Smart Hacks für IT Projektmanager

Sidekick Network

Since 12/2024 14 Episoden

Vom Kostenblock zum Werttreiber: IT-Controlling neu gedacht

Warum klassische SAP-Logiken scheitern – und wie du mit Unit Economics, Transparenz & QBRs die IT wirklich steuerbar machst

20.11.2025 24 min

Zusammenfassung & Show Notes

In dieser Podcast-Folge sprechen Andreas Weller und Marc Hesse über die fundamentalen Veränderungen im IT-Controlling und warum traditionelle SAP-geprägte Steuerungsmodelle im Cloud- und SaaS-Zeitalter nicht mehr ausreichen.

Marc schlägt die Brücke von alten stabilen Modellen (lange Verträge, Data-Center-Strukturen, Wasserfallprojekte) hin zu modernen flexiblen Ansätzen (Pay-as-you-go-Modell, kontinuierlich veränderbare Cloud-Services).

Marc zeigt ebenso auf, warum IT-Controlling heute agiler, vernetzter und businessorientierter sein muss und warum es essenziell ist, den Wertbeitrag statt nur die Kosten zu betrachten. Er stellt praxisnah dar, wie Transparenz hergestellt werden kann, wie man Unit Economics sinnvoll nutzt und warum IT-Controller lernen müssen, Technologie wirklich zu verstehen, statt nur Zahlen zu verwalten.

Besonders wertvoll für IT-Projektleiter sind seine Hacks zur Einführung eines modernen IT-Performance-Managements – etwa durch ein gemeinsames „Übersetzungsmodell“, virtuelle integrierte Teams, Pilotprojekte mit klar definierten TCO-Objekten und die Durchführung eines echten, datenbasierten Quarterly Business Reviews (QBR), um Kosten, Nutzung und Optimierungspotenziale gemeinsam mit dem Business zu diskutieren.

📢 Episode: Modernes IT-Controlling – Raus aus der Kostenstellen-Falle

🎙 Gast: Marc Hesse – Experte für IT-Controlling & IT Performance Management
🎙 Host: Andreas Weller - Managing Partner Sidekick Network

🎯 Thema: Vom Kostenblock zum Werttreiber: IT-Controlling neu gedacht. Warum klassische SAP-Logiken scheitern – und wie du mit Unit Economics, Transparenz & QBRs die IT wirklich steuerbar machst.

🔍 In dieser Episode erfährst du:

✅ Warum die alte SAP-geprägte Welt des IT-Controllings an ihre Grenzen stößt
✅ Wie Cloud, SaaS und Pay-as-you-go die Kostensteuerung komplett verändern
✅ Wie Unit Economics helfen, IT-Kosten endlich mit Business Value zu verbinden
✅ Warum IT-Controller heute Technologie wirklich verstehen müssen
✅ Wie du ein integriertes Team aus Business, Product Owner und Controlling etablierst
✅ Warum ein Quarterly Business Review (QBR) einer der stärksten Hacks für Kostentransparenz ist
✅ Wie du mit kleinen Pilotprojekten modernes IT Performance Management einführst

📌 Highlights & Kapitelmarken:

⏳ [00:02] – Begrüßung & Einstieg ins Thema
🔄 [01:10] – Warum traditionelles IT-Controlling nicht mehr ausreicht
☁️ [02:20] – Cloud, SaaS & Pay-as-you-go: Neue Regeln für IT-Kosten
💡 [03:25] – Unit Economics: Wie IT-Kosten und Business Outcome zusammenkommen
🤝 [05:45] – Missverständnisse zwischen Controlling & IT – und wie man sie löst
🧩 [07:25] – Warum IT-Controller Technologie verstehen müssen
🚦 [12:40] – Alt vs. Neu: Vom Kostenstellen-Modell zum TCO-Ansatz
🧪 [14:50] – Pilotieren statt Wasserfall: Kleine Schritte, große Wirkung
📅 [20:00] – Der Quarterly Business Review als praktischer Hack
🎯 [24:20] – Fazit: IT-Controlling neu denken & gemeinsam steuern

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Mehr Infos zu Marc Hesse:
https://www.linkedin.com/in/marchesse/

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Transkript

One, two, three, four. Hallo und herzlich willkommen bei SmartHacks for IT Projektmanager. Präsentiert von SideKick Network, basiert unser Podcast auf der Erfahrung von über 20.000 IT-Projekten. Bist du bereit, direkt zum Punkt zu kommen? Dann lass uns starten. In vielen IT Projekten wird IT Controlling noch immer nach traditionellen Methoden betrieben, typischerweise geprägt durch eine klassische SAP-Denke. Doch in der modernen IT-Welt, geprägt von Cloud, SAS, AI und agiler Softwareentwicklung und damit zunehmend kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzeren, kürzer. – greifen diese Methoden zu kurz. Projektleiter benötigen heute ein IT-Performance Management, das nicht nur Kosten misst, sondern echt Mehrwert transparent macht und steuerbar gestaltet. In dieser Episode zeigen wir, wie du dich von alten Denkmustern löst und ein modernes Performance Management etablierst, das deinen Projekterfolg nachhaltig unterstützt. Unser heutiger Gast ist Marc Hesse, ein sehr erfahrener Experte im Bereich IT Controlling und Performance Management. Er hat umfassende Erfahrung darin, traditionelle Controlling-Ansätze zu modernisieren und echte Transparenz in komplexen IT-Strukturen zu schaffen. Marks Ansatz verlässt bewusst die klassische SAP-geprägte Sichtweise und legt den Fokus auf ein modernes, praxisorientiertes Performance Management, das IT Kosten mit tatsächlichem Unternehmensnutzen verbindet. Hallo Mark. Schön, dass ich dich heute als Gast begrüßen darf. Was bedeutet denn bei dir modernes IT Controlling wirklich und warum reicht diese traditionell geprägte Sicht heute nicht mehr aus? Wenn man sich die IT in the last few years, especially where we came from, then it was the old IT Controlling was definitely justified. We had a long contracts, when we're talking about the classic data centers, outsourcing contracts, long project-sourced projects, waterfall projects. We had a relative stability, and in that context, was the controlling, I would say, a technology tower controlling. We have certain parts, we have silos uns angeschaut and haben dort gesagt, Wofür geben wir unser Geld aus? And durch diese relative stabilität, kannte man das damals auch gut im SAP-Abbilden. Also wir haben Cost Center eingerichtet für Infrastruktur, für applications und vielleicht noch für Governance. Was wir aber heute sehen, ist es ganz anderes. Und ich will jetzt noch nicht mehr in Richtung AI gehen, aber wenn wir diese ganzen Pay-as-you-go-modelle uns anschauen, SaaS, Azure Cloud, AWS Cloud, Platform as a Service, that means, this whole Pay as you go, I think, is-It's much more flexible. Absolutely. We kennen es aus dem privaten Umfeld. Netflix, brauche ich es diesen Monat, ja oder nein? Und genauso funktioniert die IT heute auch. Also auch in Unternehmen, sicherlich nicht in dieser reaktiven I have da ne relativ starke Meinung, muss ich sagen. Ich glaube, wir als IT müssen viel näher ans Business, was wir technologisch machen, aber die Entscheidungszeiträume an sich sind viel, viel kürzer geworden. Das heißt, wir müssen unsere IT-Kontrolle einfach modern, agil und viel, That is just a crazy example of a classic SAP system, which is based on stability and accounting and, let's say, proofing security. The world changes, so to say, to more flexibility, and it has to be solved. Absolutely. What does it mean, when I have an IT Controlling, what If it really a plus value, then it's a must. When I say, I'm in the alten world, and I want as IT, a total organization, to be wahrgenommen as a cost point, that does not provide value, then I can certainly so weitermachen. I have a relatively stark Meinung, I must say. I think we as IT have to get more closer to the business, what we technologically do, but we have to do it with our IT Controlling, IT Performance Management System. Wir müssen einfach zeigen, was kostet mich IT, was bringt es? Und zwar nicht in unserer SAP, I think, but really so that someone who consumes it understands, Okay, this is a cost-nutzen-relation, which fits me. If you think about value-subscribes of cloud and SaaS-subscribes or investments, what do you see from your view for practice-relevant hacks, which are really visible and visible, and I think the first step is, and there are a lot of companies, to start to see how to get a transparency. What are the costs? And then comes the exciting discussion. What do we reach? Damit. Also diese klassische unit-kostenbetrachtung oder unit economics, gerade so im Cloud-Bereich, ist das die gängige Praxis, dass man sagt, Beispiel Uber, was kostet mich technologisch ein Uber ride? Um dann zu sagen, okay, ich habe jetzt mehr Uber rides und meine IT-Stückkosten gehen nach unten. Das heißt, obwohl mein business skaliert, ist die I. T. Sozusagen, Stückkosten betrachtet, nach unten gegangen. Und ich glaube, da liegt ein hohes Potenzial, weil zum einen zeigen wir, was sind die I. T. Kosten? Das ist die eine Seite, auf die wir uns im I. T. Controlling sehr fokussieren. Aber wir müssen halt den Link schaffen, okay, und was ist sozusagen das Outcome? Und da sind wir dann wieder auf der business-Seite, wo wir sagen können, okay, was treibt denn die I. T? Was ist unser business? Was ist unser Geschäftsmodell? I think, that is the spannende discussion, weil we then aus diesem klassischen erbsen zählertum rauskommen, was IT Controlling manchmal noch so anhängt. Okay, das sind die, die im stillen Kämmerchen ihre Kostenstellen und Kostenarten in einer Million Excel-Spreadsheets hin-und herschieben. Ich glaube, da sind wir schon weit weg von, wenn wir sagen, okay, ich möchte ans Business ran, an mein Front Office, was auch immer das ist, ob das Kosten pro Trade in der Bank sind, Kosten pro ride, Kosten pro Produkt. Also That is, glaube ich, das Spannende auch an diesem Feld IT Controlling, modernes IT Controlling, IT Performance Management. Es gibt viele Begriffe dafür, aber ich glaube, es geht darum, rauszugehen, ans Business ranzukommen und sagen, okay, wie arbeiten wir gemeinsam in diesem klassischen Business Partnering zusammen? Wie steigern wir im Zweifel als Kerngröße die Profitabilität? Und da kann IT, glaube ich, einen großen Anteil einfach leisten. We müssen raus as a core, profitability? And there can IT, I believe, a big... A big share can just be given. But we have to get out as an IT controller out of our bubble. That's the case. I think we both have a lot of project experience collected, that on the one side, the business, the business, and then on the other side, the controlling, what the budget often holds and frees, and not really knows, what does business actually do? Where are the value-subscribers? And there is often in the budget,. And gar nicht richtig weiß, was macht denn eigentlich business? Wo sind denn die Werttreiber? Nur die Zahlen sieht. Und da ist ja auch immer das Thema der Missverständnisse. Du hast den Controller, der hat seine Sicht, und du hast vielleicht den IT Product Owner oder den Projektleiter. Und aus deiner Sicht, wie kann man da für beide Seiten eine Transparenz herstellen, dass es für beide Seiten auch funktioniert? Ich glaube, es braucht so eine Art Übersetzungstabelle. Man muss erst mal so eine Art gemeinsame Sprache finden. Was ich in den Projekten häufig feststelle, ist, dass Technologie und Technologie an sich ist schon mal komplex. Also wenn wir über irgendwie eine mehrstufige Wertschöpfungskette in der IT sprechen, also was gehört alles in meine Applikation, in mein technologisches Produkt rein? Infrastruktur, Lizenzen, Personalkosten,. Also, I, as an IT controller, I have to understand technology. And not from a controlling view, okay, these are the contracts, but I have to understand the I use it for all the controlling-Bereiche. I must understand the business, the technology in itself. How is my technology stacked? That's, I use often the. It's like a mirror. I have the real world, and that is well-faced. You need a certain further building, then in this direction, so that you understand. I think that's for all controlling areas. I must first mal, the object, what I mir sozusagen aus einer Finanzsicht anschaue, ja verstehen. Ich benutze oft das Bild und ich glaube, das trifft es ganz gut. Es ist wie so ein Spiegel. Also ich habe die reale Welt und das ist in meinem Fall häufig halt die IT, das Operating Model. Wie funktionieren wir? Und dieser Spiegel, der reflektiert das sozusagen einmal in die Finanzwelt. Aber ich sollte nicht den Fehler machen, aus der Finanzwelt mit vorgefertigten Meinungen zu sagen, so funktioniert das business. Also wenn wir so vorgehen, aus dem IT Controlling, sozusagen, getrieben, versuchen, das business zu. But I should not make a mistake, to say, This is how the business works. If we do this, being driven by the business, to explain that it will not work, but the business is the same. We are only a translation of operating model or operations, IT operations in the numbers. That is, I think, the one part. That betrifft the IT controller. On the other side, we have the product owner, who says, I think in features, I think in roadmaps, in Kundenanforderungen, in, how do I get my product? And that's häufig, not immer, Finanzen, Controlling, so: „Ach, das sind diese, die mich ständig nerven. Ich brauche ein Forecast und ein Budget. Und ich glaube, die Herausforderung ist, ist sozusagen ein integriertes virtuelles Team, nennen wir es mal so, zwischen Product Owner und Controlling oder der Finanzsicht einfach zu etablieren, plus dann vielleicht sogar noch das Business. Also wenn wir die drei Parteien an einem Tisch haben, Abnehmer, Product Owner und Controlling, zu sagen: Okay, wo stehen wir denn jetzt eigentlich? Worüber reden wir das? Und da gibt es auf jeden Fall moderne, ich sage mal, IT Financial Management Ansätze, die genau diese Übersetzung machen. Und man muss das auch nicht jedes Mal wieder neu definieren. Es gibt Standards. Also wir reden über typischerweise technology cost pools, über tower, über services und Abnehmer. Also von daher denke ich, das ist diese Übersetzung, die man einmal machen muss. Man etabliert sozusagen das Fundament und auf dem kann man dann die Analysen ableiten. Vielleicht mal eine Zwischenfrage. Wenn du jetzt in neue Projekte reinkommst, I can then the analysis be led. Maybe a quick question. When you get into new projects, I can imagine, there are certain worlds, they were already always the same. Now you come in and say, Hey, let's think about IT Performance Management. That does not happen from today to tomorrow, to establish a foundation. I guess, the first one, two steps, which, from your view, always work well, to get a readyness to get it, and to start with it. Typically, it is so ein Fundament zu etablieren. Was sind so die ersten ein, zwei Schritte, die aus deiner Sicht immer gut funktionieren, einerseits eine Bereitschaft dafür, sozusagen, zu bekommen und auch damit erst mal starten zu können? Typischerweise und ist es ja so, dass ein IT Controlling besteht. Das ist, wie so schön heißt, historisch gewachsen. Das bedeutet, man hat eine Kostenstellen-Transparenz, aber häufig eher aus einer klassischen Intercompany-oder Verrechnungssicht. Dass man sagt, wir als IT-Controller, wir müssen irgendwie die Kosten umlegen. Und dann werden halt Vereinfachungen gemacht, weil man, wie vorhin beschrieben, nicht diesen Connect hat zwischen, ich verstehe technologie als I don't have this connection between, I understand technology as an IT-Controller, build an IT controller, build a value chain, but I make simplifications, in which I say, the cost will be, for example, headcount, to SAP users, to sales, or to similar very generic drivers. What leads to the Total Cost of Ownership is sicherlich immer I build a logical cost block, the ones that belong, for example, an application. There are the application costs, the development costs, the license costs, the personal costs, the subscription costs, the external costs. I build an object, which leads to the fact that the receiver side has no incentive, the costs to influence. That is certainly a start position, which is very often.. So total cost of ownership ist sicherlich immer ein Ziel. Das heißt, ich bündle logische Kostenblöcke, die zusammengehören, zum Beispiel eine Applikation. Da sind dann die Applikationskosten drin, die Entwicklungskosten, die Lizenzkosten, Personalkosten, Abschreibungskosten, externe Kosten. Also ich bilde, was the gegenseite, gegenseite, jetzt, IT-Abnehmer absolut versteht. So. Und der Weg dorthin ist sicherlich ein Stück weit herausfordernd, weil ich vielleicht neue Prozesse definieren muss. Ich muss mir auch überlegen: Habe ich das richtige tooling? Have I the richtige mindset? Then auf einmal habe ich ja jemanden, der sozusagen ein Gesamtobjekt verantwortet, der Applikations Owner, und nicht mehr nur, sozusagen, silomäßig: Ich bin Infrastruktur. Wer meine Leistung abnimmt, ist mir egal. Und da ist eigentlich eine gute Vorgehensweise zu sagen, wir pilotieren das mal an einfachen Objekten. Das kann zum Beispiel eine SaaS-Applikation sein, wo man sagt, okay, hier haben wir die Lizenz, vielleicht noch ein paar Personalkosten und Externe helfen uns beim, weiß nicht, first, second or third level support. Wir bündeln das und wir probieren das mal aus im Sinne von, wir machen mal so ein quarterly oder We're in a quarterly business review, IT Controlling, and the product owner bring the information mit, die Kosten-Konsum-Information, und das business sagt, okay, verstehe ich, verstehe ich nicht. Wo können wir sozusagen ins Detail gehen? Das habe ich nicht konsumiert, oder ich will es nicht konsumieren, oder ich brauche andere Quantitäten und Qualitäten. Und auf einmal haben wir eine ganz andere Diskussion. We're discussing, nicht mehr, is this number irgendwie richtig, and I understand it not, and how have you it been led? We're talking now, and that is, I believe, always the goal of these projects, we're talking about the content. We're talking about how can we do something better, with less effort, is that the right thing? So are we doing the right thing with the entsprechende means? That is, I believe, where it goes, and that can man client pilotieren und sagen, okay, we generieren learnings. Was funktioniert? Was funktioniert nicht? Um dann immer größere schleifen zu drehen. Und das ist, glaube ich, auch das Umdenken im IT Controlling, dass wir jetzt nicht mehr in so einer klassischen Wasserfall-Denke sind, wir schließen uns neun Monate ein, kommen jetzt mit einem Kostenmodell, was in der Theorie funktionieren sollte aus dieser Design We're not in the design phase, sondern we're doing this with our own data, and we're also trying to get the processes and the entsprechende results that we want to reach with this new method to pilotize. Do you generally have to be ready for this? Or are you ready for this? Or is it more so that they say, There are still my goals, my personal goals. Or we can maybe do this when it comes to a carve-out, but not in this growing structure. I think there are two essential drivers for this. First, maybe a CEO who is very innovative and he says, I want to control my IT. I want to put it in the organization or I lead this in. I anchor this cost-requirement not anymore on a cost-suites, I'm getting a lot of stress from the business, the same element that is being consumed by the business. That's the one. Or, and that is, glaube I, this current environment, cost pressure. And for this, I have to know what does my application costs me. Because I can just take a contract from it, to then realize, oh, this is maybe very relevant for my application XYZ. I'm getting an operative problem. There I must have exactly, on this last layer,, also applications portfolio, service portfolio, die die Diskussion führen: Welche applicationen können wir rausnehmen? Wo können wir Qualität reduzieren? Können wir in die Cloud uns bewegen? Oder müssen wir wieder aus der Cloud zurück auf On-premise? Können wir was am Lizenzmodell ändern? Aber der Punkt ist, wir diskutieren das sozusagen inhaltlich und nicht mehr auf Kostenstellen-und Kostenarten-Niveau, was einen riesen Hebel hat. Ja, weil du einfach rauskommst, dass I understand. Costendruck is vielleicht then the aktuell höest driver, that then so was forward-schiebt. I have now first mal mitgenommen, that you da uns einige hacks mitgegeben hast. Einerseits, dieser neue Blick, weg vom IT-Controlling zum IT-Projektleiter, sondern genau andersherum, zu schauen, okay, was braucht es denn dafür? Dann der Aufbau oder dieser Start, so ein integriertes virtuelles Team aufzusetzen, das wirklich zusammen die Dinge bespricht und weggehen von diesen Kosten tabellen hin zu inhaltlichen Auseinandersetzungen. Haben wir auch im Privaten, brauchen wir jetzt fünf Accounts für dieselbe Leistung, reicht uns vier. Where gibt es Überschneidungen? Und auch dieses, das mögen wir sehr stark hier bei uns in der Podcast, dieses Simulieren bestimmter Szenarien. Das wird ja oftmals unterschätzt, dass das echt viel bringt, auch für das Verständnis aufzubauen von allen Parteien. Wir hatten das jetzt auch beim Thema Mergers and Acquisitions zum Beispiel. Diesen quarterly business review, das finde ich einen sehr coolen hack, das zu machen. Das heißt, vielleicht noch mal darauf eingehen. Du bist dann in der Position, wo du sagst, okay, lass uns mal jetzt in den nächsten Wochen so einen Termin initiieren. Ich bringe die Daten mit. Oder wie gehst du das an? So ein quarterly business review, wirklich einzustellen und durchzuführen? Weil sagen kann man ja viel, aber wie macht man es konkret? Um ehrlich zu sein, das ist eine der spannendsten Aufgaben in diesen Projekten, weil das ist ja eigentlich dieser LACMUS-Test. Wir können uns da viel ausdenken, aber hier geht es ja darum, zu sagen, wir leden das jetzt einmal durch. Wir machen so einen real test run, auch mit eigenen Daten. Also das ist nicht simuliert im Sinne von, wir tun We can see it. If we look at the SaaS-Lizenz and look at it, we also want to get something out of this prototype. So how do I get it? We prepare the following lizenzen. This is typically an outschnitt from the IT costs, where we SEO-Concept oder die Kostenmodellierung schon durchgeführt haben, dass wir sagen … Ein gutes Beispiel ist zum Beispiel immer Microsoft 365. Das sind immer relevante Kosten im Unternehmen und wir können da daran zeigen. Und wenn wir nur die SaaS-Lizenz uns anschauen, zu sagen: „Liebes business, du konsumierst folgende Lizenzen. Das ist die E5-Lizenz, eine E3-Lizenz. Du hast noch Visio plus Visio Pro plus Project on project pro. So, wir glauben, dass das nicht unbedingt notwendig ist, weil wir, und jetzt kommen die Konsumdaten, die wir zu den Kostendaten sozusagen hinzufügen. Wir haben gesehen in den Daten, die wir sozusagen von Microsoft bekommen, du hast X Personen, X User, die haben sich seit 90, 120, 180 Tagen nicht in Visio eingeloggt. Oder nicht in project. Nutzt ihr das überhaupt noch? Genau, nutzt ihr das. So. Und jetzt kann ich natürlich sagen, wir könnten euch das automatisch über eine Policy sozusagen entziehen, oder wollen wir in diesen Dialog kommen? Then geht das typischerweise los. Man guckt sich die User an, vielleicht gibt es eine Erklärung or whatever. So the dialog is schon mal content getrieben. Und dann kann man natürlich schon sagen, wir geben das zurück und diese Lizenzen stehen dann wieder anderen bereit. Also wir müssen nicht nachordern und wir benutzen einfach das, was wir haben, effizienter und reduzieren eigentlich diese ungenutzte Kapazität. Oder shiftet das woanders. . So it does niemandem weh. That has to be maybe also to say. This cost optimization, cost reduction. In some areas, it does weh because I have to give it back, but there are also other areas. There is just, okay, I don't use it. I give So a little like recycling, recycling. That is just smart. What we in privaten machen, why don't we do this in Unternehmen, in our SaaS-Landschaft, because it just has no one on the screen. You're asking us, the Unternehmen that's already been offered, from which we buy the information. Exactly. So the data is there. It's just, just to prepare the data, to provide it, to speak about. That sounds now simple. I think a quarterly business review is exactly the right forum to say, Okay, we have the IT-seite here, we have the business-seite here as a receiver, and we have noch Controlling, which the finance world brings. And then sprechen we jetzt einmal darüber. Und das ist ja auch keine drei, vier, fünf Stunden-Diskussion, wenn wir in so eine Kadenz reinkommen. Im ersten quarterly business review gucken wir uns die top 10 an, dann gucken wir uns die nächsten an und irgendwann wird man merken, okay, jetzt sind wir hinten sozusagen bei der Hochlaufkurve, bei den ganz Kleinen angekommen. Dann lohnt sich der Aufwand nicht mehr. Aber die großen Themen haben wir einfach abgefrühstückt. Alle wissen, wie so was abläuft und alle haben sozusagen diese neue Mentalität, ich kann hier auch im Kleinen etwas bewirken. Das ist ziemlich I can also, in the small, have a little bit of influence. I think, for all, it's ziemlich enrichernd. That is pretty much enriching. This is maybe also a good statement, because we come now to the end of our podcast. Vielen Dank, that you were there, Marc. It makes it clear, communication is auch in IT Controlling extrem wichtig, wie in allen anderen IT Teilen. Daher vielen Dank für deine Inputs und für deine Hacks. Und dann wünschen wir unseren Zuhören noch einen guten Tag. Ebenso. Hat mich gefreut, Andreas. Danke. Mach’s gut. Bis zum nächsten Mal. Ciao. Ciao.