02] – Hack #2: Zusammenarbeit im Detail planen und klare Kommunikation sicherstellen
📂 [19:06] – Hack #3: Herausforderungen und Lösungen für sichere Datenmigration
🎯 [21:59] – Zusammenfassung & praktische Umsetzungstipps

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Mehr Infos zu Sven Mengering: https://www.linkedin.com/in/sven-mengering-0467b1128/
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Transkript

Hallo. Präsentiert von Sidekick Network basiert unser Podcast auf der Erfahrung von über 20. 000 IT-Projekten. Bist du bereit, direkt zum Punkt zu kommen? Dann lass uns starten. Herzlich willkommen zu einer neuen Folge unserer Reihe Smart Tags für IT-Projekt Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers & Mergers. Heute freue ich mich sehr, einen echten Experten bei uns begrüßen zu dürfen: Sven Mengering. Sven ist Spezialist für Integration und Projektmanagement im Bereich Mergers & Acquisitions. Aktuell verantwortet er bei Novo Nordisk die Auswahl, den Kauf und die IT-seitige Integration von Unternehmen. Mit seiner Erfahrung in anspruchsvollen und internationalen M&A-Projekten bringt er besonders tiefe Einblicke darin mit, wie IT-Integration praktisch gelingt und worauf es dabei am Ende ankommt. Herzlich willkommen, Sven. Schön, dass du heute deine Erfahrungen mit uns teilst. Hallo Andreas. Vielen Dank für die Einladung. Jetzt haben wir bei M&A-Projekten meistens eher so schöne Powerpoint-Slides und die Zahlen stimmen und man hat ein cooles neues Produkt oder man hat einen Wettbewerb übernommen, wie auch immer. Und in der Integration, dann hinten in der IT, da knirscht das ja dann erheblich. Das haben wir in vielen Gesprächen gemeinsam schon oft herausgearbeitet. Warum ist das bei M&A Projekten so komplex eine IT-Integration dann durchzuführen? Ja, das ist auf jeden Fall richtig, wie du schon sagst. Es ist immer viel Beachtung auf die Zahlen und den Deal an sich und dann ist die Integration generell immer so ein bisschen, das wird dann schon danach irgendwie passieren und vor allem auch im Bereich IT wird einfach die Komplexität des Ganzen vollkommen unterschätzt und dadurch sehr oft verschleppt. Dauert dann mehrere Jahre, bis die Systeme irgendwie harmonisiert sind und dadurch natürlich oft viel Frustration und auch im Projektmanagement der IT-Integration viel Frustration und Überlastung aufkommen. Der wahrscheinlich größte Teil davon kommt einfach, wenn man jetzt das Beispiel Novo Nordisk nehmens, ein großer Pharmakonzern mit sehr vielen komplexen Systemen, zehtausende Mitarbeitern. Wenn wir Unternehmen kaufen, sind es meistens kleine Start-ups, die wir für die Innovation, die sie entwickelt haben, übernehmen wollen und die natürlich nicht die finanzielle Firepower haben und auch nicht im Weitblick, viele IT-Systeme aufzusetzen, sondern wollen schnell zu an den Markt kommen und dann idealerweise gekauft werden. Und diese Systemlandschaften sprechen einfach nicht zueinander und passen einfach nicht. Und diese ganze Harmonisierung dauert einfach extrem viel, extrem lange und braucht extrem viele Stake oder intern, die wirklich wissen, wie die Systeme funktionieren und wo Daten hin müssen. Und dadurch wird sehr oft einfach die Komplexität vollkommen unterschätzt. Weil ihr seid ja ein großer Tanker, wenn man es so nennen darf. Wird mit ganz vielen IT-Applikationen. Und dann kommt da so ein einzelnes kleines Unternehmen mit einer für jeden Bereich. Ihr habt das auch schon mal im Vorgespräch gesagt, alleine wenn es die Wissenschaftsdaten geht, dann habt ihr verschiedene Systeme, die haben eins und das dann zu überführen mit den einzelnen Ownern ist extrem kompliziert. Genau. Und vor allem im Pharma-Bereich geht es ja auch sehr viel darum, dass die Datenintegrität gewahrt wird, weswegen es dann auch noch mal spezielle Prozesse gibt und spezielle Funktionen im Qualitätsmanagement-Bereich, die noch involviert werden müssen und in unserer Journey, die wir zurzeit bei Novo haben, in den letzten drei Jahren, die sehr auf M&A und externe Innovation fokussiert ist, haben wir da auf jeden Fall viele Learnings mitgenommen und extrem viele Komplexitäten im eigenen System oder in der eigenen Systemlandschaft entdeckt, die wir wahrscheinlich vorher mal hätten entdecken müssen, etwas besser vorbereitet zu sein, was dann manches Projekt wahrscheinlich etwas einfacher gestaltet hätte. Da kommen wir, denke ich, auch direkt zum ersten Hack, weil das ist auch eine gute Überleitung von dir, dieses vorbereitet sein. Du hattest mir mal erzählt, dass ihr dafür Integrationssimulationen nutzt. Wie läuft das genau ab und warum ist das so effektiv für euch? Genau. Der Hintergrund davon ist, dass Novo Nordisk ist mehr oder weniger 100 Jahre lang organisch gewachsen. Wirklich alles In-House-Produktion und Entwicklung, dann auch Sales. Dadurch ist natürlich alles auch extrem eigen gewachsen Wir hatten ja mal darüber geredet, wie viele Applikationen es gibt, sodass das Best-Guess-Estimate, was wir kennen, 6. 000, die dann teilweise für eine spezielle Anwendung da sind, aber dann alle eigene ONA haben. Und nachdem wir dann erstes Unternehmen gekauft haben, wie gesagt, festgestellt haben, dass die IT-Integration vollkommen verschleppt worden ist – ist seit über drei Jahren jetzt am Laufen –, haben wir uns gesagt: „Wie können wir besser vorbereitet sein? Und dadurch, dass im gesamten Unternehmen Mergers & Acquisitions ein ganz neues Feld waren, haben wir dann gesagt: „Okay, gut, wir müssen das gesamte Unternehmen auf eine Reise mitnehmen Wie kann man das am besten machen? Wir bringen extrem viele Stakeholds – das waren, glaube ich, 80 Leute im Endeffekt in einen Raum für einen Workshop für einen Tag – und wie können wir am besten dabei herüberbringen, wie komplex sind, aber auch gleichzeitig arbeiten, was müssen wir tun, besser vorbereitet zu sein? Und haben uns dann gedacht: „Gut, dann müssten wir wahrscheinlich am besten simulieren, wir kaufen ein neues Unternehmen und behandeln das Ganze wie ein wirkliches Projekt und gehen durch genau die gleichen Schritte, die wir über natürlich mehrere Wochen in einem Tag gehen. Und das Ganze aufzubreiten, haben wir uns an eine Unternehmensberater mit reingeholt, die im Endeffekt dann ein wirklich realistisches Unternehmen aufgebaut hat, von der Mitarbeiterzahl über Office-Locations und ARD-Pipeline bis zu Sales und dann auch wirklich detaillierten Systemen und Datenpaketen und verschiedenen Applikationen weltweit in verschiedenen Bereichen, dann in Workshops über den jeden Tag Approaches zu definieren, wie wir an das Projekt rangehen, aber auch, welche Fragen wir stellen müssen und welche Stakeholder wir mit einbeziehen müssen, welche Target-Systeme angesprochen werden und im Endeffekt dann daraus abzuleiten: Was wissen wir? Und was wissen wir vor allem nicht? Und der große Teil waren natürlich dann offene Fragen und generelle Unsicherheit, wie Sachen überhaupt gemacht werden können. Und haben im Nachgang des Ganzen dadurch dann für die IT ein Data Migration Playbook entwickelt, in dem wir wirklich detailliert aufgeführt haben, was sind überhaupt die häufigsten Systeme, die wir im Bereich Development zum Beispiel ansprechen, die wir brauchen, Assets, die wir kaufen, weiterzuentwickeln. Und wie sieht ein typisches Biotech-Unternehmen, also ein Start-up im Bereich Pharma, von der Applikationslandschaft aus. Da ist oft alles outgesourct zu dritten oder zu Third Parties, einfach die Expertise nicht in-house haben zu müssen, weil es zu teuer ist, und dann zu entwickeln, wie die Daten von A nach B kommen. Und das hat uns im Endeffekt extrem geholfen in der Mobilisation von neuen Projekten, aber dann auch im Auftrebe gegenüber den Unternehmen, die wir gekauft haben, weil die natürlich eine Erwartungshaltung haben, wenn sie dann einem großen Konzern beitreten. Da denken jetzt nur die Experten rein, die wissen ganz genau, was sie wollen. Genau. Und da kommt natürlich dann auch nicht so gut an, wenn man da dann so sitzt und sagt: „Wir haben das selber noch nie gemacht. Könnt ihr uns da vielleicht helfen? Aber das war wirklich die Realität am Anfang und da haben wir uns jetzt wirklich extrem verbessert und wissen, glaube ich, wirklich viel mehr, aber wissen auch natürlich, dass wir noch viel lernen müssen und optimieren müssen. Da hätte ich gleich mal zwei Fragen darauf eingehend. Einerseits: Du hast über 80 Leute in einen Raum gebracht. Wie habt ihr das motivieren können, dass die wirklich kommen? Haben die den Druck gespürt und waren die motiviert, das zu tun oder musstet ihr da auch viel arbeiten, die überhaupt zusammenzubringen? Wir mussten natürlich sehr, sehr viel arbeiten, die zusammenzubringen. Was wir im Endeffekt gemacht haben, war, wir hatten einen Lessons-Learn-Prozess nach unserer ersten Akquisition und der lief wirklich mit dem Top-Management ab. Also der CEO war involviert und unsere EVPs, also wirklich die höchste Ebene im Unternehmen. Und ganz klares Outcome war: Wir wissen eigentlich gar nicht genau, was wir da tun. Wir müssen das viel besser vorbereiten und brauchen dafür buy-in in den gesamten im gesamten Unternehmen. Und was wir dann gemacht haben, war: Wir haben uns über die einzelnen Bereiche angeguckt, wer wäre denn typischerweise einen Stakeholder auf der SWP-Ebene der Projekte verantwortet. Und dann, wer sind die dann in die Reports dadruner, die wirklich in den Projekten arbeiten? Und haben dann über Monate einen Nominierungsprozess über die Executives gemacht zu den SVPs und wirklich klar abgestimmt, wer würde da reinkommen. Daraus sind dann auch im Endeffekt dedizierte Teams teilweise entstanden und im Endeffekt haben wir über dieses CEO-Mann Mandat: „Wir müssen besser werden, wir müssen lernen, wie man Integration macht, die Leute reingekriegt, was natürlich ein extremer Aufwand war und auch ein extremes Zeitinvestment von allen, die dabei waren. Aber im Endeffekt habt ihr das Mandat auch, weil das die Strategie von Novo ist, weil die ganze Firma da mitziehen muss. Genau. Und auf der anderen Seite, das war bestimmt eine mega Vorbereitung für so einen Workshop. Genau. Wir hatten die Idee im März und haben den Workshop Ende September dann wirklich durchführen können, weil wir uns erst mal sicher sein mussten, wir wissen, wer da drin ist, dieses Unternehmen aufzubauen. Mit den Unternehmensberatern hat natürlich auch relativ lange gedauert und dann die ganzen Accessizes, die wir gemacht haben, vorzubehalten et cetera, Facilitator zu haben und wirklich abgestimmt zu sein, sodass wir da natürlich nicht Leute, die wirklich sehr, sehr hohe Titel haben und sehr seniorere Verantwortung im Unternehmen haben, natürlich weit über Integration hinausgeht, da nicht für einen Tag rausholen und die im Endeffekt sagen, das hätte man aber auch besser vorbereiten können. Okay, sehr interessant. Dann würde ich gerne zum nächsten Thema kommen und sagen, was nach der Integration dann passiert. Oder wenn man dabei ist, zu integrieren, dieses Zusammenarbeiten mit der neuen Firma, Was passiert da konkret im Kauf, wenn neue Teams plötzlich zusammenarbeiten sollen, aber eigentlich noch getrennte Systeme haben? Was wahrscheinlich das Management in erster Linie gar nicht so richtig interessiert, aber im täglichen ein großer Showstopper ist. Genau. Ich glaube, dass die Zusammenarbeit zwischen Teams, nicht nur intern, sondern natürlich auch mit dem Target, das ist die größte Aufgabe, die du eigentlich im Integrationsmanagement hast, dass man den Leuten, die dabei sind, klarmacht, ihr könnt nicht in eurem funktionalen Sido-Sitze und einfach links und rechts nicht gucken, was passiert, sondern ihr müsst über alle Bereiche zusammenarbeiten. Und natürlich, gerade mit den Targets, muss man sich in die Situation reinversetzen. Das sind ja sehr, sehr geheime Projekte, wo vielleicht ein paar Leute überhaupt involviert sind und dann plötzlich kommt ein Announcement: „Wir sind übrigens gekauft worden. Ab morgen sind wir Teil von Novo Nordisk. Das dauert natürlich ein bisschen länger, aber die sind erst mal generell in einem kompletten anderen Change Curve, als wenn man intern ist, weil man wusste, das ja schon relativ lange. Für dich selber ändert sich ja nichts. Du machst ja einfach nur deinen Day Job und hast dann plötzlich auf der anderen Seite Leute, die es vielleicht zum ersten Mal machen, aber ja auch ganz fundamentale Fragen stellen, wie: Wenn ich jetzt mit dem Unternehmen zusammenarbeite und diese Integration vorbei ist, habe ich dann auch einen Job? Oder „Muss ich mich jetzt vielleicht umgucken? Und: Sollte ich jetzt vielleicht nicht alles teilen? Oder: Wie läuft das denn überhaupt? Und da ist es natürlich erst mal extrem wichtig, dass man intern wirklich ganz klar abgestimmt ist, was das Ziel ist der Integration, was die einzelnen Schritte sind und wie schnell das Ganze ablaufen soll, weil nur dann kann man auch wirklich mit dem anderen Unternehmen klar und offen kommunizieren und auch eine wirklich vernünftige Zusammenarbeit gestalten. It-seitig ist natürlich dann in vielen Fällen noch mal eine Besonderheit, dass so ein großes Unternehmen wie Novo Nordis natürlich extreme Cyber Security hat und nicht mal eben so Systeme aufnimmt oder auch generell seine Sicherheitsstandards ändert. Und dann ist natürlich da wieder die Sache, dass die Start-ups da vielleicht nicht den größten Wert drauf legen. Wirklich ganz, ganz simples Problem, was wir am Anfang hatten über die hohen Sicherheitsstandards war, dass wir niemanden, der keine Novo Nordisk-E-Mail-Adresse hatte, zu unseren Teams-Channels zu befügen konnten. Also war im Endeffekt dann das Unternehmen wirklich ausgeschlossen, was jetzt für das Unternehmen an sich wo wir das Problem war, weil sie weiterarbeiten konnten. Aber wir anfangen mussten, wirklich wichtige Dokumente für Behörden fertigzustellen, die unter extremem Zeitdruck erstellt werden mussten. Und wir konnten das nicht über eine Zusammenarbeitsplattform machen, sondern mussten die erst mal über E-Mail hin-und herschicken, bis wir im Endeffekt dann vom gekauften Unternehmen gesagt bekommen haben: „Wir könnten euch übrigens zu unserem Teams-Channel einladen, was wir im Endeffekt dann auch gemacht haben, was dann sehr interessant war, weil wir dann so einen zweiten Account brauchten, den man verifizieren musste und dann musste man da immer sich umschalten gehalten und dass sehr viele Leute bei uns dann auch sehr nervig fanden, weil sie die ganzen Nachrichten nicht aufs Handy gekriegt hatten oder da immer aktiv draufgehen mussten, was sehr dabei geholfen hat, sich so ein bisschen in die Lage zu Was jetzt so der nächste ist, wenn man auf der anderen Seite sitzt, was dann auch sehr interessant war. Und ich glaube, das war dann auch so einer der Punkte dieser Simulation, die wir vorher angesprochen hatten, dass wir einfach erst mal die Grundlage grundlegenden Basics klarstellen mussten: „Wie arbeiten wir zusammen? Wie kriegt das Unternehmen Zugang zu unseren Systemen? Weil du hast ja auch die Vorstände angesprochen, die natürlich nicht so unbedingt da drin sind. Wir hatten vier Wochen Zeit und der Vorstand, der das Ganze gesponsert hatte, hat dann gesagt: „Ich will, dass die alle Laptops am Tag eins haben. Die sollen eine gute Experience haben. Wir machen das jetzt so: Wir holen Die kriegen Laptops von uns, eine E-Mail-Adresse, ein Handy von uns und dann ist alles einfach auf deren Laptop schon und die haben dann gar kein Problem. Was natürlich erst mal so nicht geht. Da mussten wir dann erst mal erklären, wir dürfen das generell auch gar nicht, weil wir noch zwei verschiedene Unternehmen sind, aber auch sonst, wenn wir die Laptops haben, das dauert Monate, bis wir das überhaupt geplant haben, wie wir das ein System zu No-Go kriegen oder E-Mails migrieren, geht auch nicht so einfach. Und das grundlegendste Problem war, wir hatten einen Lead-Temp von sechs Monaten, Laptops zu bekommen, die wir dann dadurch umgegangen sind, dass wir einfach wirklich direkt Laptops bestellt haben, die dann als Ausnahme vorbereitet worden sind. Und das sind natürlich alles Hürden, den Bogen zurück zur Zusammenarbeit zu machen, die das Ganze in einer Situation, die schon so unter viel Zeitdruck steht, mit Leuten, die in einer sehr stressigen Situation sind, die wirklich sehr, sehr fundamentale Dinge hinterfragen, dass sie überhaupt morgen einen Job haben. Und die sich einfach immer proaktiv umschauen und dann einfach nicht mehr da sind. Klar, ein großes Problem ist immer in den USA, wo viele Biotechs sind Man hat man ja in der Regel einen Tag Kündigungsfrist und wird mal schnell abgeworben und dann sitzt plötzlich keiner mehr morgens und macht die Tür auf. Und das sind alles Sachen, die natürlich die Zusammenarbeit schon generell erschweren. Und wenn man dann diese Hürden intern selber nichtmals kennt und plötzlich da sitzt und sagt: „Wir wissen gar nicht, wie wir das jetzt machen sollen, das natürlich alles keinen großen Mehrwert stiftet in dem ganzen Projekt. Neben der Simulation, dem ersten Hack, jetzt aber auch klar, die Ziele, Schritte, Abläufe, Zusammenarbeit schon klar zu haben, auch zu kommunizieren, alle abzuholen, die Unsicherheit zu reduzieren und aber auch diese Probleme, die ihr alle schon erst mal neu erlebt habt, aber dann schon mehrere Male, die vorher schon aus dem Weg zu räumen. Wie sieht das denn beim Thema Datenmigration aus und bei so einer Systemlandschaft? Ihr müsst ja wahrscheinlich auch erst mal verstehen, was haben die für eine Landschaft und wie kriegen wir jetzt das, was wir eigentlich gekauft haben? Wie kriegen wir das jetzt zu uns rüber, dieses ganze Know-how? Das ist ja meistens ein kritischer Punkt bei Übernahmen, diese sensiblen Daten. Wo kommt es da besonders drauf an? Was muss man da beachten? Ich glaube, da kommt es aus der Erfahrung, die wir haben, erst mal, wie gesagt, darauf an, seine eigene Systemlandschaft zu verstehen, wer verantwortlich ist und wer involviert sein muss, überhaupt Entscheidungen treffen zu können. Und dann auch der Auf der anderen Seite natürlich, wie du schon sagst, welche Systeme existieren überhaupt, sind die In-House oder bei Third Parties, und da dann auch die richtigen Stakeholder zusammenzubringen, die richtigen Diskussionen zu führen, weil eines der typischen Probleme, die wir haben, ist, dass die klinischen Studien sind outgesourct und das sind natürlich dann große Unternehmen, die solche Studien für andere Unternehmen durchführen. Die haben ihre Prozesse, ihre Systeme und die haben natürlich auch sehr viel Erfahrung damit, bei Übernahmen zu agieren, aber die haben natürlich dann auch sehr limitiert Zeit. Und da muss man natürlich auch erst mal wissen: Welche Frachten muss man denn stellen? Was muss man an Anforderungen stellen, im Endeffekt, die Daten von links nach rechts zu kriegen? Und da geht es dann vor allem im Pharma-Bereich auch extrem darum: Wie kann man die Datenintegrität sichern, wo wir im Endeffekt einen Zwischen-Schritt haben? Wir arbeiten sehr viel mit sogenannten GXP-Daten, die im Endeffekt unter speziellen Standards generiert und dann auch weiterverarbeitet werden müssen. Und diese Integrität zu gewährleisten, haben für Datenmigration einen Zwischenschritt ausgeführt, dass die Daten aus dem Source-System auf eine Zwischenplattform, die wir GXP Landing Zone nennen, gebracht werden und dann validiert in unsere Target-Systeme gebracht werden können. Und wie du schon angesprochen hast, die große Komplikation, die wir immer sehen, ist, die Third-Party hat ein System, das im Endeffekt Daten hält, was bei uns in acht oder zehn Systeme die alle einen speziellen Qualitätsmanagement-Beauftragten haben, einen System Owner. Da müssen noch die Projektmanager für die einzelnen Workstreams mit rein. Dann müssen noch die Datenspezialisten mit rein, das Ganze zu validieren. Und dann sitzt man mit 60 Leuten im einem Meeting, mit einer anderen Person auf der anderen Seite abzusprechen, wann und wie die Daten denn rüberkommen. Dann ist das Konzernerlebnis, ist das dann komplett. Genau. Vielen Dank für deine Einblicke. Wir kommen Das ist auch schon langsam zum Ende. Wir haben drei wesentliche Dinge mitgenommen. Einerseits das Thema Simulation, was ich sehr spannend finde, aber auch, ich glaube, sehr anstrengend, wenn man das ordentlich vorbereitet. Das Thema Ziele, Schritte, Abläufe klar definieren alle gut mitnehmen und aber auch zum dritten: Wie kriegt man es hin, mit dieser Landing Zone vielleicht dann diesen Switch zu kriegen zwischen klein zu großem Unternehmen und ordentlicher Verteilung? Vielen Dank für die Einblicke, Sven. Ich hoffe, dass wir Dass wir bald mal wieder zusammenkommen zu einem anderen Thema. Wer noch was von Sven erfahren möchte, gerne in den Show Notes. Da sind die Kontaktdaten hinterlegt. Können uns auch gerne folgen, dass ihr den Sven nicht verpasst beim nächsten Mal. Ansonsten vielen Dank, dass du heute da warst und bis zum nächsten Mal. Vielen Dank für die Einladung. Ich komme gerne wieder..